1、n工作群体是为实现特定的目标，由共同工作的两工作群体是为实现特定的目标，由共同工作的两个或更多的个体组成的集合体。个或更多的个体组成的集合体。n小群体的特征：群体成员彼此之间有经常的、频小群体的特征：群体成员彼此之间有经常的、频繁的相互作用；群体成员都认为他们是本群体中繁的相互作用；群体成员都认为他们是本群体中的一员；其他人也认为他们属于同一群体；群体的一员；其他人也认为他们属于同一群体；群体具有其成员应共同遵守的规范；群体的存在是为具有其成员应共同遵守的规范；群体的存在是为了应付外界环境的挑战；小群体的人数不多，成了应付外界环境的挑战；小群体的人数不多，成员之间都有面对面的经常接触，并且彼此
2、相互了员之间都有面对面的经常接触，并且彼此相互了解。解。n假设群体和实际群体；假设群体和实际群体；n大型群体和小型群体大型群体和小型群体；n正式群体和非正式群体正式群体和非正式群体；n隶属群体和参照隶属群体和参照群体；群体；n同质群体和异质群体同质群体和异质群体。n松散群体、联合群体和集体；松散群体、联合群体和集体；n松散群体是指人们只在空间和时间上结成群体，松散群体是指人们只在空间和时间上结成群体，而群体成员并没有共同活动的内容、目的和意义；而群体成员并没有共同活动的内容、目的和意义；n联合群体的成员有共同活动的目的，但这种共同联合群体的成员有共同活动的目的，但这种共同活动只有个人意义；活动
3、只有个人意义；n集体是群体发展的高级阶段，把集体成员结合在集体是群体发展的高级阶段，把集体成员结合在一起的共同活动，不仅对每个成员有个人意义，一起的共同活动，不仅对每个成员有个人意义，而且有广泛的社会意义。而且有广泛的社会意义。群体与个人联系程度促进社会发展阻碍社会发展发 展 趋 向AB(1)先进集体型(2)一般集体型(3)中间型(4)一般反社会团伙型(5)黑社会团伙型若将群体分类按三个维度划分，如下图群体发展的五阶段模型群体发展的五阶段模型 塔克曼提出 群体 从形成到成熟1、定向性、定向性定向目标定向目标2、冲突和挑战、冲突和挑战解决问题必有冲突解决问题必有冲突3、内聚性、内聚性上升上升4、
4、迷惑、迷惑人与人之间的冲突发生人与人之间的冲突发生5、醒悟、醒悟解决人的冲突解决人的冲突6、承认、承认成熟成熟n如：新成立的组织，开始成员之间没有矛盾，共同如：新成立的组织，开始成员之间没有矛盾，共同致力于组织的创立和发展；组织发展到一定程度以致力于组织的创立和发展；组织发展到一定程度以后，问题就会出现后，问题就会出现以目标问题为核心以目标问题为核心以人问题为核心以人问题为核心 1 2 3 4 5 6 发展阶段高 成熟度 低发展高峰发展高峰形成震荡规范执行中止n一个人单独工作同有别人在场观察或与别人一起工作时相比，工作的效率很不相同。在一些埸合，有别人在埸或与别人一起工作，工作效率会有明显地提
5、高。这种现象称为社会助长作用。在另一些场合，有别人在场或与别人一起工作，工作效率不仅不会提高，反而会大大降低。这种现象被称为社会抑制作用。群体的静态研究群体的静态研究群体的动态研究群体的动态研究与冲突与冲突群体的研究群体的研究n群体规模的上限和下限n群体组成人员的奇数和偶数问题n群体规模与工作效率的关系 群体规模即组成一个群体的人数多少。任何工作群体都应有其最佳人数，也应有其上限和下限。群体人数与人均效率的关系是，往往获得最佳工作效率的群体规模有一个最佳值，当群体规模是这个最佳值时，人均效率最高。应当指出，不同的工作任务、不同的工种、不同的机械化程度以及工作的不同熟练水平等因素，决定着不同的群
6、体应有不同的最佳人数、不同的上限和下限。n群体结构是指群体成员的组成成分。群体成员的结构可以分为不同的方面，如年龄结构、能力结构、知识结构、专业结构、性格结构，以及观点、信念结构等。群体结构就是指这些结构的有机结合。n群体结构的同质性和异质性；群体结构的同质性和异质性；n领导班子结构：年龄结构、知识和专业结构、能力结构、性格结构。n完成组织任务；完成组织任务；n满足职工的需要：获得安全感、满足社交满足职工的需要：获得安全感、满足社交的需要、满足自我确认的需要、满足自尊的需要、满足自我确认的需要、满足自尊的需要、增加自信、增加力量感、其他。的需要、增加自信、增加力量感、其他。n角色是人们对处于一
