1、1平衡计分卡与战略地图平衡计分卡与战略地图XXXX2平衡计分卡发展历程平衡计分卡发展历程21种语言18种语言5种语言版本进行中2003年12月(1992年12月)The Balanced Scorecard-Measures That Drives Performance(1993年9月)Putting the Balanced Scorecard to Work(1996年1月)Using the Balance Scorecard as a strategic Management System(2000年9月)Having Trouble with your strategy?Then
2、Map It(2004年2月)Measuring the strategic Readiness of Intangible AssetsRobert S Kaplan3目录目录1.平衡计分卡与战略地图2.美孚案例3.战略核心组织 4.职能部门战略图5.服务中心工作计划6.附录4一.平衡计分卡与战略地图5平衡计分卡平衡计分卡对财务衡量考核模式的渐进式改革对财务衡量考核模式的渐进式改革n平衡计分卡首先是一种绩效衡量工具。而衡量（评估）的重要性可以用一句话说明：“不能衡量（评估）就不能管理”n传统的财务预决算是企业管理的核心，它衡量的是业绩结果，这种严格控制方法对工业化时代大公司组织的成功至关重要
3、n平衡计分卡仍保持传统财务管理的优点，同时强调在信息化时代，要加强财务管理与战略管理的结合，加强有形资产管理与无形资产管理的结合6平衡计分卡的出现平衡计分卡的出现找到衡量无形资产的方法找到衡量无形资产的方法n现代企业创造价值的最主要基础已是“无形资产”n对顾客关系、产品和服务创新、高效率高品质的业务流程、信息技术系统的前瞻性、员工的高素质，这些无形资产应该如何衡量（评估）？n缺少好的衡量（评估）工具，企业很难描述甚至无法衡量建立于无形资产之上的 价值创造流程，也无法推动并管理这个价值创造流程7建立平衡计分卡系统建立平衡计分卡系统建立新衡量（评估）指标体系建立新衡量（评估）指标体系的过程的过程n
4、传统的财务的衡量是一种滞后指标（lag indicators）衡量，显示的是因过去的行动获致的结果n平衡计分卡的理念在于，要找出能创造未来财务成果的关键性“绩效驱动因素”（performance drivers），创建出相对于财务成果而言的所谓“领先引导指标”（lead indicators）n它包含的未来“绩效的驱动因素”与“领先引导指标”，使它跨越了绩效衡量层次，直接进入了战略的衡量层次8平衡计分卡作为一个管理系统平衡计分卡作为一个管理系统 被用做核心系统来完成以下重要的管理过程：1.对企业的使命和战略给以阐明和实施2.传播战略目标和衡量（评估）方法3.把战略目标、业绩评估和奖惩制度联系起
5、来4.把战略方向与制定计划、确定目标联系起来5.加强战略反馈和有战略意义的审查讨论与学习9平衡计分卡的内在价值平衡计分卡的内在价值n兼顾长远战略目标预算和短期财务经营目标预算n兼顾外部股东客户评价与内部管理效率评估n兼顾自上而下的战略传播指导推动和自下而上的战略反馈检讨和改进n兼顾严格考核和激发创造性n兼顾经营管理的绩效结果和管理与学习成长过程10平衡计分卡系统之一平衡计分卡系统之一 绩效管理工具绩效管理工具财务财务 在财务业绩方面我们向股东展示什么顾客顾客为实现业绩规划，我们应当向顾客展示什么内部流程内部流程 为股东和顾客满意，我们要把哪些关键业务流程做得最好学习与成长学习与成长为达到业绩指
6、标我们学习掌握什么，改变与创造什么使命与战略目标使命与战略目标11案例案例:某高科技公司的平衡计分卡某高科技公司的平衡计分卡数据来源54321财务类有效工作时间率Te年度30排名前10%排名前20%排名前40%排名前60%排名前81-100%工作纪录流程类工作流程及质量改进Wid半年度20针对现存问题，提出5条改进措施并付诸实施效果良好.针对现存问题，提出3条改进措施并付诸实施,效果良好.不能针对现存问题提出改进措施并无改进措施服务质量下降、受到各方投诉.外部客户调查、内部员工调查.安全性15感觉十分安全感觉安全基本感觉安全感觉不够安全感觉不安全员工调查正点率1595%提前3分钟左右到达现场9
