1、1（教学大纲及要求）（教学大纲及要求）21.1.教案说明教案说明:带带 图案表示：教师讲解内容；带图案表示：教师讲解内容；带 图案表示：教师提图案表示：教师提示学员自学掌握的内容；带示学员自学掌握的内容；带 图案表示：练习题，教师给予指导学员按要求完图案表示：练习题，教师给予指导学员按要求完成。带成。带*号为补充增加内容号为补充增加内容,起帮助及加深理解作用起帮助及加深理解作用;(A/B)-;(A/B)-表示可能出判断题或表示可能出判断题或改错改错;(ABCD)-;(ABCD)-表示可能出选择题表示可能出选择题;?-;?-表示可能出简答题表示可能出简答题 表示可能出综合表示可能出综合分析题分析
2、题 图表分析。图表分析。2.2.教学内容：教学内容：绩效管理，绩效管理，包涵二级全部内容包涵二级全部内容,便于学员学习使用便于学员学习使用;讲授突出重点讲授突出重点,解决难点解决难点3.3.教学方法：教学方法：讲授为主、提问启发与练习相结合讲授为主、提问启发与练习相结合。4.4.学习目标学习目标 请参照请参照“考试指南考试指南”P135 P135 3要素鉴定点要素鉴定点分分数数比比重重项目项目比重比重（%）(卷一卷一)理论理论知识知识绩效管理系统的设计绩效管理系统的设计10绩效管理系统的有效运行绩效管理系统的有效运行绩效考评的方法绩效考评的方法(卷二卷二)技能技能操作操作绩效管理系统的设计绩效
3、管理系统的设计15绩效管理系统的有效运行绩效管理系统的有效运行绩效考评的方法绩效考评的方法10/1010/10为相关知识占为相关知识占1010分，技能操作占分，技能操作占1010分，两者之和应为分，两者之和应为2525分，在总考试的分，在总考试的200200分中占分中占10%10%。4第一节第一节 相关概念相关概念第二节第二节 绩效管理系统的设计绩效管理系统的设计第三节第三节 绩效管理系统的运行绩效管理系统的运行第四节第四节 绩效管理管理系统的开发绩效管理管理系统的开发第五玛节第五玛节 绩效考评的方法及应用绩效考评的方法及应用绩效管理绩效管理(教案内容教案内容)5公司绩效公司绩效部门绩效部门绩
4、效1部门绩效部门绩效2部门绩效部门绩效3员工绩效员工绩效员工绩效员工绩效员工绩效员工绩效*一、绩效一、绩效 1概念概念-是指在过去一段时间中的表现，也是一种工作的成果及对企业的贡献。是指在过去一段时间中的表现，也是一种工作的成果及对企业的贡献。一个人绩效的好坏，正显示其在该职务上对企业的价值高低。一个人绩效的好坏，正显示其在该职务上对企业的价值高低。绩效是组织、部门或员工完成工作的结果或履行职务的结果绩效是组织、部门或员工完成工作的结果或履行职务的结果。2绩效类别绩效类别 员工绩效员工绩效-员工的绩效员工的绩效 部门绩效部门绩效-经理人员的绩效经理人员的绩效 公司绩效公司绩效-决策层的绩效决策
5、层的绩效第一节第一节 相关知识相关知识3绩效体系绩效体系6 什麽叫效标什麽叫效标-衡量测验有效的外在标准，即：被测的行为是衡量测验是否有效的衡量测验有效的外在标准，即：被测的行为是衡量测验是否有效的 标准，简称为标准，简称为“效标效标”。二、绩效考核的效标二、绩效考核的效标 (A/B)(ABCD)(A/B)(ABCD)绩效考核效标的种类绩效考核效标的种类序序号号种类种类侧重点侧重点1特征性效标特征性效标考量员工是什麽样的人，侧重点员工的个人特质考量员工是什麽样的人，侧重点员工的个人特质2行为行效标行为行效标侧重考量员工的工作方式和工作行为，对人际接触和交侧重考量员工的工作方式和工作行为，对人际