7、定地位的个人所期望角色是人们对处于一定地位的个人所期望的行为模式；的行为模式；n角色冲突；角色冲突；n角色制造；角色制造；n角色承担。角色承担。n有助于群体保证其成员执行的行为能对群有助于群体保证其成员执行的行为能对群体和组织绩效做出贡献，并防止阻碍达到体和组织绩效做出贡献，并防止阻碍达到群体与组织目标和绩效的行为；群体与组织目标和绩效的行为；n有利于对群体成员行为的控制；有利于对群体成员行为的控制；n有利于对群体中各成员进行绩效评定；有利于对群体中各成员进行绩效评定；n当群体成员有变化时，可帮助群体的新成当群体成员有变化时，可帮助群体的新成员学习承担角色的正确方式。员学习承担角色的正确方式。
8、n群体规范是指群体对其成员行为的共同期望，大群体规范是指群体对其成员行为的共同期望，大部分并非明文规定，而是约定俗成的；部分并非明文规定，而是约定俗成的；n规范的形成：模仿、暗示、顺从等心理因素；规范的形成：模仿、暗示、顺从等心理因素；n群体规范的内容：群体规范的内容：P282-283；n群体规范的功能：群体支柱的功能、评价准则的群体规范的功能：群体支柱的功能、评价准则的功能、对群体的约束功能、行为矫正功能；功能、对群体的约束功能、行为矫正功能；n遵从和违反群体规范的利弊：遵从和违反群体规范的利弊：P284。n群体大多数成员的意见会产生一种无形的群体大多数成员的意见会产生一种无形的力量，它使群
9、体内每一个成员自觉不自觉力量，它使群体内每一个成员自觉不自觉地保持与大多数人的一致性，这就是群体地保持与大多数人的一致性，这就是群体压力；压力；n理智压力、感情压力、舆论压力、心理隔理智压力、感情压力、舆论压力、心理隔离和离和“暴力暴力”压力；压力；n理智讨论、理智讨论、“怀柔怀柔”政策、政策、“铁腕铁腕”政策政策和开除政策。和开除政策。n群体控制其成员的能力依赖于新参加群体群体控制其成员的能力依赖于新参加群体的人在多大程度上学会在群体中的角色、的人在多大程度上学会在群体中的角色、规章制度和规范；规章制度和规范；n新成员学习群体角色、规则和规范的过程，新成员学习群体角色、规则和规范的过程，就是
10、他们在群体中社会化的过程。就是他们在群体中社会化的过程。n角色定向是群体成员对不同情景作出反应角色定向是群体成员对不同情景作出反应的特殊方式；的特殊方式；n制度化角色定向（角色承担）和个体化角制度化角色定向（角色承担）和个体化角色定向（角色制造）。色定向（角色制造）。n集体与个体策略；集体与个体策略；n正式与非正式策略；正式与非正式策略；n顺序策略与随机策略；顺序策略与随机策略；n固定策略与可变策略；固定策略与可变策略；n连续策略与断续策略；连续策略与断续策略；n剥夺策略与关照策略。剥夺策略与关照策略。n一、潜在绩效一、潜在绩效n二、社会惰性二、社会惰性n一、合力的相互依存关系一、合力的相互依
11、存关系n二、顺序的相互依存关系二、顺序的相互依存关系n三、交互的相互依存关系三、交互的相互依存关系n所谓决策，是在面临某种问题情况下，组织或个所谓决策，是在面临某种问题情况下，组织或个人为了实现某种目标，在两个以上的备择方案中，人为了实现某种目标，在两个以上的备择方案中，选择一个方案的分析判断过程。选择一个方案的分析判断过程。n定义的要点：定义的要点：n第一，决策要有一个明确的目标。第一，决策要有一个明确的目标。n第二，决策是一个过程。第二，决策是一个过程。n第三，决策要有两个以上可行的备选方案。第三，决策要有两个以上可行的备选方案。n第四，决策结果是选择一个较为满意的方案第四，决策结果是选择
12、一个较为满意的方案。n按主体的决策方式可分为经验决策和科学决策；按主体的决策方式可分为经验决策和科学决策；n按目标涉及的规模和影响程度可分为战略决策和按目标涉及的规模和影响程度可分为战略决策和战术决策；战术决策；n按决策内容的具体情况可分为程序性决策和非程按决策内容的具体情况可分为程序性决策和非程序性决策；序性决策；n按决策所具有的条件和可靠程度不同可分为确定按决策所具有的条件和可靠程度不同可分为确定型决策、风险型决策和不确定决策。型决策、风险型决策和不确定决策。n战略决策是关于国家或某种组织长远发战略决策是关于国家或某种组织长远发展的具有宏观性、全局性和方向性特征展的具有宏观性、全局性和方向
13、性特征的一种决策；的一种决策；n战术决策是指为了实现战略决策目标而战术决策是指为了实现战略决策目标而制定的组织活动开展方式和方法上的决制定的组织活动开展方式和方法上的决策。策。n程序性决策是指对重复出现、常规的程序性决策是指对重复出现、常规的和例行的问题，组织可以制定一套处和例行的问题，组织可以制定一套处理问题的固定程序，以便有章可循。理问题的固定程序，以便有章可循。n非程序性决策是指对偶然发生的、性非程序性决策是指对偶然发生的、性质不明的、结构不良的问题进行的决质不明的、结构不良的问题进行的决策。策。n确定型决策是指影响决策的主要因素只有一种自然状态，对这种状态下的决策后果可以事先获知。因而