7、0%提前3分钟左右到达现场90%按时到达现场正点抵达率90%正点抵达率80%部门工作纪录服务态度10友好、亲切、得体友好、亲切、基本得体友好、亲切不够友好、亲切态度不友好员工调查学习与发展类个人培训计划的设计与实施Tdp年度10计划周全，100%参加计划周全，90%以上参加有计划，75%以上参加无计划、或计划实施75%以下人力资源委员会依据计划检查结果评分标准客户类Csd=3分客户满意度Csd半年度评估频率评估指标Te=3分Tdp=3分Wid=3分权重系数年度目标针对现存问题，提出2条改进措施并付诸实施,效果良好.计划周全，85%以上参加Te=value added hour/working
8、hourWid-接待流程及工作品质改进情况12平衡计分卡系统之二平衡计分卡系统之二四项主要工作四项主要工作1.确定目标 2.基准标杆 3.绩效评价 4.行动计划 财务 层面内部流程 层面学习与成 长 层 面 顾客 层面 13平衡计分卡系统之三平衡计分卡系统之三 战略执行工具战略执行工具1）阐明使命、澄清战略目标2）沟通教育培训与业绩评估奖惩3）标杆管理、行动计划与平衡资源配置4）战略反馈、战略检讨、战略改进、流程重塑平衡计分卡平衡计分卡14战略地图战略地图 与平衡计分卡配合的工具与平衡计分卡配合的工具一个自上而下的分解过程：财务层面的战略目标顾客层面的策略选择内部流程的策略目标学 习 与 成
9、长 的 战 略 目 标 企企 业业 总总 战战 略略15自下而上的支持和反馈：自下而上的支持和反馈：企企 业业 总总 战战 略略财务层面的战略目标顾客层面的策略选择内部流程的策略目标学 习 与 成 长 的 战 略 目 标16描述战略：平衡计分卡的战略地图描述战略：平衡计分卡的战略地图战略地图模板战略地图模板提高股东价值营收成长战略生产力提升战略开创经销优势提高顾客价值改善成本结构提高资产利用率股东所享价值资本运用报酬率(ROCE)产品优势顾客关系 顾客价值主张 作业优势 产品/服务特性 关 系 形 象时间品质价格服务关系品牌“开创经销优势”（创新流程）“建立顾客价值”（顾客管理流程）“建立作业
10、优势”（作业流程）“成为良好的企业公民”（法令规范与 环境流程）提升无形资产的价值及对战略的贡献人力资产信息资产组织资产财务层面顾客层面内部流程层面学习与成长层面新的营收来源 顾客利润贡献 单位成本 资产利用率 顾客争取 顾客延伸 顾客满意 17二.美孚案例18美孚石油北美区分销暨炼油事业部美孚石油北美区分销暨炼油事业部 1992年，NAM&R还是一个积弱不振的组织，获利率居行业排名之末，管理体制官僚化，效率低，无法抵御外部激烈竞争，因此而开始引入新战略和一系列的组织改革。1994年计分平衡卡开始实施，1995年它的获利能力晋升为行业之冠，并在成熟饱和且竞争白热化的行业市场中，持续维持竞争优势
11、四年，直到99年美孚与艾克森合并为艾克森美孚集团。NAM&R制定的战略涉及明显的市场重新定位、成本控制和提高内部工作效率几个重心。平衡计分卡是其战略管理流程的核心，籍由它NAM&R创造了绩效导向的文化。19美孚石油的公司战略美孚石油的公司战略n降低成本，并且提升整个价值链的生产力（低成本）n增加高价位高品质的产品和服务的营销量（差异化）n由以上两项将公司资本运用回报率（ROCE）提高至12%20美孚美孚NAM&R的战略地图的战略地图财务层面财务层面顾客层面顾客层面内部流程内部流程层面层面学习与成长学习与成长层面层面提升资本运用报酬率（ROCE）至12%营收成长策略资本运用报酬率净毛利（与同业相
12、比）生产力提升策略开发非油类产品的营收来源以良好品牌形象提高顾客利润贡献率维持在业界的成本优势现有资产的最佳利用非油类产品的营收及毛利与同业相比的销售量高级品的销售比率与同业相比的现金支出（美分、加仑）现金流量“让顾客有愉悦的消费经验”“双赢的经销关系”基本要求基本要求干净、安全、高品质的产品、可信赖的品牌神秘课客防查评估特定顾客群的占有率经销商获利成长经销商满意度“建立经销优势”“增加对顾客的价值”“建立作业优势”“做社区的好邻居”过程与结果目标考核指标过程与结果目标考核指标过程与结果目标考核指标过程与结果目标考核指标训练有素且士气高昂的工作团队组织气候员工核心能力与技术科技工作目标工作目标