6、接触和交往频繁的岗位适用往频繁的岗位适用3 结果性效标结果性效标侧重考量员工完成哪些任务及生产了那些产量侧重考量员工完成哪些任务及生产了那些产量7三、员工绩效的内涵三、员工绩效的内涵(A/B)(ABCD)凝结劳动潜在劳动流动劳动（劳动者劳动活动的结果）=业绩态度能力（潜质潜质）业绩是员工的最终劳动成果，能力和态度是员工业绩变化的内因和根据。业绩是员工的最终劳动成果，能力和态度是员工业绩变化的内因和根据。8一、一、.绩效管理程序的设计的基本内容绩效管理程序的设计的基本内容（P168）(A/B)(ABCD)第二节第二节 绩效管理系统的设计绩效管理系统的设计(P168-184)绩效管理系统设计绩效管
7、理系统设计绩效管理制度设计绩效管理制度设计绩效管理程序的设计绩效管理程序的设计管理总流程的设计管理总流程的设计具体考评程序设计具体考评程序设计绩效管理系统设计绩效管理系统设计9二、国内、国外对绩效管理系统不同的观点二、国内、国外对绩效管理系统不同的观点（P168-170）(A/B)(ABCD)第二节第二节 绩效管理系统的设计绩效管理系统的设计(P168-184)国内：绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动过程。国内：绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动过程。国外：绩效管理是建于绩效考评之上的一系列改进活动。国外：绩效管理是建于绩效考评之上的一系列改进活动。1.目标设计目标设计2.过程指导过程
8、指导3.考核反馈考核反馈4.激励发展激励发展1.指导指导2.激励激励3.控制控制4.奖励奖励10三、三、.绩效管理的总流程绩效管理的总流程（P170）(A/B)(ABCD)准备阶段准备阶段实施阶段实施阶段考评阶段考评阶段总结阶段总结阶段应用开发阶段应用开发阶段11（一）绩效管理的准备阶段（一）绩效管理的准备阶段（P170-176）(A/B)(ABCD)是绩效管理活动的前提和基础。是绩效管理活动的前提和基础。解决的四个问题解决的四个问题1.1.明确绩效管理的对象，以及各个管理层及的关系。明确绩效管理的对象，以及各个管理层及的关系。“谁来考，考谁谁来考，考谁”2.2.根据绩效考评的对象，正确的选择
9、考评方法。根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。“采用什么样的方法评价采用什么样的方法评价”3.3.根据考评的具体方法，提出考评要素（指标）和标准体系根据考评的具体方法，提出考评要素（指标）和标准体系“考什么，如何衡量和评价考什么，如何衡量和评价”4.4.对绩效管理运行的程序，实施步骤提出具体要求对绩效管理运行的程序，实施步骤提出具体要求“如何组织全过程，什么时间作什么事如何组织全过程，什么时间作什么事”12涉及对象：涉及对象：各级主管各级主管 全体员工全体员工 全体员工全体员工 全体员工全体员工 客户、供应商等客户、供应商等 绩效专员绩效专员考评者考评者被考评者本人被考评者本人被考评者的同
10、事被考评者的同事被考评者的下级被考评者的下级企业外部人员企业外部人员1.1.绩效管理对象的明确绩效管理对象的明确(p170-172p170-172(A/B)(ABCD)(A/B)(ABCD)绩效管理的对象是组织的全体员工。绩效管理的对象是组织的全体员工。1）绩效考评的对象绩效管理的参与者绩效管理的参与者企业中，被考核者分四类：生产人员 管理人员 技术人员 （4)市场营销人员132）绩效考评中各类人员参加考评对考评结果的影响（）绩效考评中各类人员参加考评对考评结果的影响（P170-172）上级考评上级考评 对结果影响约对结果影响约60%-70%60%-70%同级考评同级考评 对结果影响约对结果影