14、决策具有确定性；n风险型决策又叫随机决策，是指影响决策的主要因素是几种自然状态，这些自然状态出现的可能性事先虽可知道，但决策后出现什么样的结局，决策者仍然无法预知，因而无论采用哪种方案都存在一定风险；n不确定型决策是指影响决策的主要因素是几种自然状态，决策者不了解各状态的实际，也不了解其出现的概率，需要进行综合分析才能作出决策。三、决策过程的结构模型（4-1）何毓琦（Y.C. Ho）19821983决策过程的结构模型（4-2） 决策过程的结构模型（4-3）R. A. Howard 描述性决策过程决策人的反应迷茫忧虑思考举棋不定行动赞誉抱怨高兴遗憾条件：状态的不确定性环境的复杂性动态性利益冲突资
15、源的有限性选择信息偏好创造性创造性价值观价值观观察力观察力直觉逻辑上无法校验决策后果（实施）西蒙(Simon)对决策过程的表述（4-4）情报阶段 设计活动阶段 抉择Simon 对 Howard 的决策分析过程并不完全赞成。四、决策行为的心理特征l决策心理，是指管理者在决策中的心理现象、个性特征及其心理活动过程；l决策行为本身就是一个思维过程，就是对发展着的事物的认识不断深化的过程，同时也是不断采取行动解决问题产生方案的过程。有限理性提出的理由l人的知识并不完备l预测的困难l可能的行动方案不完全l现实决策环境高度不确定和复杂，人的能力有限l决策人价值取向和决策目标并不总是始终一致的。有限理性具体
16、表现l在情报阶段，不同经验和背景的决策人对决策环境的认识不同；l在设计阶段，决策人不试图找出所有可能方案，而是寻求满意的决策方案；l在抉择阶段，决策者遇到满意方案便会终止。Murphys law：Anything that can go wrong will go wrongl 任何事都没有表面看起来那么简单；l 所有的事都会比你预计的时间长；l 会出错的事总会出错；l 如果你担心某种情况发生，那么它就更有可能发生。l 墨菲定律的原话是这样说的：l If there are two or more ways to do something, and one of those ways can
17、result in a catastrophe, then someone will do it.l (如果有两种选择，其中一种将导致灾难，则必定有人会作出这种选择。)1、别试图教猫唱歌，这样不但不会有结果，还会惹猫不高兴？2、别跟傻瓜吵架，不然旁人会搞不清楚，到底谁是傻瓜？3、不要以为自己很重要，因为没有你，太阳明天还是一样从东方升上来？4、笑一笑，明天未必比今天好。5、好的开始，未必就有好结果；坏的开始，结果往往会更糟。处事原则1、你若帮助了一个急需用钱的朋友，他一定会记得你在他下次急需用钱的时候。2、有能力的让他做；没能力的教他做；做不来的管理他。3、你早到了，会议却取消；你准时到，却还
18、要等；迟到，就是迟了。4、你携伴出游，越不想让人看见，越会遇见熟人。l 东西越好，越不中用。l 一种产品保证60天不会出故障，等于保证第61天一定就会坏掉。l 东西久久都派不上用场，就可以丢掉；东西一丢掉，往往就必须要用它。l 你丢掉了东西时，最先去找的地方，往往也是可能找到的最后一个地方。l 你往往会找到不是你正想找的东西。l 你出去买爆米花的时候，银幕上偏偏就出现了精彩镜头。l 另一排总是动的比较快；你换到另一排，你原来站的那一排，就开始动的比较快了；你站的越久，越有可能是站错了排。l 等公车的时候，往往不是你想等的车已经过去好几趟，而你等的车还是没有出现。l一位高层管理人员曾经说过：“有
19、时人们必须为自己的关键决策穿上数据的外套，以使它容易被接受或符合别人的口味，不过这种修饰常常发生在作出决策之后。”优点：优点：n集思广益，集中更多、集思广益，集中更多、更全面的知识更全面的知识n增加对决策的支持增加对决策的支持n有利于组织成员的沟有利于组织成员的沟通通缺点：缺点：n耗时，速度慢耗时，速度慢n集体负责掩盖个人责集体负责掩盖个人责任任n可能受到乐队效应、可能受到乐队效应、从众效应的影响从众效应的影响n“冒险转移冒险转移”现象：责任分摊假设、领导现象：责任分摊假设、领导人物作用假设、社会比较作用假设、效用人物作用假设、社会比较作用假设、效用改变的假设、改变的假设、“文化放大文化放大”