13、工作目标考核指标考核指标考核指标服务迅速友善助人的员工奖励忠诚的顾客更多消费性产品协助经销商提升企业经营能力差异化竞争因素案例总结21美孚战略图：财务层面22财务层面财务层面 美孚财务构面的最高一级战略目标：在三年内将资本运用回报率（ROCE）由7%提高到12%在一个已饱和而成长趋缓的资本密集行业，面临着至少半打以上的竞争对手和无数的小型业者的觊觎，美孚的领导阶层认为，从7%到12%的资本回报率成长，是一个困难的伸张指标（stretch target)。23 当竞争对手都采用低成本战略，靠降低成本、提高生产能力来获得收益时，美孚怎么做？在“资本运营回报率成长”的战略目标之下，美孚有两项重要的策
14、略性主题：n 提高生产力（productivity)（节流）n 提高经营收益（revenue growth）（开源）财务层面财务层面24“提提 高高 生生 产产 力力”的战略性目标的战略性目标1.降低成本：战略目标是成为产业中的成本领导者（cost leader)。测量指标：营运成本（operating cash expenses)与产业内平均值比较，每加仑多少美分（cents per gallon)。2.提高现有资产利用率提高现有资产利用率：战略目标是营业额增长时，不增加对固定资产的投资。测量指标：现金流量 用现金的流入减去资本的支出，即用现有资产创造出更高的生产能力所带来的现金流增加。还要
15、做到因库存量降低而提高收益。25“提提 高高 经经 营营 收收 益益”的战略性目标的战略性目标1.增加销售量 战略目标是籍由优良的品牌形象，提高经营收入.要做到：1）一般性的石油类产品销售量的成长率必须高于产业的平均成长率 2）高价位产品的销售量占所有产品总销售量的比例必须逐年提高 测量指标1：销售总量增长率（与竞争者比较）测量指标2：高级品所占的销售比例2、以顾客导向思维来捕捉商机，扩大经营收入 战略目标是：增加非油类产品的经营收益，同时创造新的品牌价值，要做到：1）加油站附设便利商店，增加一般消费日用品的零售。2）提供与汽车相关的服务和产品，增加洗车服务、换油、局部维修，以及机油、润滑油和
16、一般零件的销售。测量指标：销售非油类产品及服务的经营收入与毛利（margin）26财务层面解决的重要问题财务层面解决的重要问题 有的时候，同时并行采用两种不同的战略方向时，很容易造成企业内部对战略认知的混淆和执行的失败。对同时采用低成本和差异化战略，兼顾提升生产力和扩大营销范围与数量的美孚显然是一个挑战，但是平衡计分卡帮助他们清楚地界定了两者的内涵和意义，明确了各自的重要性和可能的权衡取舍，并可以有效管理。27美孚战略图：顾客层面28顾顾 客客 层层 面面 首先美孚将其目标客户群定位为：“道路勇士”、“忠诚族”和“世代”。在顾客层面上第一个策略性主题是：“让顾客有愉悦的消费体验”其次美孚跳出旧
17、模式，把经销商看作“顾客”，协助他们在为最终顾客提供优质产品和服务的同时，成为获利率最高的加油站业者。第二个策略性主题是：“双赢的经销商关系”29 美孚在顾客层面的战略目标是：1.以为顾客提供优良的购买体验来凸显品牌的价值和集中差异化战略2.创造性地建立与经销商的双赢关系 顾客层面的战略目标顾客层面的战略目标30顾顾 客客 层层 面面是否需要细分市场是否需要细分市场 90年代初，美孚曾企图尽可能提供完整而多样化的产品给所有顾客，也曾与对手激烈削价竞争。美孚经过了相当挣扎的过程，起初他们对能否有顾客甘愿每加仑多付0.06-0.10美元买美孚的产品，看法非常分歧。后来从一份市场调研报告中他们了解价
18、格敏感型顾客群只占20%，无品牌忠诚度的顾客群只占21%。他们经过困难的抉择，决定按市场细分的方法为另外三类顾客提供高价位产品和高品位的服务。31顾顾 客客 层层 面面差异化竞争方法差异化竞争方法 美孚实现差异化竞争战略的方法，是选择价格不敏感的三个目标顾客群，为他们提供产品和服务，要作到：（1）服务迅速 （2）环境安全洁净优雅、员工友善 （3）奖励忠诚的顾客 （三个主要的差异化竞争因素）32使顾客产生优良购买体验的因素研究使顾客产生优良购买体验的因素研究能够到站立即加油，不必等候在加油机处有自助式付款机，不必排队等候付款加油机处有遮雨棚，使顾客免于被雨或雪淋湿百分之百无缺货之虞，特别是高级品
