1、第第9章章物流成本管理物流成本管理供应链视角的物流成本管理供应链视角的物流成本管理物流成本管理的相关问题物流成本管理的相关问题物流成本核算及控制物流成本核算及控制2022-6-222v供应链视角的物流成本范畴和层次供应链视角的物流成本范畴和层次v基于职能和制度层面的两种成本理念基于职能和制度层面的两种成本理念v供应链视角的物流成本管理理论供应链视角的物流成本管理理论9.1 供应链视角的物流成本管理供应链视角的物流成本管理2022-6-2239.1.1供应链视角的物流成本范畴和供应链视角的物流成本范畴和层次层次v供应链成本管理概念的发展u供应链成本管理就是分析和控制供应链成本的供应链成本管理就是
2、分析和控制供应链成本的方法和概念方法和概念。u供应链成本不仅仅包括供应链流程中发生的显示成本，还包括交易成本、委托代理成本、跨交易成本、委托代理成本、跨组织成本组织成本等，这些都是供应链成本管理的范畴。u供应链成本管理就是对发生在整个供应供应链成本管理就是对发生在整个供应链上的直接成本、作业成本、交易成本链上的直接成本、作业成本、交易成本进行分析、核算和控制的管理理念、手进行分析、核算和控制的管理理念、手段和方法。段和方法。2022-6-224作者作者概念概念特点特点Seuring供应链成本供应链成本核算核算(框架框架)供应链成本包括直接成本、作业成本和供应链成本包括直接成本、作业成本和交易成
3、本，寻找合适的合作伙伴来控制交易成本，寻找合适的合作伙伴来控制这些成本。这些成本。Kajuter前瞻式供应前瞻式供应链成本管理链成本管理有效成本管理包括以下特征：市场导向有效成本管理包括以下特征：市场导向型、整体性、预见性、连续性、共享和型、整体性、预见性、连续性、共享和跨职能。借助这一框架可以把握如何为跨职能。借助这一框架可以把握如何为满足特定任务和协调各种活动而构建成满足特定任务和协调各种活动而构建成本管理系统。本管理系统。Hines, Silvi,Bartolini, Raschi精益精益战略成战略成本管理模型本管理模型结合战略和经营两个层次来理解客户和结合战略和经营两个层次来理解客户和
4、流程，从增加客户价值上来管理成本流程，从增加客户价值上来管理成本Slagmulder跨组织成本跨组织成本管理管理将企业成本管理拓越工厂四壁，通过整将企业成本管理拓越工厂四壁，通过整合供应链合作企业的行为来降低供应链合供应链合作企业的行为来降低供应链成本。成本。Goldbach成本核算中成本核算中的组织设置的组织设置成本管理工具和战略必须由参与者实施，成本管理工具和战略必须由参与者实施，成本管理包括职能和制度两个角度。委成本管理包括职能和制度两个角度。委托代理关系在成本管理中具有重要作用托代理关系在成本管理中具有重要作用2022-6-225v基于供应链的物流成本概念范畴成本数据成本数据参与者参与
5、者成本管理工具成本管理工具组织设计成本管理的组织设置成本管理的组织设置成本管理的职能层次和制度层次成本管理的职能层次和制度层次职能层次职能层次以成本优化为目标的作业管理制度层次制度层次对做出成本相关决策的责任人的管理工具设计工具设计作业成本法目标成本法组织设置组织设置协调机制信任/权利关系成本管理成本管理2022-6-226v供应链视角下的三层次物流成本直接成本直接成本作业成本作业成本直接成本直接成本作业成本作业成本交易成本交易成本公公 司司公公 司司供应链供应链2022-6-227v基于职能和制度层面的作业成本法u理念：理念：企业的一般管理费用都是由各种活动引起的；这些活动与能够对成本产生积