20、假设；假设；n“小集团思想小集团思想”：顺从性思维、有倾向性：顺从性思维、有倾向性的选择信息、盲目乐观情绪、相信群体无的选择信息、盲目乐观情绪、相信群体无所不能、首创精神的假象。所不能、首创精神的假象。n头脑震荡法；头脑震荡法；n德尔菲法；德尔菲法；n提喻法；提喻法；n方案前提分析法；方案前提分析法；n非交往型程式化决策术。非交往型程式化决策术。n群体对其成员的吸引力以及群体成员彼此群体对其成员的吸引力以及群体成员彼此之间的吸引力就是群体的凝聚力。之间的吸引力就是群体的凝聚力。二、影响群体凝聚力的因素 群体凝聚力群体凝聚力信息沟通状况 群体目标结构 群体规范性质 群体规模大小 群体的领导方式
21、群体的地位 群体与外部的关系 成员的个性特征 内聚力与生产效率 n意见沟通，是指人与人之间传达思想、观点或交换情报信意见沟通，是指人与人之间传达思想、观点或交换情报信息的过程；包括意义的传递与理解；息的过程；包括意义的传递与理解；n沟通的功能：搜集资料、改变行为、建立及改善人群关系；沟通的功能：搜集资料、改变行为、建立及改善人群关系；n沟通的原理：沟通是思想、事实、信念、态度和感受等的沟通的原理：沟通是思想、事实、信念、态度和感受等的传递和接收；目的使让接收者理解发送者所要传递信息；传递和接收；目的使让接收者理解发送者所要传递信息；如果沟通是有效的，它将在两人之间建立一座桥梁使他们如果沟通是有
22、效的，它将在两人之间建立一座桥梁使他们共享认识与感受；达到信息交流的目的并不是沟通的本质；共享认识与感受；达到信息交流的目的并不是沟通的本质；沟通更重要的意义在于传递想法而非传递信息本身，让语沟通更重要的意义在于传递想法而非传递信息本身，让语言与行为引导听者产生你所希望的想法才是真正有效的沟言与行为引导听者产生你所希望的想法才是真正有效的沟通。通。案例信息源：发送者有某项信息需要向接受者传递；信息源：发送者有某项信息需要向接受者传递；编码：发送者将这些信息译成接受者可以理解的一系列编码：发送者将这些信息译成接受者可以理解的一系列符号，以便进行信息传递；符号，以便进行信息传递；传递：发送者选择沟
23、通渠道，以一定的媒体来传递传递：发送者选择沟通渠道，以一定的媒体来传递接收：接收者接收这些符号；接收：接收者接收这些符号；译码：接收者把接收到的编码译成具有特点含义的信息；译码：接收者把接收到的编码译成具有特点含义的信息；理解：接受者对信息作出一定的解释和理解；理解：接受者对信息作出一定的解释和理解；反馈：发送者通过反馈来了解他所想传递的信息是否被反馈：发送者通过反馈来了解他所想传递的信息是否被对方准确无误的接受。对方准确无误的接受。沟通的过程沟通的过程噪声噪声信息传递过程中的干扰因素信息传递过程中的干扰因素理解理解信息源信息源接受接受传递传递编码编码译码译码噪声噪声噪声噪声噪声噪声噪声噪声信
24、息源信息源接收接收传递传递编码编码译码译码反馈反馈n按组织系统可分为：正式的沟通系统与非按组织系统可分为：正式的沟通系统与非正式的沟通系统；正式的沟通系统；n按沟通流动的方向：下行沟通、上行沟通按沟通流动的方向：下行沟通、上行沟通和平行沟通；和平行沟通；n单向沟通和双向沟通；单向沟通和双向沟通；n按沟通的方法：书面沟通和口头沟通。按沟通的方法：书面沟通和口头沟通。有效沟通的障碍：有效沟通的障碍：个人因素个人因素选择性接受、沟通技巧的差异；选择性接受、沟通技巧的差异； 人际因素人际因素相互信任、信息的可靠度、双方的相互信任、信息的可靠度、双方的相似程度；相似程度；结构因素结构因素地位差别、信息传
25、递链、团体的规地位差别、信息传递链、团体的规模和空间约束；模和空间约束； 技术因素技术因素语言、非语言暗示、媒介的有效性语言、非语言暗示、媒介的有效性和信息过量。和信息过量。是一种建立在不损害、甚至改善和巩固人际关系的前提形式下进行的，具有解决特定问题的建设性作用；关键是要会 “换位思考”；建设性沟通强调沟通信息的完全性和对称性原则；建设性沟通中的三个合理定位原则；建设性沟通中的积极倾听技巧；建设性沟通中的非语言沟通。n圆形；圆形；n链形；链形；n轮形；轮形；nY形；形；n全通道式。全通道式。正式沟通网络ABCD链式ABECD轮式ABECD圆式星式ABCDEY链式ACBDEn传播方式：单线式、
