1、建设项目价值管理建设项目价值管理 第一章第一章 建设工程项目价值管理理论建设工程项目价值管理理论 第一节第一节 价值与建设工程项目价值管理价值与建设工程项目价值管理一、价值和价值管理的涵义一、价值和价值管理的涵义1价值工程中价值的涵义价值工程中价值的涵义 价值工程是以提高产品或作业价值为目的，通过有组织的价值工程是以提高产品或作业价值为目的，通过有组织的创造性工作，寻求用最低的寿命周期成本，可靠地实现使创造性工作，寻求用最低的寿命周期成本，可靠地实现使用者所需功能的一种管理技术。价值工程中所述的用者所需功能的一种管理技术。价值工程中所述的“价价值值”，是指作为某种产品（或作业）所具有的功能与获
2、得，是指作为某种产品（或作业）所具有的功能与获得该功能的全部费用的比值。该功能的全部费用的比值。从使用者的角度来看，从使用者的角度来看，Vu=功能功能/费用费用 从生产者的角度来看，从生产者的角度来看，Vm=收入收入/成本成本 Vm=（1/Vu）功能功能/成本成本V=VmVu=功能功能/成本成本价值价值=功能功能/成本成本=F/C使用者和生产者共同的价值衡量指标使用者和生产者共同的价值衡量指标提高产品或服务的价值的方法：提高产品或服务的价值的方法：成本不变，提高功能成本不变，提高功能 降低成本，功能不变降低成本，功能不变 成本降低，功能提高成本降低，功能提高 成本稍微降低，功能显著提高成本稍微
3、降低，功能显著提高 成本显著降低，功能稍微降低成本显著降低，功能稍微降低价值工程的工作程序价值工程的工作程序价值工程的价值工程的工作阶段工作阶段活动程序活动程序基本步骤基本步骤具体步骤具体步骤一、分析问一、分析问题题1.功能定义功能定义选择对象、收集资料选择对象、收集资料功能定义、功能整理功能定义、功能整理2.功能评价功能评价功能分析及功能评价功能分析及功能评价二、综合研二、综合研究究3.制定创新制定创新方案与评价方案与评价方案创造方案创造三、方案评三、方案评价价概括评价、指定具体方案、实概括评价、指定具体方案、实验研究、详细评价、提案审批、验研究、详细评价、提案审批、方案实施、成果评价方案实
4、施、成果评价2建设工程项目价值管理中价值的涵义建设工程项目价值管理中价值的涵义时间、质量、成本、安全和实施的成功与否，只能时间、质量、成本、安全和实施的成功与否，只能作为评价项目管理成功的标准。项目管理的成功并作为评价项目管理成功的标准。项目管理的成功并不代表该项目就实现了价值的最大化，项目管理的不代表该项目就实现了价值的最大化，项目管理的失败也不代表该项目没有价值，因为项目的价值还失败也不代表该项目没有价值，因为项目的价值还受到项目管理所不能控制的诸多因素的影响，比如受到项目管理所不能控制的诸多因素的影响，比如环境、安全条例、客户满意度等。环境、安全条例、客户满意度等。建设工程项目价值即以最
5、优的资源配置有建设工程项目价值即以最优的资源配置有效地实现项目利益相关者（特别是关键利效地实现项目利益相关者（特别是关键利益相关者）的需求。益相关者）的需求。价值的多样性，价值涵义的动态发展（体价值的多样性，价值涵义的动态发展（体现在价值评价标准的动态发展）现在价值评价标准的动态发展）3建设工程项目价值管理的涵义建设工程项目价值管理的涵义建设工程项目的价值管理应该体现出建设工程项目的价值管理应该体现出利益利益相关者相关者的满意度。的满意度。建设工程项目价值管理是一种建设工程项目价值管理是一种以价值为导以价值为导向向的有组织的创造性活动，它利用了管理的有组织的创造性活动，它利用了管理学的基本原理
6、和方法，同时以建设工程项学的基本原理和方法，同时以建设工程项目利益相关者的利益实现为目标，最终实目利益相关者的利益实现为目标，最终实现项目利益各方最高满意度。现项目利益各方最高满意度。建设工程项目价值管理范围拓展到工程项目全寿建设工程项目价值管理范围拓展到工程项目全寿命周期的各个阶段，包括项目建议书、可行性研命周期的各个阶段，包括项目建议书、可行性研究、现场勘察、初步设计、技术设计、施工图设究、现场勘察、初步设计、技术设计、施工图设计、实施、生产运营、废弃处理等，每个阶段都计、实施、生产运营、废弃处理等，每个阶段都会对项目的价值造成影响。会对项目的价值造成影响。项目价值的涵义是动态的，项目成功