6、极和消极影响的驱动因素联系在一起。u目标：目标：利用成本驱动因素，将一般管理费用以更合理的方式分摊到产品总成本。u方法：方法：识别那些与最终客户的效用无关的活动，以及活动中冗余消耗和不增值成本，并通过减少或完全剔除这类活动，或活动中的冗余和不增值成本，来优化一般管理费用。u管理：管理：进行成本核算并分摊到相应环节进行控制，特别关注对驱动因素的控制。9.1.2基于职能和制度层面的两种成基于职能和制度层面的两种成本理念本理念2022-6-228u作业流程诊断过程目标作业作业是客户所需要的吗?消除作业降低成本作业可以消除吗?作业耗费可以减少吗?作业包含不增值成本吗?作业没有精简的机会消除作业耗费消除
7、作业不增值成分否是否否否是是是2022-6-229v基于职能和制度层面的目标成本法u核心思想：吸收了客户满意度理念，并以假想的产品市场价格为出发点（）。（理想的资源投入是将资源投入到能够产生客户所期望的产品价值的那些产品. ）u“。”2022-6-2210u步骤：l市场推动型成本核算：市场推动型成本核算：通过对市场和竞争对手分析并制定市场价格后，公司（管理责任人）根据自己的期望（制度方面）确定期望得到的利润。 市场价格-利润=可接受的产品成本(Allowable cost)l计算可接受的产品成本(也称标准或通用成本)，两者比较，采取措施调整成本。u调整措施：l产品层次和零部件层次的目标成本措施
8、（职能方面),公司不同部门（制度方面）负责实施。2022-6-2211目标销售价格市场环境目标利润可接受的成本战略性成本缩减挑战产品层次的目标成本目标成本缩减目标当前成本零部件层次目标成本功能层次目标成本供应商市场驱动型成本核算零部件层次的目标成本法产品层次的目标成本法2022-6-2212v价值链理论v委托代理理论v交易成本理论v组织间成本管理理论9.1.3供应链视角的物流成本管理理供应链视角的物流成本管理理论论2022-6-2213价值链理论v价值链理论是哈佛大学商学院教授迈克尔波特于1985年提出的。v波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集
9、合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。2022-6-22142022-6-2215v波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企
10、业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”2022-6-2216委托代理理论v委托代理理论（Principal-agent Theory）上世纪30年代，美国经济学家伯利和米恩斯提出。v根据委托代理理论来分析处于物流系统中的企业，处理上游的企业所扮演的是代理方的角色，而下游企业是委托方角色。u逆向选择问题u道德风险问题2022-6-2217v逆向选择u市场上的交易双方在信息不对称的情况下，信息少的一方选择信息多的一方进行交易，就是逆向选择。u在构建供应链的过程中，核心企业一般都能清楚地掌握各合作伙伴候选人的报价,但对各合作伙伴候选人的质量, 缺乏足够的了解。u因此,经常
11、出现“劣品驱逐良品”的情况,将质量水平较高的候选人排除在供应链之外,而将质量水平较低的候选人纳入到供应链之中。l阿克洛夫的旧车市场模型u危害 l它导致当前供应链竞争力的下降l重新更换合作伙伴将导致交易费用的提高,包括与原有合作伙伴解除协议可能造成的违约损失、重新寻找合作伙伴并达成合作协议需要花费的费用、合作伙伴更换过程中的机会损失等 2022-6-2218v道德风险u在完成供应链的构建之后，委托代理关系即告确立，由于事后的信息和行动不对称，委托人无法观察到代理人的行为，代理人可能做出有损委托人利益的行动。 u当供应商按自身利益行动时，有时会给采购商带来损失。l如供应商采用低劣的原材料以获得成本