26、流言式、偶然式和集传播方式：单线式、流言式、偶然式和集束式；束式；nE=N（H-C）；）；n散布小道消息不利于组织目标的完成；小散布小道消息不利于组织目标的完成；小道消息盛行往往是正式沟通渠道不通畅造道消息盛行往往是正式沟通渠道不通畅造成的。成的。概念：心理学上理解为两种目标的互不相容和互相排斥；分类：n按冲突的形式分为目标冲突、认知冲突、情感冲突和行为冲突；n按冲突层次与规模分为个人心理冲突、群体中个人的冲突、群体之间的冲突；n按照群体的本质及产生的结果分为建设性冲突和破坏性冲突。冲突的根源冲突的根源 冲突根源于冲突各方利益追冲突根源于冲突各方利益追求的多样化且趋向无限大，但社求的多样化且趋
27、向无限大，但社会或组织所能供给的资源却十分会或组织所能供给的资源却十分有限。有限。 所以，冲突是无所不在的。所以，冲突是无所不在的。 二、个人内心的冲突二、个人内心的冲突冲突的层次之一冲突的层次之一三、个人间的冲突三、个人间的冲突冲突的层次之二冲突的层次之二四、群体内部的冲突四、群体内部的冲突冲突的层次之三冲突的层次之三群体间的冲突群体间的冲突冲突的层次之四冲突的层次之四部门间的冲突部门间的冲突冲突的层次之五冲突的层次之五前提条件沟通结构个人因素认识到的冲突感受到的冲突处理冲突的意向竞争合作妥协迁就回避阶段1：潜伏期阶段2：认知期阶段3：行为意向公开冲突一方行为对方反应提高组织绩效降低组织绩效
28、阶段4：行为阶段5：结果冲突的发生和发展过程五、冲突的过程绩效群体冲突与绩效六、冲突管理方法n间接：减少互相依赖、隔离、缓冲、设置联络人角色、目标升级、交上级处理、资源开发；n直接：回避、竞争、迁就、协作、折中；n激发冲突：利用沟通、引进外人、调整组织结构、任命批评者。 竞争型：坚持斗争，维护己方利益，寸步不让，一般认为自己完全正确，道义上，实力上占有绝对优势时，采用此种方式； 回避型：淡化掩盖和退出冲突，不激化双方矛盾，不满足任何一方的利益。一般在认为冲突本身是枝节问题，或者认为彻底解决冲突会造成严重破坏时使用； 体谅型：忍让为怀，息事宁人，不坚持自身的利益，当自身确有不正确之处，和谐和稳定
29、更有价值时，可以采用这种解决方法； 合作型：满足双方利益，相互吸引对方合理化的建议，强调建设型的处理方式方法。当冲突和矛盾有利于工作的改进和开展时，通过协商和仲裁方法能够解决问题时，可采用此法； 妥协型：采用中庸的解决方法，双方都做出一定的让步，当双方势均力敌的情况下采用。n距离的远近；距离的远近；n交往的频率；交往的频率；n态度的相似性；态度的相似性；n需要的互补性。需要的互补性。 人与人不能相处是因为人们彼此心存害怕， 人们感到害怕是因为彼此不了解， 人们有这样的不了解， 是因为彼此没有好好沟通。要学要学沟通沟通技巧技巧首先要首先要改变自己的想法改变自己的想法因为因为最大的敌人就是自己最大
30、的敌人就是自己n一个越专业的人就要越会沟通，一个越专业的人就要越会沟通，越成熟的麦穗，越懂得弯腰；越成熟的麦穗，越懂得弯腰；越懂得弯腰才会越成熟。越懂得弯腰才会越成熟。n黑幼龙说：黑幼龙说：“当老板，先学会当园丁和哑当老板，先学会当园丁和哑巴。巴。”而现代领导者的第一堂课就是沟通。而现代领导者的第一堂课就是沟通。n园丁：关心员工，懂得赞美。园丁：关心员工，懂得赞美。n哑巴：学会倾听，而且要用心的听。哑巴：学会倾听，而且要用心的听。犹太犹太人说：人说：“人生来只有一个嘴巴，却有两个人生来只有一个嘴巴，却有两个耳朵，它的目的就是为了听别人怎么讲。耳朵，它的目的就是为了听别人怎么讲。”所以人应该要会
31、快快的听，慢慢的说。所以人应该要会快快的听，慢慢的说。 每一株玫瑰都有刺，正如每一个人每一株玫瑰都有刺，正如每一个人 的性的性 格中都有你不能容忍的地方。爱护一朵格中都有你不能容忍的地方。爱护一朵 玫瑰并不是努力把它的刺拔除，只能学玫瑰并不是努力把它的刺拔除，只能学 习如何不被它的刺所伤，还有如何不让习如何不被它的刺所伤，还有如何不让 自己的刺伤了别人。自己的刺伤了别人。道德：道德：道德常常能弥补智慧的缺陷，然而，智慧道德常常能弥补智慧的缺陷，然而，智慧却永远填补不了道德的空白却永远填补不了道德的空白不后悔：不后悔：面对人生，既要有当机立断的决心，更面对人生，既要有当机立断的决心，更要要 有永