7、项目价值的涵义是动态的，项目成功/项目管理项目管理成功的标准是动态的，项目利益相关者的涵义和成功的标准是动态的，项目利益相关者的涵义和范围也是动态的。抓住范围也是动态的。抓住关键利益相关者的利益和关键利益相关者的利益和价值实现价值实现，对项目的价值具有决定意义。，对项目的价值具有决定意义。二、价值分析、价值工程与价值管理二、价值分析、价值工程与价值管理1价值分析、价值工程与价值管理的研究现状价值分析、价值工程与价值管理的研究现状就建设工程项目而言，就建设工程项目而言，价值工程价值工程是一种系统地对是一种系统地对某个建筑产品或施工劳务系统进行功能分析以及某个建筑产品或施工劳务系统进行功能分析以及
8、方案创造、评价和实施，用最低的寿命周期费用方案创造、评价和实施，用最低的寿命周期费用可靠地实现用户所需求的功能，从而提高研究对可靠地实现用户所需求的功能，从而提高研究对象价值的技术经济方法。象价值的技术经济方法。价值分析价值分析是以最低的寿是以最低的寿命周期费用，可靠地实现必要的功能，着重于产命周期费用，可靠地实现必要的功能，着重于产品或作业的功能分析的有组织的活动。品或作业的功能分析的有组织的活动。英国里丁大学（英国里丁大学（University of Reading）的）的研究者们对价值管理的定义如下：研究者们对价值管理的定义如下：“价值价值管理是一种组织化的方法，通过对项目的管理是一种组
9、织化的方法，通过对项目的目标和实现目标的方法进行分析、评价，目标和实现目标的方法进行分析、评价，从而实现投资的价值。从而实现投资的价值。”显然，该定义将显然，该定义将“项目的目标项目的目标”以及以及“实现目标的方法实现目标的方法”同时作为价值管理的研究内容。同时作为价值管理的研究内容。表表1-1 英国建筑师学会的项目实施程序以及价值英国建筑师学会的项目实施程序以及价值管理、价值规划、价值工程和价值分析的关系管理、价值规划、价值工程和价值分析的关系 价值管理价值管理价值规划价值规划价值工程价值工程价值分析价值分析项目概要项目概要概略计划概略计划施工图设计施工图设计施工施工施工后阶施工后阶段段项目
10、启动、项目启动、可行性研可行性研究究 概要设计、概要设计、方案设计方案设计详细设计、施详细设计、施工详图、工程工详图、工程量清单、招标量清单、招标施工施工 进行后评进行后评价价 表表1-2 美国建筑师学会的项目实施程序以及价值美国建筑师学会的项目实施程序以及价值管理、价值规划、价值工程和价值分析的关系管理、价值规划、价值工程和价值分析的关系 价值管理价值管理价值规划价值规划价值工程价值工程价值分析价值分析项目构思项目构思 方案方案 设计设计 施工施工施工后阶施工后阶段段项目规划、项目规划、规划评估规划评估 方案设计方案设计 发展设计、施发展设计、施工图设计、招工图设计、招投标投标 施工施工 进
11、行后评进行后评价价 表表1-3 中国基本建设程序以及价值管理、价值规中国基本建设程序以及价值管理、价值规划、价值工程和价值分析的关系划、价值工程和价值分析的关系 价值管理价值管理价值规划价值规划价值工程价值工程价值分析价值分析决策阶段（建议书及决策阶段（建议书及可行性研究）、方案可行性研究）、方案设计设计 扩大初步设计、施工扩大初步设计、施工图、招投标图、招投标 施工、项施工、项目运用目运用 价值管理是价值规划、价值工程、价值分析的联价值管理是价值规划、价值工程、价值分析的联合体，是一个丰富的多方面的研究，是集中应用合体，是一个丰富的多方面的研究，是集中应用价值规划价值规划/价值工程价值工程/
12、价值分析多种技术来保证项价值分析多种技术来保证项目物有所值。在项目决策阶段和方案设计阶段价目物有所值。在项目决策阶段和方案设计阶段价值管理的主要工作就是价值规划，即值管理的主要工作就是价值规划，即应建造什么应建造什么；项目实施阶段主要工作就是价值工程，即项目实施阶段主要工作就是价值工程，即应怎么应怎么建造建造；在项目投产运用阶段价值管理的主要工作；在项目投产运用阶段价值管理的主要工作则是价值分析，即进行则是价值分析，即进行项目后评价项目后评价。英国的价值管理专家凯利和梅尔（英国的价值管理专家凯利和梅尔（John Kelly and Steven Male，2019）将价值管理在建设工程项目）将
13、价值管理在建设工程项目应用划分为四个层次：应用划分为四个层次：概念层次概念层次 空间层次空间层次 部件层次部件层次 构件层次构件层次分别对应工程项目建设的各个阶段。分别对应工程项目建设的各个阶段。表表1-4 建设工程项目价值管理的应用层次建设工程项目价值管理的应用层次 序号序号 层层 次次 优优 化化 选选 择择 对对 象象 1概念层次概念层次 与业主的战略有关的问题，比与业主的战略有关的问题，比如为什么要建设该项目、建设如为什么要建设该项目、建设规模的大小等规模的大小等 2空间层次空间层次 对项目的空间设计进行优化对项目的空间设计进行优化 3部件层次部件层次 建筑物的技术结构建筑物的技术结构