12、降低的好处l供应商不愿意加班而采取延迟交货 l在供不应求时供应商故意隐藏其技术和质量水平，不愿意为改进质量做出努力2022-6-2219交易成本理论v科斯的交易成本概念u利用市场机制进行交易的成本l发现价格成本获取有关的市场信息的成本l进行交易谈判签订交易契约的成本v威廉姆森的交易成本概念u事前交易费用：起草、谈判、保证落实某种契约的成本u事后交易费用：l适应性成本指签约双方对契约不能适应所导致的成本。 l讨价还价的成本指两方调整适应不良的谈判成本。 l建构及营运的成本为解决双方的纠纷与争执而必须设置的相关成本。 l约束成本为取信于对方所需之成本。 2022-6-2220组织间成本管理理论v组
13、织间成本管理是一种基于不同组织协调与合作的成本管理活动，突破了组织边界的局限，将成本管理拓展到各类中间组织，通过对组织间各项成本的规划和控制，实现总成本最低的目标。 v所有参与的企业应该认同这个观点：“我们同坐一条船”，并且要鼓励他们增加整个供应链的效率而不是他们自身的效率。v为了使组织间成本管理行之有效，任何改进措施取得的超额利润应该让所有参与的企业共享。这种共享可以刺激到所有参与企业可以更好的共同合作。v在供应链中，企业可以有三种途径来应用组织间成本管理来协调降低成本的活动。u它可以帮助企业、它的顾客和它的供应商寻求到新的方法来设计产品，以使得它可以在较低的成本下生产产品。u它可以帮助企业
14、和它的供应商寻求方法在生产的过程中更进一步的降低产品成本。u它可以帮助企业寻求方法使得企业间的交接地更有效率。2022-6-22219.2 物流成本管理的相关问题物流成本管理的相关问题v物流成本管理的内涵和要件物流成本管理的内涵和要件v物流成本构成及分类物流成本构成及分类v影响物流成本的因素及成本管理策略影响物流成本的因素及成本管理策略2022-6-22229.2.1物流成本管理的内涵和要件物流成本管理的内涵和要件v物流成本管理的内涵u物品从原料供应源到最终需求源的空间位置转移所消耗的各种活劳动和物化劳动的货币表现形式，以及无法用货币直接计量的隐性成本。u包括物品在运动过程中诸如运输、包装、仓
15、储、流通加工等各环节所支出的人力、物力、财力和精力的总和。 2022-6-2223v物流成本管理的意义u提升企业物流管理水平u降低企业产品价格u为社会节约财富2022-6-2224v物流成本管理的要件u明确交易成本的范畴u确定成本管理对象u制定成本标准u实施预算管理u实行责任成本管理u合理的技术改进2022-6-2225v物流成本构成u三层次成本细化l人员工资及福利l采购费用l产品推销费用l仓库保管费用l物流信息费用l贷款利息l反馈物流费用l交易成本9.2.2物流成本构成及分类物流成本构成及分类2022-6-2226v物流成本分类u按物流成本支出形式不同划分l本企业支付的物流成本l它企业支付的
16、物流成本u按物流活动构成划分l物流环节成本l信息流通成本l物流管理成本u按物流过程划分l采购物流成本l生产物流成本l销售物流成本l逆向物流成本2022-6-2227v影响物流成本的因素 除人的因素、组织结构、组织文化、管理水平和商业惯例的影响外，还有很多管理技术方面的因素。包括：u物流渠道u运输工具u存货控制和货物保管u产品废品率u管理成本及资金利用率9.2.3影响物流成本的因素及成本管影响物流成本的因素及成本管理策略理策略2022-6-2228v物流成本管理策略u控制物流成本l对物流各环节发生的成本进行有计划有步骤的管理，以达到预期设定的成本目标u压缩物流成本l利用物流和销售成本的关联性，通