19、洁净的洗手间加油站整体的外观令人满意安全、明亮的加油站供应新鲜、高品质商品的附设便利商店顾客采买可以很迅速省时靠近便利商店处有足够的停车位员工很友善有简易的汽车相关服务33顾客层面顾客层面快速而友善的服务快速而友善的服务 由于顾客的购买经验对美孚的新战略成功与否有关键性影响，美孚决定慎重测量它，因而委托特定外部调查机构进行秘密访查，每个月访查者到各加油站加油和购买零食，之后根据23项标准来评价每一次购买体验。美孚的每一加油站每月得到一个访查结果的评量等级。34顾顾 客客 层层 面面与经销商的关系与经销商的关系由于美孚是分销商，要通过独立的加盟加油站销售产品和服务给最终顾客。过去美孚的经销商不是
20、其战略的执行部分，双方因财务利益抵触而剑拔弩张。只有美孚降低批发价，零售商才能降低进货成本。这种观点将美孚和经销商处于零和搏弈的对立情景。在新战略中，美孚觉察必须改变过去模式，他们与经销商要实现共享营业收益增长.35顾客层面顾客层面美孚与经销商共创并且共享新顾客关系带来的利益，主要依靠以下途径：1.针对目标顾客销售高价位商品；2.依靠品牌提高目标市场占有率；3.提供非油类的优质产品与服务；美孚与经销商实现“双赢的经销关系”时，要做到：1）更多地提高总销售额 2）协助经销商提高企业经营管理能力 36顾顾 客客 层层 面面 测测 量量 指指 标标（1）三个细分目标市场的占有率（2）为目标客户“提供
21、优良购买经验的水平”（由外部调查机构秘密访查评估）（3）经销商毛利增长 （与经销商共享的经营收益利润增长）（4）经销商满意度37美孚美孚NAM&R的战略地图：顾客层面的战略地图：顾客层面神秘客访查评估特定顾客群的市场占有率经销商获利增长经销商满意度“让顾客有愉悦的消费经让顾客有愉悦的消费经验验”“与经销商的双赢关与经销商的双赢关系系”基本要求干净安全高品质的产品可信赖的品牌差异化的竞争因素服务迅速友善助人的员工更多消费性产品奖励忠诚的顾客协助经销商提升企业经营能力返回战略图38美孚战略图：内部流程层面39内部流程层面内部流程层面 美孚的内部流程层面有四个策略性主题：1.建立经销优势 2.增加顾
22、客价值 3.建立营运作业优势 4.做社区的好邻居 四个主题下有八个战略目标。40内部流程层面内部流程层面 首先美孚将其内部流程的前两项战略目标直接与顾客层面的目标相衔接：、理解目标顾客的需要，开发新的产品和服务 （为顾客提供优良的购买体验）、增加非油类产品经营，以提高经销商的经营收益和利润 （降低经销商对油类商品获利的依赖程度，以利形成双赢的关系）另一项来源于顾客层面的重要内部流程战略性目标是：3、协助经销商提高管理能力，（经营好加油站、汽车服务棚和便利商店）建立行业内最佳的经销商团队。41内部业务流程层面内部业务流程层面 前面三个目标达成情况有三个衡量指标：1.非油类新产品的投资回报率2.非
23、油类新产品被接受的比例3.经销商的品质评估42内部流程层面内部流程层面 其余的美孚内部流程目标来源于财务层面，它们涵盖了炼油和配送的运作及环境问题，战略性目标包括：1、降低作业成本，保持领先优势 2、保持设备质量，提升设备功能 3、维持产品品质良好统一，及时供货 4、改善库存管理 5、环境保护、安全和健康保护。43内部流程的量度方法，要能够即充分支持“目标顾客关系差异化”战略，又支持降低成本和提高生产力的财务目标，衡量指标是：1、优良产品维持统一率 5、存货水准2、无计划的停工次数 6、缺货率3、零缺失定单 7、环境事故次数4、营运作业成本 8、出勤率（与竞争者相比）（安全与健康）内部流程层面
24、内部流程层面44美孚的战略地图：内部流程层面美孚的战略地图：内部流程层面“建立经销优势”“增加对顾客的价值”“建立作业运转优势“做社区的好邻居“了解细分顾客市场提升环境质量，注重健康及安全目标顾客群的市场占有率经销商品质评量提高硬体设备功能改善存货的管理优良产品率落差（下降水平）无预警的停工存货水准无料发生率（缺料）品质良好且能按时交货零缺失交货维持在业界内的成本优势作业运转成本(与竞争者相比)环境事故安全事故业界内最佳的经销商团队提供非油类的产品及服务新产品的投资报酬率新产品被接受的比率返回战略图45美孚战略图：学习与成长层面46学习与成长层面学习与成长层面学习与成长层面的策略性主题是：训练