14、 4构件层次构件层次 构成部件的建筑构件构成部件的建筑构件 在不同层次上应用价值管理，对整个建设在不同层次上应用价值管理，对整个建设项目的影响是不一样的。应用层次越高，项目的影响是不一样的。应用层次越高，就意味着价值管理介入项目建设过程的时就意味着价值管理介入项目建设过程的时间越早，越是靠近项目建设的前期，满足间越早，越是靠近项目建设的前期，满足业主的战略需求和降低成本的可能性就越业主的战略需求和降低成本的可能性就越大。大。质量质量 价值工程价值工程价值规划价值规划价值分析价值分析图图1-3 质量杠杆图质量杠杆图 条款条款 价值分析价值分析 价值工程价值工程 价值管理价值管理 目标目标 用最低
15、的成本实用最低的成本实现构件的功能现构件的功能 用最低的成本实用最低的成本实现项目的功能现项目的功能利益相关者相互之间价利益相关者相互之间价值的妥协值的妥协 对象对象 现有的设计现有的设计 现有的设计现有的设计 现有的解决方案和一些现有的解决方案和一些决策性的东西，比如建决策性的东西，比如建议、管理决策等议、管理决策等 时间时间 实施阶段实施阶段 项目的设计和建项目的设计和建造阶段造阶段 从概念设计阶段一直到从概念设计阶段一直到运营、拆除阶段运营、拆除阶段 性质性质 纠偏纠偏 纠偏、审计和预纠偏、审计和预防防 事前的、探测性的、预事前的、探测性的、预防的过程防的过程 应用应用层次层次 构件层次
16、构件层次 部件层次和构件部件层次和构件层次层次 可以在项目的任何阶段可以在项目的任何阶段应用应用 表表1-5 价值分析、价值工程与价值管理的比较价值分析、价值工程与价值管理的比较 提高价提高价值的方值的方法法 减少成本来提减少成本来提高价值高价值 减少成本或者减少成本或者通过多方案来通过多方案来提高价值提高价值 通过融合主观的和客观通过融合主观的和客观的价值标准来提高价值的价值标准来提高价值 技术技术 打分法打分法 工作坊和功能工作坊和功能分析分析 对项目利益相关者分析对项目利益相关者分析和其它的各种方法和其它的各种方法 研究成研究成果果 能够使成本降能够使成本降低的方法低的方法 改进的建议和
17、改进的建议和备选的设计方备选的设计方案和策略案和策略 根据利益相关者的价值根据利益相关者的价值观得出项目目标、规范、观得出项目目标、规范、备选的解决方案备选的解决方案 参与人参与人员员 技术人员技术人员 技术人员和业技术人员和业主主/使用者代表使用者代表 所有的利益相关者所有的利益相关者 表表1-5 价值分析、价值工程与价值管理的比较价值分析、价值工程与价值管理的比较(续续)综上所述，价值工程与价值管理是不同的，综上所述，价值工程与价值管理是不同的，价值管理是战略层面的价值管理是战略层面的，而，而价值工程是战价值工程是战术层面的术层面的，也就是价值工程是实现价值管，也就是价值工程是实现价值管理
18、目标的一种有效的方法。理目标的一种有效的方法。价值管理应该是一种管理方法，是系统化价值管理应该是一种管理方法，是系统化的、专业化的研究过程，是对价值分析、的、专业化的研究过程，是对价值分析、价值工程的拓展与延伸。价值工程的拓展与延伸。3价值管理的演化过程价值管理的演化过程建设工程项目价值管理是一个全局性概念。价值建设工程项目价值管理是一个全局性概念。价值分析和价值工程可以看作是价值管理中实现价值分析和价值工程可以看作是价值管理中实现价值增值的方法。价值管理是从价值分析和价值工程增值的方法。价值管理是从价值分析和价值工程演化而来的，不仅可以像传统的价值分析和价值演化而来的，不仅可以像传统的价值分
19、析和价值工程一样用于实在的、具体的产品或项目的设计工程一样用于实在的、具体的产品或项目的设计和生产（也就是战术层面），也被用来解决抽象和生产（也就是战术层面），也被用来解决抽象的、决策性的管理问题（也就是战略层面）。的、决策性的管理问题（也就是战略层面）。战略层战略层战术层战术层VPVEVA图图1-4 价值管理的演变过程价值管理的演变过程 项目开始项目开始设计设计建造建造/运营运营价值管理的演变过程主要有五点变化：价值管理的演变过程主要有五点变化：变化变化1：最大的变化就是从：最大的变化就是从“过程过程”到到“人人”。变化变化2：从以：从以“补救补救”为目的转变为以为目的转变为以“预防预防”为