17、过物流合理化安排来压缩成本。u平衡物流能力与客户期望 l同时实现客户期望与物流作业表现的一致性和可靠性，成本非常高。2022-6-22299.3 物流成本核算及控制物流成本核算及控制v物流成本核算及控制的概念框架物流成本核算及控制的概念框架v物流成本核算内容及流程物流成本核算内容及流程v物流成本核算方法物流成本核算方法v物流成本控制策略物流成本控制策略2022-6-22309.3.1物流成本核算及控制的概念框物流成本核算及控制的概念框架架v物流活动关系矩阵及决策区域.渠道和流程渠道和流程的结构的结构. .物流渠道物流渠道的构建的构建. .流程实施及流程实施及优化优化. .物流流程物流流程设计设
18、计关系维度关系维度活动维度活动维度流程设计流程实施渠道设计界面优化物流管理的活动物流管理的活动关系矩阵关系矩阵2022-6-2231v物流成本核算及控制的概念框架界面u活动、关系、成本维整合关系维度关系维度活动维度活动维度成本维度成本维度界面优化渠道设计流程实施流程设计直接成本交易成本流程成本概念框架概念框架2022-6-2232框架界面框架界面成本层次成本层次直接成本直接成本交易成本交易成本作业成本作业成本产品产品关系矩阵关系矩阵的决策区域的决策区域.渠道和流程的结构渠道和流程的结构 . .物流流程设计物流流程设计 . .物流渠道构建物流渠道构建 . .流程实施及优化流程实施及优化2022-
19、6-2233v物流成本核算内容u物流成本种类核算l在某一核算期内，企业发生了哪些物流成本？各是多少？ u物流成本位置核算l在某一核算期内，哪些物流位置发生了哪些成本？各是多少？ u物流成本承担者核算l在某一核算期内，企业为谁发生了哪些物流成本？各是多少？ 9.3.2物流成本核算内容及流程物流成本核算内容及流程2022-6-2234v物流成本核算流程u明确物流过程范围u明确物流功能范围u确定计算科目范围2022-6-22359.3.3物流成本核算方法物流成本核算方法v作业成本核算2022-6-2236作业成本核算v作业成本核算（activity based costiong,ABC法）u成本动因
20、理论v作业成本法的理论基础是：产品消耗作业，作业产品消耗作业，作业消耗资源并导致成本的发生。消耗资源并导致成本的发生。u作业成本计算在成本核算上突破产品这个界限，使成本核算深入到作业层次;它以作业为单位收集成本，并把“作业”或“作业成本池”的成本按作业动因分配到产品 u作业成本计算法通过选择多样化的作业动因进行制造费用分配，使成本计算特别使比重日趋增长的制造费用按产品对象化的过程大大明细化了，从而使成本的可归属性大大提高，而按照人为的标准间接地分配到有关产品的成本比重缩减到最低限度，从而提高了成提高了成本核算信息的准确性本核算信息的准确性。2022-6-22372022-6-22382022-
21、6-22399.3.4物流成本控制策略物流成本控制策略v物流一体化策略vQR成本控制法 vECR成本控制法 2022-6-2240物流一体化策略v企业物流的一体化就是消除阻碍物流有效运作的因素，通过相互协调和统一创造出最适宜的物流运行结构，从而降低各实体的运行成本。u纵向一体化u非纵向一体化2022-6-2241快速响应QRvQR(Quick Response)v出现的背景u20世纪70年代后半期，美国的纤维纺织业出现了大幅度萎缩的趋势，纺织品进口大幅度上升，到80年代初，进口产品几乎占据了美国纺织品市场的40%。u1984年美国84家大型企业结成了“爱国货运动协会”，该协会在积极宣传美国国产
22、品的同时，委托克特萨尔蒙公司调查、研究提升美国纤维产业竞争力的方法。2022-6-2242v整个服装供应链，从原材料到消费者购买，时间为历周：u11周在制造车间u40周在仓库或转运u15周在商店v这样长的供应链不仅各种费用大，更重要的是，建立在不精确需求预测上的生产和分销，因数量过多或过少造成的损失非常大。整个服装供应链系统的总损失每年可达25亿美元，其中23的损失来自于零售或制造商对服装的牌价处理以及在零售时的缺货。v进一步的调查发现，消费者离开商店而不购买的主要原因是找不到合适尺寸和颜色的商品，这项研究导致了快速反应策略的应用和发展。2022-6-2243vQR的含义uQR是指在供应链中，