25、有素并且士气高昂的工作团队 这是美孚的战略得以实现的根基，项目小组界定了三项学习成长层面的战略目标：1.提高员工的核心能力和技能（core competencies and skills):帮助鼓励员工能够对整个石油精炼和营销的事业,对美孚战略有更广泛深入的了解(有全局眼光以利业务整和)员工掌握达成组织目标的核心能力与技能。（要界定每一项能力和每一项能力中不同程度水平差异的内涵）开发管理人员的领导能力。（使他们能沟通阐述战略；落实业务整合及团队运作的理念；并努力发展员工才能）47 2、使用战略信息（资讯）突破过去的缺乏战略信息的困境，界定为确保战略执行必须的有关战略信息，改善信息的传播流程，发
26、展建立信息系统平台，以便于广泛使用战略信息 3、全员参与全员贡献的组织气氛 使美孚的全体成员能对战略有清楚的认知，并创造一个让全体成员能被激励被授权，愿为共同目标而努力，积极贡献思想贡献能力的组织气氛，并帮助员工个人成长 48学习与成长层面学习与成长层面 对以上目标找出合适的测量方法，是四个层面中最困难的工作，美孚用了以下测量指标：1.员工的满意度调查(含对新战略认知程度、支持新战略的积极性对战略的反馈学习等）2.全员中完成个人计分卡员工的比例3.员工的能力与技能水平（含对业务全局的了解、掌握战略核心技能的程度和比例等）4.战略信息的完备与信息系统的可用程度49美孚美孚NAM&R的策略地图：学
27、习与成长层面的策略地图：学习与成长层面组织气候与企业目标一致的行动个人成长员工核心能力与技术科技优越的专业能力领导能力整合的观念信息系统流程改善（千年虫）个人计分卡员工回馈策略性技能的完备率系统流程项目计划建立里程碑训练有素且士气高昂的工作团队返回战略图50美孚战略图：总结51美孚美孚NAM&R的平衡计分卡的平衡计分卡战略主题战略主题战略目标战略目标测量指标测量指标 财务构面财务构面 (Financial)n财务成长F1资本运用回报率F2现有资产利用F3获利F4成本优势F5获利成长l资本运用回报率l现金流量l净毛利与竞争者比较的排名l单位售油成本(与竞争者比较)l销售量增长(与竞争者比较)l高
28、级品所占销售比例l非油类产品的营收与毛利 顾客构面顾客构面 (Customer)n让顾客有愉悦的消费经验n双赢的经销商关系C1使目标顾客群有愉悦购买体验C2建立与经销商的双赢关系l目标市场的占有率l神秘客访查评价l经销商毛利成长l经销商问卷调查 内部流程构内部流程构面面 (Internal)n建立经销优势n安全与可靠n具竞争力的供应商n品质n社区的好邻居I1创新的产品与服务I2业界最佳经销团队I3炼油厂绩效I4库存管理I5成本优势I6符合规格与交期I7提升工作环境的安全卫生l新产品的投资回报率l新产品被市场接受的比率l经销商品质评价l良品率落差（下降水平）l非计划性的停工l存货水准l缺货率l运
29、营成本(与竞争者比较)l零缺失订单l环境意外事件发生次数l工时数 学习与成学习与成长构面长构面 (Learning&Growth)n训练有素且士气高昂的工作团队L1利于行动的组织气氛L2员工核心能力与技术L3战略性资讯的获取l员工满意度调查l完成个人计分卡的比率(%)l战略性员工技能l战略性资讯（系统）的完备率52美孚平衡计分卡特点美孚平衡计分卡特点美孚的平衡计分卡总共有：4个层面 9个战略主题 17个战略性任务目标 26个测量指标 其最大的特点是设计精练、准确、简洁易懂，便于沟通，能够快速准确地把企业发展战略的关键信息传播开来 53平衡计分卡的设计方法平衡计分卡的设计方法n你究竟需要多少个目
30、标和测量指标？每层面的策略主题最好控制在3个以下每个策略主题下的任务目标控制在1-3个每个任务目标的绩效测量点控制在1-2个绩效测量指标总数一般不超过20个（美孚是26个）n如何产生目标和指标？行动学习、群策群力、小组研讨n如何精选目标和指标？对每一个目标、指标反复讨论、投票使用归类法和演绎法确保目标与指标与使命、价值观（文化）一致，可以诠释战略确保战略与策略主题、目标、指标的内在逻辑联系54建立平衡计分卡的工作难点建立平衡计分卡的工作难点n澄清战略n寻找支持战略实现的策略性主题n建立战略任务目标n探寻绩效测量指标及测量基准n画战略地图n建立信息系统平台n把计分卡普及到员工553.战略核心组织