20、目的。为目的。变化变化3：应用：应用范围范围的拓展。的拓展。变化变化4：从一个：从一个“研究过程研究过程”到到多个多个“研究过研究过程程”。变化变化5：参与人员参与人员的变化。的变化。价值管理是对建设项目在某一个确定的时价值管理是对建设项目在某一个确定的时间点进行研究，而成本控制、质量控制、间点进行研究，而成本控制、质量控制、进度控制和风险控制是在项目的整个过程进度控制和风险控制是在项目的整个过程中持续进行的，通过这些控制方法的持续中持续进行的，通过这些控制方法的持续进行来实现价值管理的目标。价值管理是进行来实现价值管理的目标。价值管理是在一定的时间点上对这些控制手段所带来在一定的时间点上对这
21、些控制手段所带来效果的一种效果的一种检验检验。第二节第二节 建设工程项目价值管理的实施建设工程项目价值管理的实施一、价值管理的方法一、价值管理的方法1.设计方案审核法设计方案审核法2.40小时工作法小时工作法3.承包商建议法承包商建议法4日本日本3小时工作法小时工作法5澳大利亚法澳大利亚法二、价值管理的组织二、价值管理的组织价值管理的研究涉及到工程、环境、建筑价值管理的研究涉及到工程、环境、建筑等很多领域，需要等很多领域，需要各个专业各个专业的人才。人员的人才。人员的专业组成与项目类型和特点、价值管理的专业组成与项目类型和特点、价值管理研究对象和目标有很大的关系。研究对象和目标有很大的关系。价
22、值管理团队的领导人，通常称为价值管价值管理团队的领导人，通常称为价值管理促进者，是确保价值管理研究的理促进者，是确保价值管理研究的关键因关键因素素。三、建设工程项目价值管理在中国的应用框三、建设工程项目价值管理在中国的应用框架架1价值管理的工作计划价值管理的工作计划七个阶段七个阶段：（一）准备阶段；（二）信息收集阶段；（一）准备阶段；（二）信息收集阶段；（三）方案创造阶段；（四）方案评价阶段；（三）方案创造阶段；（四）方案评价阶段；（五）方案发展阶段；（六）方案提交阶段；（五）方案发展阶段；（六）方案提交阶段；（七）信息回馈（七）信息回馈2建设工程项目价值管理的应用模式建设工程项目价值管理的应
23、用模式（1）价值管理的切入点）价值管理的切入点从理论上来讲，价值管理可以在项目整个从理论上来讲，价值管理可以在项目整个生命周期内的任何阶段应用。但由于建设生命周期内的任何阶段应用。但由于建设项目后期工作都是建立在前期工作之上，项目后期工作都是建立在前期工作之上，项目前期的任何决策都直接或间接影响着项目前期的任何决策都直接或间接影响着后继阶段的工作，因此价值管理研究还是后继阶段的工作，因此价值管理研究还是越早进行就越有利可图越早进行就越有利可图。（2）不同切入点的具体实施方案）不同切入点的具体实施方案切入点切入点1：投资意向完成之后，项目建议书：投资意向完成之后，项目建议书开始之前。目的：识别项
24、目范围、项目目的开始之前。目的：识别项目范围、项目目的和其它重要参数，重点是表述业主的战略需和其它重要参数，重点是表述业主的战略需求、项目的作用和目的求、项目的作用和目的 切入点切入点2：可行性研究的过程中。目的：拓：可行性研究的过程中。目的：拓展设计任务书、明确业主对拟建项目的具体展设计任务书、明确业主对拟建项目的具体要求并且协助设计单位理解业主的要求。要求并且协助设计单位理解业主的要求。切入点切入点3：方案招投标后，扩充设计前。目：方案招投标后，扩充设计前。目的：审核初步方案设计、对中标的设计方的：审核初步方案设计、对中标的设计方案提出修改意见，并且对设计方案的成本案提出修改意见，并且对设
25、计方案的成本进行优化。进行优化。切入点切入点4：扩大初步设计后，详细设计前。：扩大初步设计后，详细设计前。目的：审核扩大初步设计方案、优化扩大目的：审核扩大初步设计方案、优化扩大初步设计（主要从空间分割的层次）、增初步设计（主要从空间分割的层次）、增强设计各专业之间的沟通与合作。强设计各专业之间的沟通与合作。切入点切入点5：详细设计后，施工准备前。目的：详细设计后，施工准备前。目的：审核详细设计、施工图设计的优化、提高设审核详细设计、施工图设计的优化、提高设计的可施工性，降低施工的难度。计的可施工性，降低施工的难度。切入点切入点6：施工招标后，项目建设前。目的：施工招标后，项目建设前。目的：进