23、为了实现共同的目标，零售商和制造商建立战略伙伴关系，利用EDI等信息技术，进行销售时点的信息交换POS以及订货补充等其他经营信息的交换，用多频度小数量配送方式连续补充商品，以实现缩短交货周期，减少库存，提高客户服务水平和企业竞争力的供应链管理方法。vQR成功的前提u零售商与厂商建立的战略伙伴关系2022-6-2244vQR成功的条件u必须改变改变传统的经营方式和革新企业的经营意意识和组织识和组织。u必须开发和应用现代信息处理技术现代信息处理技术，这是成功进行QR活动的前提条件。u必须实现信息信息的充分共享共享。u供应方必须缩短生产周期缩短生产周期，降低商品库存2022-6-2245（1）必须改
24、变传统的经营方式和革新企业的经营意识和组织。u企业不能局限于只依靠本企业独自的力量来提高经营效率的传统经营意识，要树立与供应链各方建立合作伙伴关系，努力利树立与供应链各方建立合作伙伴关系，努力利用各方资源来提高经营效率的现代经营意识。用各方资源来提高经营效率的现代经营意识。 u零售商在垂直型QR系统中起主导作用，零售店铺是垂直型QR系统的起始点。 u在垂直型QR系统内部，通过通过POSPOS数据等销售信息和成本信息数据等销售信息和成本信息的相互公开和交换公开和交换，来提高各个企业的经营效率。 u垂直型QR系统内各个企业之间的分工和协作范围和形式，消除消除重复业务和作业，建立有效的分工协作框架。
25、重复业务和作业，建立有效的分工协作框架。 u必须改变传统的事务作业的方式，利用信息技术信息技术实现事务作业无纸化和自动化。无纸化和自动化。 2022-6-2246（2）必须开发和应用现代信息处理技术u现代信息技术有商品条形码技术，电子订货系统（EOS），），POS数据读取系统，EDI系统，预先发货清单技术（ASN），），电子支付系统（EFT），），供应商管理库存（VMI），），连续补充库存计划（CRP）等。 2022-6-2247（3）必须实现信息的充分共享 u必须改变传统传统的对企业商业信息保密保密的做法。在销售销售信息、库存库存信息、生产生产信息、成本成本信息等方面与合作伙伴交流分享，并在
26、此基础上，要求各方在一起共同发现问题、分析问题和解决问题。 2022-6-2248（4）供应方必须缩短生产周期，降低商品库存 u缩短商品的生产周期生产周期（Cycle Time）。 u进行多品种少批量生产和多频度小数量配多品种少批量生产和多频度小数量配送，送，降低零售商的库存水平，提高顾客服务水平。 u在商品实际需要将要发生时采用JIT生产方式组织生产，减少供应商自身的库存水平减少供应商自身的库存水平。 2022-6-2249有效客户反应（ECR）vECR是Efficient Consumer Response的简写，其含义是有效客户反应有效客户反应。v“ECRECR是一种通过对制造商、批发商
27、和零售商各自是一种通过对制造商、批发商和零售商各自游离的经济活动的整合，以最低的成本，最快、游离的经济活动的整合，以最低的成本，最快、最好地实现消费者需求的流通模式最好地实现消费者需求的流通模式”vECRECR活动是一个过程，这个过程主要由贯穿供应链活动是一个过程，这个过程主要由贯穿供应链各方的各方的4 4个核心过程组成。个核心过程组成。vECRECR的策略主要集中在以下的策略主要集中在以下4 4个领域：有效的店铺个领域：有效的店铺空间安排，有效的商品补充，有效的促销活动和空间安排，有效的商品补充，有效的促销活动和有效的新商品开发与市场投入。有效的新商品开发与市场投入。2022-6-2250v