31、56战略核心型组织的五大法则战略核心型组织的五大法则管理层的领导带动改革管理层的领导带动改革使战略研究与执使战略研究与执行行成为持续的流程成为持续的流程把战略转化为执行面的语言把战略转化为执行面的语言把战略变成每个员工把战略变成每个员工的工作的工作战略核心型组织使命愿景战略图平衡计分卡目标战略行动方案以战略为核心整合组织资源以战略为核心整合组织资源集团公司集团公司战略业务单元战略业务单位共享服务单位首席执行官的带动管理团队的执行“新的管理方式”对战略负责以业绩为导向的文化和预算挂钩和运作管理挂钩管理层会议反馈系统学习流程战略意识统一目标和激励措施挂钩57法则一：把战略化为执行层面的语言法则一：
32、把战略化为执行层面的语言n把战略目标和“财务”、“顾客”、“内部流程”、“学习和成长”（平衡计分卡的四个基本架构）联系起来，建立逻辑合理的战略地图n建立一个自上而下的沟通和培训系统，形成一套简洁的结构化一致化的语言，来说明战略地图，使员工理解战略地图，主动展开战略地图，n坚持把战略延伸到日常工作目标，延伸到考核标准58法则二：以战略为核心整合组织资源法则二：以战略为核心整合组织资源n这是组织设计方法的改革希望整体大于部分之和n传统的组织是依职能分工设计的，产生了上下沟通和跨部门协调的困难问题，甚至成为执行战略的障碍n战略核心组织以战略和战略行动方案为引导，以平衡计分卡作为制度保证，使上下级之间
33、、平行的各部门之间对执行活动有一致的认识和共同遵守的优先顺序n组织机构改革并非绝对必要，关键是各单位、各部门的互相支援和同心协力，彻底打破各行其是和本位主义59法则三：把战略落实为每一位员工的日常工作法则三：把战略落实为每一位员工的日常工作(1/2)n战略的成功，必须依赖于企业内每一位员工的参与和贡献n战略的执行，必须从十多个人的领导团队展开到成千上万的经理和员工n战略执行必须改变传统的自上而下的目标设定和指挥执行方法n成功的关键点就在于由上而下层层展开有关战略的沟通，不怕这个沟通的过程把有关战略的部分信息泄露给竞争对手，因为比较起来获得执行能力比保密更重要n在战略沟通过程中间对员工进行有效的
34、培训，例如市场细分、成本管理、信息管理n在战略沟通过程中利用平衡计分卡的流程将“公司整体计分卡”向下展开为各个部门、各个单位、各个团队和每一个人的平衡计分绩效目标60n与传统认识的主要区别在于：各阶层员工越了解战略的背景和内容，就越能在各自的职权范围里，更积极广泛支持战略的执行，甚至在职权范围外，也能意外地看到他们对战略执行的贡献n在战略执行过程中，还必须以激励性的奖金制度来强化平衡计分卡的效果，奖金常发至部门和团队，而非个人法则三：把战略落实为每一位员工的日常工作法则三：把战略落实为每一位员工的日常工作(2/2)61法则四：使战略研究与执行成为持续循环的过程法则四：使战略研究与执行成为持续循
35、环的过程 (1/2)n企业必须有两类预算：战略性预算（长期预算）和运转性预算（短期预算）n预算要做到不能放弃短期的绩效目标和利益，也必须确保长期竞争力的培养n将日常的财务预算管理活动与战略管理结合起来，将战略落实与预算流程相衔接n定期召开战略管理会议，每个月、每个季度让所有相关的人员都能参加战略的研究讨论；n让更多的员工能知道战略的执行的进展、成效和相关问题，树立“战略执行是每个人份内工作”的观念；n通过战略信息的传达和反馈，提高每个人执行战略的能力62n建立持续不断的战略学习和战略调整流程n保证对战略的不断回头检验，推敲调整战略的基本假设，以利日常随时修改战略或及时抓住新的战略机会n源源不断
36、地开发战略思考、战略学习的能力，提高战略的质量法则四：使战略研究与执行成为持续循环的过程法则四：使战略研究与执行成为持续循环的过程 (2/2)63法则五：高层领导带动改革法则五：高层领导带动改革 n高层领导团队整体积极投入n每个成员深切理解重要性，下决心身体力行n调整领导艺术，在改革中追求保持变动与稳定的微妙的动态平衡64高层领导要做好如下的工作：高层领导要做好如下的工作：n 动员全体人员参与，不断鼓舞士气n 积极组织领导，通过各级团队，创造新的提高绩效方法n 在改革中逐步确立新的组织文化（新的价值观）和新的工作运转流程，并把它们纳入制度常轨65建设战略核心组织我们要会什么建设战略核心组织我们