32、不后悔的气魄有永不后悔的气魄！不放弃。不放弃。 1.1.人生永远不要走捷径。人生永远不要走捷径。 2. 2.永远不要对可能是坏事的事情好奇。永远不要对可能是坏事的事情好奇。 3. 3.永远不要在仇恨和痛苦的时候作决定永远不要在仇恨和痛苦的时候作决定。只要你还活着，一切都来得及生活就像一面镜子，你对它笑，它就对你笑群体的涵义一定的行为规范相互作用、相互影响、相互依赖扮演一定的角色成员意识到彼此同属一群群体的概念正式群体与非正式群体正式群体与非正式群体l正式群体：由正式文件明文规定的群体，群体成员有固定的编制，有规定的权利与义务，有明确的职责分工；l非正式群体：没有正式规定的群体，其成员之间的相互
33、关系带有明显的情绪色彩，以个人之间的好感、喜爱为基础。隶属群体和参照群体隶属群体和参照群体l参照群体：又称标准群体、榜样群体，指这种群体的标准、目标和规范会成为人们行动的指南，成为人们要努力达到的标准。设立参照群体在现实生活中对精神文明的发展有一定的作用。同质性和异质性同质性和异质性l同质性：群体成员在年龄、性格、能力、知识等方面都比较接近，相反即异质性；l在下述条件下，同质结构的群体会有高效率：工作比较单纯，不需要复杂的知识与技能；工作需要成员的密切配合；工作是连锁性的；l在下述条件下，异质结构的群体会有高效率：工作比较复杂；决策过程不能太快；工作需要有创造性。群体规范案例l 某大学青年教师
34、宿舍的一层，门对门十间房，住了6个系的18名青年教师。这是一个由年龄、地位和收入大致相同者组成的松散生活群体。用电规则上赫然规定：严禁使用电炉，违者重罚。然而除一间例外都有电炉，而且公开推广了一种偷电方法：在各自门外的电度表进出线间跨接了一马蹄形导线。月末校动力科派人抄录电表时暂时拆去。半年中曾有两间房因忘了拆去被抓住，各罚款30元，大家表示同情。此外相安无事。每到吃饭时小炒大煮，充满欢笑。他们这种行为显然是与正式规范、特别是师德相背离的，但他们的规范是：群体规范案例群体规范案例l（1）与贪污、受贿、以权谋私，大发横财相比，白用一点电微不足道，工资这么低还完成教学任务就够高尚的了。l（2）这年
35、头人际关系第一，谁也犯不着反对别人，更不能去告状。l（3）不与大家一致，要受孤立。l人们对唯一不用电炉者说：“夫子，你真是洁身自好啊！”被问者立感压力，连忙辩解：“不不，我是懒，不爱做饭。”证明他的确没有揭发，算是对群体没有危险的人。就你逞能，大家都是隔天生蛋，你为什么天天生蛋？他特殊！秀才买柴秀才买柴l有一个秀才去买柴，他对卖柴的人说：“荷薪者过来！”卖柴的人听不懂“荷薪者”（担柴的人）三个字，但是听得懂“过来”两个字，于是把柴担到秀才前面。 秀才问他：“其价如何？”卖柴的人听不太懂这句话，但是听得懂“价”这个字，于是就告诉秀才价钱。 秀才接着说：“外实而内虚，烟多而焰少，请损之。（你的木柴
36、外表是干的，里头却是湿的，燃烧起来，会浓烟多而火焰小，请减些价钱吧。）”卖柴的人因为听不懂秀才的话，于是担着柴就走了。完全性和对称性原则 完全性是指沟通中是否提供了全部的必要信息（在管理环境中信息不完全的情况是十分常见的） 对称性是指提供的信息对沟通双方应该是准确对称的，是要求提供精确的信息（精确性要求沟通要根据环境和对象的不同采用相应的表达方式，从而帮助对方准确领会全部的信息）；对称性的另一个要求就是沟通者应采用双方都能接受的表达方式采用双方都能理解的媒介手段采用恰当的语言表达方式。合理定位原则对事不对人批评方式，问题导向而非人身导向；责任导向原则在沟通中引导对方承担责任；事实导向的原则遵循
37、事实导向原则能很好的做到对事不对人。第四编 组织心理第十四章 领导心理第一节 领导概述一、领导与领导者 领导是一种行为和影响力，可以引导和激励人们去实现组织目标，是在一定条件下实现组织目标的行动过程； 领导是一个动态过程；领导的有效性（L）取决于领导者（i）个人素质、能力与被领导者（b）、环境（e）三者的相互作用的函数关系，即 L=f（i，b，e）； 领导者的行为要素：支持、促进相互关系、强调目标、协助工作。二、领导者应具备的基本条件 技术技能：是一个人从事具体的操作性工作所需的知识和能力 ； 人文技能：是有效地与他人共事和建立团队合作的能力 ； 观念技能：是按照模型、框架和广泛关系进行思考的
38、能力 。第十四章 领导心理第二节 特性理论领导理论发展阶段 领导特质理论阶段：领导特质理论阶段： 20 世纪初到世纪初到 30 年代，注重研究领导者年代，注重研究领导者的性格、素质方面的特征；研究内容包括：身体特征、个性的性格、素质方面的特征；研究内容包括：身体特征、个性特征和才智特征等；特征和才智特征等； 领导行为理论阶段：领导行为理论阶段：20 世纪世纪 40 到到 60 年代后期，以研究领年代后期，以研究领导行为为主。研究者从领导者的风格和领导应起的作用入手导行为为主。研究者从领导者的风格和领导应起的作用入手，把领导者的行为划分为不同的领导类型，分析各类领导行，把领导者的行为划分为不同的