26、行施工组织设计的优化，进一步回馈对项进行施工组织设计的优化，进一步回馈对项目设计的意见，检查承包商的施工方案，增目设计的意见，检查承包商的施工方案，增强承包商与其它项目执行者之间的沟通。强承包商与其它项目执行者之间的沟通。第三节第三节 价值管理的发展历程价值管理的发展历程一、价值管理在美国的发展一、价值管理在美国的发展 美国建筑业价值管理活动持久不衰，主要美国建筑业价值管理活动持久不衰，主要由以下特点决定：政府部门及其领导人对由以下特点决定：政府部门及其领导人对价值管理重视；国家各部门积极推行和倡价值管理重视；国家各部门积极推行和倡导；民间的学术组织活动十分活跃。导；民间的学术组织活动十分活跃
27、。二、价值管理在日本及其他几个国家的发展二、价值管理在日本及其他几个国家的发展日本价值工程在工程项目的应用模式有其自日本价值工程在工程项目的应用模式有其自身的特点：身的特点：1.日本的价值工程是在自发的基础上得到政日本的价值工程是在自发的基础上得到政府支持而发展起来的。府支持而发展起来的。2.日本企业在应用价值工程时将其作为企业日本企业在应用价值工程时将其作为企业管理技术的一种，与其他技术相结合从而获管理技术的一种，与其他技术相结合从而获得更好的效果。得更好的效果。西欧各国应用价值工程也比较早，其中以原西德西欧各国应用价值工程也比较早，其中以原西德应用最好。一个是比较重视标准化工作，二是把应用
28、最好。一个是比较重视标准化工作，二是把价值分析作为企业的基础工作价值分析作为企业的基础工作。价值工程在英国发展成为符合其基本国情的价值价值工程在英国发展成为符合其基本国情的价值管理。虽然两者的本质思想和方法大体一致，但管理。虽然两者的本质思想和方法大体一致，但是研究范围提前到项目决策阶段，向后延伸至项是研究范围提前到项目决策阶段，向后延伸至项目的运营阶段。目的运营阶段。在东欧，价值工程的推行也十分普及，并且采用在东欧，价值工程的推行也十分普及，并且采用行政干预的办法，发指令、发号召、作决定等等。行政干预的办法，发指令、发号召、作决定等等。三、价值管理在中国的发展三、价值管理在中国的发展1价值管
29、理在中国内地的发展价值管理在中国内地的发展我国对价值工程的了解比较晚，我国对价值工程的了解比较晚，1978年才通年才通过日本传入中国。价值工程最初的应用主要过日本传入中国。价值工程最初的应用主要集中在制造业，集中在制造业，1982年才首次应用于建设工年才首次应用于建设工程项目。应用并不十分普遍，在项目前期的程项目。应用并不十分普遍，在项目前期的概念设计阶段，几乎处于空白。业主应用价概念设计阶段，几乎处于空白。业主应用价值工程的意识淡薄，专业价值工程师缺乏。值工程的意识淡薄，专业价值工程师缺乏。2价值管理在香港的发展价值管理在香港的发展是中国目前开展价值管理最活跃的地方。最是中国目前开展价值管理
30、最活跃的地方。最近几年香港的价值管理应用逐步加大，尤其近几年香港的价值管理应用逐步加大，尤其是在公共机构。是在公共机构。在中国另外应用价值管理比较好的地方还有在中国另外应用价值管理比较好的地方还有台湾、上海等地。台湾、上海等地。从中国整体来看，价值管理的应用还处于普从中国整体来看，价值管理的应用还处于普及阶段。及阶段。3价值管理在中国建筑业的应用现状与推广对价值管理在中国建筑业的应用现状与推广对策策（1）应用现状）应用现状阻碍价值管理推广应用的因素：阻碍价值管理推广应用的因素：业主：不了业主：不了解和不重视价值管理这一方法；解和不重视价值管理这一方法；观念：对价值观念：对价值管理的不正确理解；
31、管理的不正确理解；从业人员：设计和施工人从业人员：设计和施工人员多采用传统的设计和施工管理技术；员多采用传统的设计和施工管理技术；建筑市建筑市场：建筑市场存在不规范竞争行为；场：建筑市场存在不规范竞争行为；咨询业：咨询业：我国建筑工程咨询业的发展滞后。我国建筑工程咨询业的发展滞后。（2）对策性分析）对策性分析加强政府有关部门的监督和指导作用。加强政府有关部门的监督和指导作用。加强对建设项目业主的价值管理宣传教育和必加强对建设项目业主的价值管理宣传教育和必要的课程培训要的课程培训人才的培养和相关行业协会及其认证制度的建人才的培养和相关行业协会及其认证制度的建立立加强同国外同行的合作加强同国外同行