37、要会什么n澄清公司的战略目标n画战略地图n建立战略地图框架下的标杆管理和平衡预算系统n把标杆指标分解到每个团队和个人，建立每个团队和个人的目标业绩标准和相应的信息平台n公司自上而下有关战略的沟通教育n培训执行战略的新专业知识技能，n推动跨部门的沟通协调，认同共同目标，发展全局观念和相互支持的文化，推进流程改进，并建立相应的信息系统n层层组织发动，自下而上开展以平衡计分卡的内涵为核心的战略反馈、检讨和创造性的战略改进 66五类主要工作五类主要工作1)高、中层团队对公司战略目标、战略地图、标杆指标体系和自身计分卡的研讨及对全公司的领导组织发动2)平衡预算管理3)自上而下的开展战略目标的沟通、平衡计
38、分卡及相关新知识技能的教育培训,并建立相应的信息系统4)中层团队带领基层团队研讨找差距、建立计分卡和标杆管理体系，实施业绩管理与业务流程改进5)自下而上跨级别跨部门的战略反馈、战略检讨、创造性的战略改进674.职能部门战略地图68战略合作伙伴模式战略合作伙伴模式(Strategic Partners)战略业务单元共用服务单位3.连接计分卡定义共用服务单位应该协助战略业务单元以及总公司应该达成的战略目标及量度2.公用服务单位计分卡财务学习与成长顾客内部流程任务1.服务协约4.顾客回馈69事业中的事业模式事业中的事业模式(Business in a business)外部厂商安达信顾问公司EDS软
39、件公司甲骨文系统公司其他厂商企业总部战略业务单元SBU ASBU ASBU ASBU A内部服务部门IT部门70案例：案例：FINCO公司资讯技术部门公司资讯技术部门FINCO(Financial Service Company)是一家全球性且涵盖多个事业处的全球金融服务组织，其集中化的IT部门设立于1980年代，目的在于利用硬件设施与人力资源上的经济规模，发展共同的通讯基础设施，以及强化产品线对共同顾客的整合。71FINCO公司公司IT部门愿景及战略主题部门愿景及战略主题愿景我们的愿景是成为最佳的客户导向团队,在全球提供卓越的品质、资讯服务与创新技术，以增加客户与股东的财富。战略主题财务财会
40、责任我们确保如人员、设备、资金、科技等资源，都能有效地整合与投资，以达成“增加客户与股东财富”的企业愿景。客户客户焦点与品质我们将提供最卓越的产品与服务，以满足并超越客户当前与未来的需求，服务标准将以客户的整体满意度来衡量。同时，致力于持续性的品质改善项目，以达成世界水准的顾客品质。内部流程资讯基础建设我们将提供可靠的资讯与创新的科技解决方案，以支援重要的营运目标。着重于系统的整合、互通性、可携性、可扩充性且具连接性，以创造一个整合的、以客户为主的、连续的、全球化规模的流程环境。风险管理我们将确保有完备的意外事故的应变措施与恢复计划随时就绪。我们将持续评估这些计划，以确保服务中断事故发生后，不
41、会有后遗症影响到公司的重要功能。学习与成长最佳雇主我们要吸引并留住最佳人才，并创造一个鼓励专业成长、价值多元、提升才能、肯定并奖励对团队成员贡献的环境。72案例：案例：FINCO公司公司IT部门战略地图部门战略地图战略目标战略地图财务支出报酬率战略性支出/投资成本生产力客户差异化项目-创新的解决方案-专业的咨询-伙伴/信任的关系基本要求-成本价-高品质的服务-稳定的作业内部流程对客户需求能了解、预测并排定优先顺序创造并发展解决方案提供具弹性的全球资讯基础建设管理技术面与作业面的风险服务客户学习成长吸引并留住人才员工的授权（创造力与创新）整合并联结目标与报酬支出报酬率战略性的支出、投资成本生产力