39、领导类型，分析各类领导行为的优缺点并进行相互比较；为的优缺点并进行相互比较； 领导权变理论阶段：领导权变理论阶段：20 世纪世纪 70 年代迄今，重点是研究在不年代迄今，重点是研究在不同的环境条件下领导行为的有效性问题。同的环境条件下领导行为的有效性问题。领导的特质理论 领导特质理论着重研究领导者的人格特质，认为个体生来就具有某些特质，领导者的特质当然也是固有的，与生俱来的，就是这些特质使得他们脱颖而出成为领导； 进取心、领导意愿、正直与诚实、自信、智慧、与工作相关的知识和技能、（高自我监控者）； 现代领导理论认为领导是一个动态过程，领导者的特性品质是可以通过实践活动培养和造就的； 不成功的原
40、因：忽视了下属的需要；没有指明各种特质之间的相对重要性；没有对因与果进行区分；忽视了情境因素。第十四章 领导心理第三节 风格理论勒温的领导行为理论勒温的领导行为理论 专制型的领导者，他们只注重工作的目标，仅关心工作的专制型的领导者，他们只注重工作的目标，仅关心工作的任务与效率；但对团队的成员不够关心，被领导者与领导任务与效率；但对团队的成员不够关心，被领导者与领导者之间的社会心理距离比较远。者之间的社会心理距离比较远。 民主型的领导者，他们注重对团体成员的工作加以鼓励及民主型的领导者，他们注重对团体成员的工作加以鼓励及协助，关心并满足团体成员的需要，营造一种民主与平等协助，关心并满足团体成员的
41、需要，营造一种民主与平等的氛围，团体成员有较强的工作动机，责任心也比较强。的氛围，团体成员有较强的工作动机，责任心也比较强。 放任型的领导者，他们采取的是无政府主义的领导方式，放任型的领导者，他们采取的是无政府主义的领导方式，对工作与团体成员的需要都不重视，无规章、无要求、无对工作与团体成员的需要都不重视，无规章、无要求、无评估，且工作效率低、人际关系淡薄。评估，且工作效率低、人际关系淡薄。 唐纳巴恩与熊密特发展一种领导行为的光谱。唐纳巴恩与熊密特发展一种领导行为的光谱。 领导行为的光谱第十四章 领导心理第四节 行为理论领导的行为理论 行为论认为，领导者最重要的方面不是领导者个人素质而是在各种
42、不同环境中领导人做些什么； 美国俄亥俄州立大学俄亥俄州立大学的研究：把影响领导行为的因素概括为结构维度和关怀维度两大类； 布莱克和莫顿的管理方格论管理方格论：方格理论表明的并不是得到的结果，而是为达到这些结果领导者应该考虑那些主要因素。领导行为四分图领导管理方格论领导管理方格论第十四章 领导心理第五节 应变理论领导权变理论 基本观点：没有绝对有效的领导方式，任何一种方式都要考虑环境因素； 费德勒模式费德勒模式指出有效的群体绩效取决于以下两个因素的合理匹配：领导者风格和情境对领导者的控制和影响程度； 罗伯特豪斯与特伦斯米切尔的路径路径目标理论目标理论。 弗鲁姆与耶顿的领导参与模型； 卡曼的领导生
43、命周期理论； 赫塞布兰查德的情境理论情境理论：领导者的行为要与被领导者的准备程度相适应，也就是说领导风格要根据环境及员工的变化而改变；第十四章 领导心理第六节 领导理论研究的新动向一、领导成员交换理论 又称领导的垂直双向连接模式，该理论认为领导者对下级是区别对待的，是有亲疏之分的； 与“圈内”（in-group）人的关系以及与“圈外” （out-group）人的关系； 这种理论还缺乏充分的证据，没有说明下级如何成为“圈内”人以及上下级之间的交换关系是如何运作的。领导成员交换理论二、领导归因理论 主要是研究领导者对成绩不佳的下级的“病因”如何判断，并如何据此作出反应； 主要过程：领导人根据对后进
44、下级行为表现及所处环境的观察，作出归因的分析与判断；再据归因结果，作出相应的行为反应； 启发：领导要有见机行事的灵活处置权，就能提高领导效能。三、领导魅力理论 多数学者认为有魅力的领导行为是可以通过训练而习得的； 但领导者魅力的实质在于思维深刻、具有远见卓识，这是人们很难在短时期内学到的； 如果有魅力的领导过分强调自己个人的需要高于一切，要求下级对自己绝对顺从，或者利用高超的说服能力诱导或操纵下级，则可能产生不良的结果。四、通过授权而领导管理者从控制者转变为支持者MMMM传统的等级制传统的等级制管理者作为团管理者作为团队的中心队的中心管理者向团队管理者向团队成员授权成员授权管理者是同事管理者是