32、的合作价值管理要与信息技术相结合价值管理要与信息技术相结合 第二章第二章建设工程项目利益相关者的价值管理建设工程项目利益相关者的价值管理 一个项目无论合约多么完善，对项目的可一个项目无论合约多么完善，对项目的可交付物界定和完成得多好，如果没有考虑交付物界定和完成得多好，如果没有考虑到项目所有利益相关者的利益也会导致整到项目所有利益相关者的利益也会导致整个项目的失败。个项目的失败。工程项目的价值从广义上就可以被认为是工程项目的价值从广义上就可以被认为是所有利益相关者价值的总和。所有利益相关者价值的总和。第一节第一节 建设工程项目利益相关者建设工程项目利益相关者 一、建设工程项目利益相关者的定义一
33、、建设工程项目利益相关者的定义 按照比尔按照比尔麦克爱尔洛（麦克爱尔洛（BillMcElroy）和）和克里斯克里斯米尔斯（米尔斯（ChrisMills）对项目利益）对项目利益相关者的定义：利益相关者是指项目的成相关者的定义：利益相关者是指项目的成功和运营环境中，有既得利益的个体或团功和运营环境中，有既得利益的个体或团体。体。这个定义所包含的深层次含义是只有能够这个定义所包含的深层次含义是只有能够充分考虑到那些失去利益的相关者，使他充分考虑到那些失去利益的相关者，使他们能够接受这种利益的损失或在其他方面们能够接受这种利益的损失或在其他方面给予补偿给予补偿,将将利益的损失变为利益的获得利益的损失变
34、为利益的获得，使其由利益损失者转化为利益获得者，才使其由利益损失者转化为利益获得者，才能使一个项目将有关的阻力减到最小，成能使一个项目将有关的阻力减到最小，成为一个成功的项目。为一个成功的项目。项目项目投资方投资方 施工方施工方 设计方设计方 竞争者竞争者 邻居邻居 政府政府使用者使用者 消费者消费者 图图2-1 项目的利益相关者项目的利益相关者Stakeholders利益相关者对项目的态度不是一成不变的，利益相关者对项目的态度不是一成不变的，其中任何一方的变化都可能对项目产生重其中任何一方的变化都可能对项目产生重大的影响。可能发生的变化有：大的影响。可能发生的变化有：政府的变更；政府的变更；
35、公众观点的变化；公众观点的变化；需求的调整变化；需求的调整变化；项目发起人及整个国家的经济状况变化；项目发起人及整个国家的经济状况变化；经营环境变化；经营环境变化；经营方向变化经营方向变化 二、利益相关者的识别二、利益相关者的识别 对项目起积极作用对项目起积极作用 对项目起消极作用对项目起消极作用 对项对项目起目起直接直接作用作用 项目的参与者或同盟项目的参与者或同盟者，他们的利益与项者，他们的利益与项目的利益一致，会积目的利益一致，会积极的支持项目，希望极的支持项目，希望项目成功。项目成功。项目的竞争者，他项目的竞争者，他们的利益与项目的们的利益与项目的利益相反，会积极利益相反，会积极的反对
36、项目，希望的反对项目，希望项目失败。项目失败。对项对项目起目起间接间接作用作用 项目潜在的同盟者，项目潜在的同盟者，与项目无直接关系，与项目无直接关系，但如果被问及对项目但如果被问及对项目的态度时会表示支持。的态度时会表示支持。项目潜在的竞争者，项目潜在的竞争者，与项目无直接关系，与项目无直接关系，但如果被问及对项但如果被问及对项目的态度时会表示目的态度时会表示反对。反对。内部利益相关者和外部利益相关者内部利益相关者和外部利益相关者 内部利益相关者内部利益相关者 外部利益相关者外部利益相关者 1投资人投资人2设计方设计方3施工方施工方4使用方使用方 1政府有关部门政府有关部门2相关社会团体相关
37、社会团体3消费者消费者4 对于内部利益相关者他们对项目的主要价对于内部利益相关者他们对项目的主要价值是经济价值，易于进行定量的分析，并值是经济价值，易于进行定量的分析，并且他们对项目的价值取向与项目本身价值且他们对项目的价值取向与项目本身价值一致。一致。而对于外部利益相关者，他们的价值多是而对于外部利益相关者，他们的价值多是从社会、文化的角度出发获得的抽象价值。从社会、文化的角度出发获得的抽象价值。考虑到每个利益相关者的利益是办不到的，考虑到每个利益相关者的利益是办不到的，在策略制定的过程中要对关键利益相关者在策略制定的过程中要对关键利益相关者给予重点关注。给予重点关注。第二节第二节 利益相关
38、者的客户价值管理利益相关者的客户价值管理 客户关系管理客户关系管理CRM20世纪世纪90年代年代IT企业兴起。企业兴起。客户价值管理是客户关系管理中最重要的一客户价值管理是客户关系管理中最重要的一个方面，客户价值管理实际上是衡量和决定个方面，客户价值管理实际上是衡量和决定客户关系管理好坏的关键控制性环节之一。客户关系管理好坏的关键控制性环节之一。客户价值管理的客户价值管理的根本目的根本目的就是使企业的经营就是使企业的经营理念、能力、过程及组织结构与客户感知的理念、能力、过程及组织结构与客户感知的价值因素相适应。价值因素相适应。按照一般的经济学定义：客户是指交易双方中按照一般的经济学定义：客户是