42、创新的解决方案发展可信任的伙伴关系专业的咨询成本价高质量的服务稳定的作业差异化的竞争力基本要求对客户要求能了解、预期并排定优先顺序创造并发展解决方案提供具弹性的全球资讯基础建设管理技术面与作业面的风险服务客户吸引并留住有技术的员工整合并连接目标与报酬员工的授权73案例：人力资源平衡计分卡案例：人力资源平衡计分卡客客户户运运作作战战略略财财务务人才能力（建立战略性素质模型人力资源计划和经营战略的一致人力资本最大化对公司股东价值的贡献人力资源成本最小化商业伙伴(战略性支持)提供预防性的员工问题解决方案健全的组织和竞争能力确保员工关注战略开发与完善世界级水准的项目技能、素质和领导力低成本供应商公司/
43、业务单位员工通过流程化使用服务输送最优化把文化/氛围建立在绩效的基础之上组织的整合领导建立人才库选拔、吸引留住杰出人才组织的更新高成长潜力降低流失率服务输送设计组织变革技能员工期望设计方案提供巩固建立关系人力资源规划绩效管理员工总数计划该文化重视结果客户开放式沟通该氛围体现柔性透明度高标准外部趋势数据分析人力资源最好的实践/突破内部员工数据人口统计学研究组织战略行业趋势基础结构的整合技术对领导力培养的投资领导力素质培育优良领导行为的奖励结构746.附录75附录一：关键绩效指标76关键绩效指标关键绩效指标 财务维度财务维度平均利润收入资产平均利润收入负债客户预付款的坏帐资金充足率现金流坏帐和不确
44、定债务的费用收益率成本交叉销售客户和生产线收益率股息盈利与股息比率直接费用每股收益异常及其他条目费用比率(效率比)基于费用的利润增长对客户的总预付款无实施的贷款总额没有执行的贷款总额与客户预付款之比间接费用无利润的服务/产品百分比税前利润利润率投资支付率贷款流失储备资产收益资本收益用主要资产种类回报资金使用资产净值回报地区销售增长率每个员工的销售额股价股东资金特殊储备覆盖率特殊储备生产量运营资本率资产收入产量投资回报流动比率每期净现金流税后净利润税后净利润与股东平均投资之比税后净利润与平均总资产之比净销售额无息费用无息收入与运营总收入之比无息利润无实施的贷款运营费用拨款前的运营利润其它运营收入
45、计算总收入前的日常管理费用偿还借款新客户的销售百分比新服务/新产品的销售百分比无利润客户的百分比77关键绩效指标关键绩效指标 客户维度客户维度战略服务/产品的年增长率每个客户的平均存货量每个客户平均总预付款每种客户类型的平均利润率客户认知的品牌价值产品提供的广度第一时间解决的投诉客户忠诚度客户渗透率客户满意度每个员工服务的客户员工对客户满意度的认知调查知识性员工客户关系深度客户的市场占有率服务/产品类型的市场占有率推销和广告的费用获得一个新客户所需的推销和广告费用每个客户的净利润每月投诉次数每个客户区域的净利润假货渠道数量每个区域新客户的数量新客户销售的百分比无盈利客户的百分比相对于竞争对手的
46、价格产品/服务的取消率成功销售给客户的产品数量/范围现有客户的推荐率要求完成时间每个销售渠道的销售额现有客户的销售增长合资企业的销售增长地区性客户的销售增长产品类别的销售增长率每个客户的销售额目标客户的参与度78关键绩效指标关键绩效指标 内部维度内部维度资产利用参与团体成本收益率每平方米建筑费用客户资料库暂停时间周期员工推举每个客户的费用产品开发费用（销售百分比）内部客户满意度指标交货时间新服务/新产品的推出与竞争对手的比较（时间上）新服务/新产品与计划的对比（时间上）新销售渠道的数量地理范畴新市场的数量 新服务/新产品的数量不遵守风险管理事件的数量不遵守规定和条例事件的数量正面媒体的覆盖数量
47、地理范畴新市场的销售百分比/新分部新服务/新产品的销售百分比每个市场分割的利润率新服务/新产品与总服务/产品的比率每个员工的销售额79关键绩效指标关键绩效指标 学习和发展维度学习和发展维度功能性部门内平均的晋升时间员工士气（旷工、停工期、新旧员工数对比）员工对专业或商业组织的参与程度员工满意度员工培训支出（占销售量的百分比）员工流失率每个功能性部门的员工流失率授权指标（经理人数）道德违反内部沟通率信息费用 员工服务期限交叉培训的员工数目交叉分配工作（转岗）的数量新招聘的人数综合招聘的次数未聘用的申请工作人数股票分享计划的参与度小组开发商业计划的百分比拥有技术资格的员工百分比拥有高级学位的员工百分比分享信息系统的百分比享有激励机制的小组百分比调整个人目标的百分比工作环境质量研究和发展每个员工的销售量战略性信息的利用率 支持性员工与运作性员工的比率培训支出 每个员工的培训投入不同部门的每个员工的培训时间员工与上级的沟通