28、背景u它是1992年从美国的食品杂货业发展起来的一种供应链管理战略。这是一种分销商与供应商为消除系统中不必要的成本和费用并给客户带来更大效益而进行密切合作的种供应链管理战略。u在20世纪60年代和70年代，美国日杂百货业的竞争主要是在生产厂商之间展开的，在零售商和生产厂商的交易关系中生产厂家占据支配地位。u竞争重心是品牌、商品、经销渠道和大量的广告和促销u20世纪80年代特别是90年代以后，零售商和生产厂商的交易关系中，零售商占据主导地位。u竞争的重心转向流通中心、商家自有品牌、供应链效率和POS系统。2022-6-2251u在供应链内部，零售商和生产厂家之间为取得供应链主导权的控制，商家和厂
29、家为了占据零售店铺货架空间的份额展开着激烈的竞争，这种竞争的结果使得供应链的各个环节间的成本不断转移，导致供应链整体的成本上升，形成了交易关系双方一赢一输的局面。u从零售商角度来看，随着新的零售业态如仓储商店、折扣店的大量涌现，零售竞争更趋激烈。u从生产厂商的角度看，由于百货日杂技术含量不高，大量无实质差别的商品投入市场，使厂家竞争趋同化，主要直接或间接以降价方式向零售商促销，但这样做会大量牺牲厂家自身利益。u从消费者角度看，过渡竞争导致忽视消费者需求。大量诱导广告和促销活动来吸引消费者转换品牌。高价、眼花缭乱不甚满意的商品。给消费者造成损伤。2022-6-2252v两个基本点：u以顾客为中心
30、：向顾客提供能满足或超越他们要求的产品与服务。u一起工作（努力）：通过组织间合作才能达到更高的效率，让顾客得到最大的利益，创造最大的用户价值。2022-6-2253ECR与QR的比较v(一)QR与ECR的差异 uECR主要以食品行业为对象，其主要目标是降低供应链各环节的成本，提高效率。 uQR主要集中在一般商品和纺织行业，其主要目标是对客户的需求作出快速反应，并快速补货。 u这是因为食品杂货业与纺织服装行业经营的产品的特点不同：杂货业经营的产品多数是一些功能型产品，每一种产品的寿命相对较长（生鲜食品除外），因此，订购数量过多（或过少）的损失相对较小。 u纺织服装业经营的产品多属创新型产品，每一
31、种产品的寿命相对较短，因此，订购数量过多（或过少）造成的损失相对较大。 2022-6-2254v（l）侧重点不同。 uQR侧重于缩短交货提前期，快速响应客户需求；uECR 侧重于减少和消除供应链的浪费，提高供应链运行的有效性。 v（2）管理方法的差别。 uQR主要借助信息技术实现快速补发，通过联合产品开发缩短产品上市时间；uECR除新产品快速有效引入外，还实行有效商品管理、有效促销活动 v（3）适用的行业不同 uQR适用于单位价值高，季节性强，可替代性差，购买频率低的行业；uECR适用于产品单位价值低，库存周转率高，毛利少，可替代性强，购买频率高的行业。 v（4）改革的重点不同 uQR改革的重
32、点是补货和订货的速度，目的是最大程度地消除缺货，并且只在商品需求时才去采购。uECR改革的重点是效率和成本 2022-6-2255v(二) 共同特征 v表现为超越企业之间的界限，通过合作追求物流效率化。具体表现在如下三个方面： u1. 贸易伙伴间商业信息的共享 u2. 商品供应方进一步涉足零售业，提供高质量的物流服务 u3. 企业间订货、发货业务全部通过EDI来进行，实现订货数据或出货数据的传送无纸化 小结v供应链视角下的三层次物流成本供应链视角下的三层次物流成本u直接成本、作业成本、交易成本直接成本、作业成本、交易成本v作业成本法和目标成本法作业成本法和目标成本法u理念、方法理念、方法v价值链理论价值链理论v委托交易理论委托交易理论u逆向选择、道德风险逆向选择、道德风险v交易成本理论交易成本理论2022-6-2256vQRECRu概念、比较2022-6-2257