45、同事和合作者和合作者管理者支持管理者支持整个整体整个整体五、超越型领导理论 超越型领导者会帮助下级发现、利用和最大限度地发挥自己的能力；要求下级进行自我领导，把下级培养成自我领导者； 超越型领导者培养下级的自我领导是通过行为训练和认知训练两种途径来实现的。五、领导学理论研究的最新发展 罗伯特豪斯提出了“基于价值观的领导学”Value-based Leadership（VBL）理论； VBL理论的定义定义； VBL的组成要素组成要素； 基于价值观的领导过程； 价值观型领导者的个人魅力：拥有个人魅力的价值型领导与追随者之间的关系更具活力。VBL理论对中国组织的管理启示（3-1） 1.尽管个人特质不
46、是保证领导成功的充分条件，但是不可否认，成功的领导者总是具有一些独具魅力的个性。例如，具有鲜明崇高的价值观、诚信、有远见、能鼓舞人心、有才干、自律等等。具有一些良好的个人素质可以帮助领导者进行更有效的管理。 2.随着知识经济时代的到来，人们的工作环境和方式都发生了巨大的变化，知识型员工的物质满足有了很大的提高，只依靠外在的奖励已经无法满足员工的需要，这时就需要领导者努力提升员工的价值，对员工进行内在激励。而基于价值观的领导非常适合非常规的和不同一般的工作，当原有条件发生了改变，领导者很难将员工的表现和外在的奖励联系起来，而且又需要员工加倍努力，这时基于价值观的领导效果会显著。VBL理论对中国组
47、织的管理启示（3-2） 3.经济全球化使得跨文化管理成为必然，员工的自由度加大，企业打破了原有的时间和空间限制。特别是在我国加入WTO之后，企业内外部环境不确定性加大，在这种高度不确定性的环境中，实施价值观领导能为人们指明奋斗目标，提供生活意义。使大家能够凝聚在共同的价值观周围，最大限度的发挥每个人的作用，从而实现领导者、组织和个人的人生价值。 4.用中国传统文化充实基于价值观的领导理论。管理是一种社会功能，它根植于文化、社会、传统、风俗、信念及种种制度中，管理的本质也是一种文化。研究发现，基于价值观的领导学理论在中国不仅适用，而且还发现了一些中国企业领导者自身特色的关系。因此，我们认为从我国
48、特有的传统文化角度来研究VBL理论可以给我国企业提供更多的有效管理的方法。VBL理论对中国组织的管理启示（3-3） 5.培育以价值观为本的企业文化，使企业文化深入人心，从而使员工的思想与企业目标保持高度的一致，以文化缔造企业的核心竞争能力。 6.树立符合企业核心价值标准的榜样。领导者对共同价值观的信守不渝，言行一致，可以使下属对共同愿景充满信心，而个人榜样可以更直接的激励下属。第十五章 组织结构与组织设计第一节 组织结构与设计概念一、什么是组织 传统观念：组织是为了达到特定目标，经由各部门分工合作，根据不同层次权力和责任制度，合理地协调一群人的活动； 现代观念：组织是一个开放系统；组织由若干子
49、系统组成；组合是一个整合系统。 要素：为完成任务而进行的群体结合过程；是一个复杂的开放系统；利益互惠性和心理契约组织的功能 分配工作； 确定责权关系，促进沟通与协调； 构建分工协作体系，提高效率和工作的质量； 组织能力的培养。彼得德鲁克关于组织工作的七项原则 要明晰，不是简单； 努力用经济来维持管理，并把摩擦减至最小限度； 眼光直接投向产品和效果； 每一个人都要理解他自己的任务以及组织总体的任务； 决策时要面向行动，尽可能使最底层的管理人员作出决策； 要稳定，反对僵化，要有适应性； 要能永存和自我更新二、组织结构的概念 组织结构组织结构是指是指组织的基本架构，是对完成组是指是指组织的基本架构，
50、是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排；安排； 组织结构是组织划分的各种职务和部门，并表明它们之间关系的模式，其主要功能是影响和协调组织成员的工作行为，以完成组织的目标； 组织结构直接决定组织中正式的指挥系统和沟通网络，适当的组织结构对于组织的有效运转、实现组织目标至关重要。总经理总经理销售部销售部经经 理理副总经理副总经理（主管生产）（主管生产）分销分销经理经理主管主管电器类电器类广告部广告部经经 理理研发部研发部经经 理理制造部制造部经经 理理质检部质检部经经 理理副总经理副总经理（主管营销）（主管营销）分销分销经理经理主管主管仪