39、指交易双方中提出需求的一方。按照这个定义，在整个工程提出需求的一方。按照这个定义，在整个工程项目价值链的各个角色中，对于设计方和建设项目价值链的各个角色中，对于设计方和建设企业，项目的业主单位就是客户，对于建设材企业，项目的业主单位就是客户，对于建设材料供应商来说建设企业就是客户。料供应商来说建设企业就是客户。本书中的客户就是指工程项目中的业主单位，本书中的客户就是指工程项目中的业主单位，一般情况下也就是工程项目的投资方，而进行一般情况下也就是工程项目的投资方，而进行客户价值管理的主体就是建设方或设计方。客户价值管理的主体就是建设方或设计方。目前对于客户价值的目前对于客户价值的定义定义有两种：
40、有两种：客户价值是客户产生价值，即指客户能够客户价值是客户产生价值，即指客户能够为主体带来的价值为主体带来的价值 客户价值客户价值=客户为企业带来的利润客户的关系成本客户为企业带来的利润客户的关系成本或或 客户价值客户价值=客户为企业带来的利润客户为企业带来的利润/客户的关系成本客户的关系成本客户价值是指客户对企业整体经营活动的客户价值是指客户对企业整体经营活动的感知价值，客户在感知利得与感知利失之感知价值，客户在感知利得与感知利失之间的权衡。间的权衡。客户价值客户价值=客户感得的利得客户感得的利失客户感得的利得客户感得的利失 或或 客户价值客户价值=客户感得的利得客户感得的利得/客户感得的利
41、失客户感得的利失 作为客户价值管理应该将以上两者综合起作为客户价值管理应该将以上两者综合起来考虑。既考虑到客户为企业带来的价值来考虑。既考虑到客户为企业带来的价值也考虑到企业为客户带来的价值。也考虑到企业为客户带来的价值。这两种客户价值在客户价值管理活动中的这两种客户价值在客户价值管理活动中的重要性也不是等同的，在不同的情况下应重要性也不是等同的，在不同的情况下应该有所偏重。该有所偏重。具体采取什么方法来进行客户价值管理，具体采取什么方法来进行客户价值管理，要根据企业自身的特点，企业所处行业的要根据企业自身的特点，企业所处行业的特点以及整个经济形势来确定特点以及整个经济形势来确定,情况复杂的情
42、况复杂的时候，两种方法要综合运用，根据具体的时候，两种方法要综合运用，根据具体的情况选择偏重那种方法。情况选择偏重那种方法。“供大于求供大于求”“求大于供求大于供”第三节第三节 基于第一种定义的客户价值管理方法基于第一种定义的客户价值管理方法一、客户价值的计算一、客户价值的计算根据第一种对于客户价值的定义，客户价值根据第一种对于客户价值的定义，客户价值就是客户产生价值。这里客户价值是指客户就是客户产生价值。这里客户价值是指客户的的终身价值终身价值。即不仅考虑当前合作中客户为。即不仅考虑当前合作中客户为企业带来的现实价值，也要考虑到在未来可企业带来的现实价值，也要考虑到在未来可能的合作中该客户可
43、能为企业带来的期望价能的合作中该客户可能为企业带来的期望价值。值。案例案例2-1项目背景：某单位计划在项目背景：某单位计划在5年内分两次新建，扩建办年内分两次新建，扩建办公大楼。有三个公司在竞争这个项目，为了得到项目公大楼。有三个公司在竞争这个项目，为了得到项目A公司要支出客户关系成本公司要支出客户关系成本40万元，万元，B公司要支出客公司要支出客户关系成本户关系成本35万元，万元，C公司要支出客户关系成本公司要支出客户关系成本30万万元。元。项目特征：每次扩建的工程造价是项目特征：每次扩建的工程造价是1000万元，该单位万元，该单位在第一次选择建设单位时，选择在第一次选择建设单位时，选择A公
44、司的概率为公司的概率为40%，选择选择B公司的概率公司的概率30%，选择，选择C公司的概率公司的概率30%。由。由于内部管理程度的不同，三个公司的利润率分别为于内部管理程度的不同，三个公司的利润率分别为A公司公司10%，B公司公司8%，C公司公司5%。三个都具有按时。三个都具有按时完成任务的能力，所以如果第一次被选中将增加自己完成任务的能力，所以如果第一次被选中将增加自己被再次选中的概率。通过对客户行为的分析得出的客被再次选中的概率。通过对客户行为的分析得出的客户转换矩阵如下：户转换矩阵如下：ABCA70%20%10%B10%70%20%C20%10%70%分析目的：这个单位对于三个公司的客户
45、价值是多分析目的：这个单位对于三个公司的客户价值是多少，谁可能会在价格上做出更大的让步或提供更好少，谁可能会在价格上做出更大的让步或提供更好的服务。的服务。分析过程：分析过程：第一步：计算该单位可能为每个公司带来的期望收第一步：计算该单位可能为每个公司带来的期望收入。入。对对A A公司，承担第一个项目的概率为公司，承担第一个项目的概率为40%40%，则该第一，则该第一个项目可能为个项目可能为A A公司带来的期望收入公司带来的期望收入E1=1000E1=10000.4=400 0.4=400 有可能承担第二个项目的情况有以下几种：有可能承担第二个项目的情况有以下几种：A A、A A：P1(A)=
46、0.4P1(A)=0.40.7=0.280.7=0.28B B、A A：P1(A)=0.3P1(A)=0.30.1=0.030.1=0.03C C、A A：P1(A)=0.3P1(A)=0.30.2=0.060.2=0.06则第二个项目可能为则第二个项目可能为A A公司带来的期望收入公司带来的期望收入E2=1000E2=1000（0.28+0.06+0.030.28+0.06+0.03）=370=370总的期望收入为总的期望收入为E1+E2=400+370=770E1+E2=400+370=770对对B公司，承担第一个项目的概率为公司，承担第一个项目的概率为30%，则该第，则该第一个项目可能为
47、一个项目可能为B公司带来的期望收入公司带来的期望收入E1=10000.3=300 第二个项目可能为第二个项目可能为B公司带来的期望收入公司带来的期望收入E2=1000（0.04+0.21+0.06）=310总的期望收入为总的期望收入为E1+E2=300+310=610 对对C公司，承担第一个项目的概率为公司，承担第一个项目的概率为30%，则该第，则该第一个项目可能为一个项目可能为C公司带来的期望收入公司带来的期望收入E1=10000.3=300 第二个项目可能为第二个项目可能为C公司带来的期望收入公司带来的期望收入E2=1000（0.08+0.03+0.21）=320总的期望收入为总的期望收入
48、为E1+E2=300+320=620第二步：计算每个公司的利润第二步：计算每个公司的利润A公司利润公司利润=77010%=77B公司利润公司利润=6108%=48.8C公司利润公司利润=6205%=31第三步：计算该客户对每个公司的客户价值第三步：计算该客户对每个公司的客户价值CVA=7740=37CVB=44.835=8.2CVC=3130=1由以上计算的结果可知，该单位对由以上计算的结果可知，该单位对A公司的客公司的客户价值是户价值是37万元，万元，B公司的客户价值是公司的客户价值是8.2万元，万元，C公司的客户价值是公司的客户价值是1万元。因此万元。因此A公司有可能公司有可能在价格上做出
49、个更大的让步提供更好的服务。在价格上做出个更大的让步提供更好的服务。二、二、客户的选择客户的选择 1客户价值率排序法客户价值率排序法客户价值率是指消耗企业的单位资源可以客户价值率是指消耗企业的单位资源可以带来的客户价值。即带来的客户价值。即客户价值率客户价值率=客户价值客户价值该客户占用的企业资源该客户占用的企业资源 案例案例2-2项目背景：某公司由于参加了国家重点工程的建项目背景：某公司由于参加了国家重点工程的建设并获得了鲁班奖，在市场上赢得了很高的信誉，设并获得了鲁班奖，在市场上赢得了很高的信誉，所以现有六个客户所以现有六个客户A、B、C、D，E、F希望与该希望与该公司建立业务联系，但公司
50、资源有限，无法承担公司建立业务联系，但公司资源有限，无法承担所有的项目。所有的项目。项目特征：公司目前剩余资源项目特征：公司目前剩余资源300万元，每个客万元，每个客户占用的资源和相应的客户价值如下表所示：户占用的资源和相应的客户价值如下表所示：客户客户占用资源占用资源客户价值客户价值A604.8B402C454.5D806E759F704.2分析目的：公司应该在这些客户中如何选择分析目的：公司应该在这些客户中如何选择分析过程：分析过程：由于客户价值已知，且没有小于零的，所以第一由于客户价值已知，且没有小于零的，所以第一步计算客户价值率：步计算客户价值率：CVRA=4.860=8%CVRB=2