11、响约10%10%下级考评下级考评 对结果影响约对结果影响约10%10%自我考评自我考评 对结果影响约对结果影响约10%10%外人考评外人考评 对结果影响约对结果影响约1010%(信度和效度信度和效度)3.绩效考评中的技能和开发（绩效考评中的技能和开发（P172)1.类型类型2.内容内容142.绩效考评方法的选择绩效考评方法的选择(A/B)(ABCD)1）考评方法的基本分类（从考评的效标上看）特征性效标特征性效标行为性效标行为性效标结果性效标结果性效标考量员工是什麽样的人，侧重点员工的个人特质考量员工是什麽样的人，侧重点员工的个人特质侧重考量员工的工作方式和工作行为，对人际接触侧重考量员工的工作
12、方式和工作行为，对人际接触和交往频繁的岗位适用和交往频繁的岗位适用侧重考量员工完成哪些任务及生产了那些产量侧重考量员工完成哪些任务及生产了那些产量 2）选择绩效考评方法应考虑的重要因素：管理成本 工作实用性 工作适用性 15a.a.某公司管理岗位态度和能力评价量表（特征性某公司管理岗位态度和能力评价量表（特征性+行为性）行为性）案例案例16序号序号考核指标考核指标权重权重（）（）满分满分计算方法计算方法数据来源数据来源销售任务完成率销售任务完成率 50100每超（欠）每超（欠）1%，奖（扣），奖（扣）0.5分分企经营管理部企经营管理部 资金回收率资金回收率 20100每超（欠）每超（欠）1%，
13、奖（扣），奖（扣）0.5分分财经部财经部市场占有率市场占有率 15100比上一周期每增（降）比上一周期每增（降）1%，奖（扣），奖（扣）0.5分分企业经营部企业经营部成本费用率成本费用率 15100比上一周期每增（降）比上一周期每增（降）1%，降（奖），降（奖）0.5分分财经部财经部c.某公司销售人员绩效考核样表（结果性）某公司销售人员绩效考核样表（结果性）序序号号考核指标考核指标权重权重（）（）满分满分计算方法计算方法数据来源数据来源计划完成率计划完成率 40100每超（欠）每超（欠）1%，奖（扣），奖（扣）0.5分分生产计划部生产计划部 良品率良品率 40100每超（欠）每超（欠）1%，奖
14、（扣），奖（扣）0.5分分质量部质量部出勤率出勤率10100实际实际/绩效绩效*100%人力资源部人力资源部/生产生产部部配合度配合度10100实际实际/绩效绩效*100%人力资源部人力资源部b.b.某公司现场一线操作工人绩效考核量表（结果性某公司现场一线操作工人绩效考核量表（结果性+行为性）行为性）171)一线员工和考核指标可量化度高的岗位，宜采用以产出一线员工和考核指标可量化度高的岗位，宜采用以产出 结果为对象的考核方法。结果为对象的考核方法。2)从事管理性和服务性工作的人员，宜采用以行为和品质从事管理性和服务性工作的人员，宜采用以行为和品质 特征为导向的考评方法。特征为导向的考评方法。3
15、)高层管理人员，宜采用结果行为导向的考评方法。高层管理人员，宜采用结果行为导向的考评方法。综上所述：综上所述：。183 3）设计考评方法的基本原则）设计考评方法的基本原则 1)1)其成果产出可以有效进行测量的其成果产出可以有效进行测量的 结果导向型结果导向型2 2）考评者有机会有时间观察下属的）考评者有机会有时间观察下属的 行为导向型行为导向型3)1)3)1)和和2 2）两种情况都存在）两种情况都存在 结果导向型结果导向型+行为导向型行为导向型 或选择其中之一或选择其中之一4 4）1)1)和和2 2）两种情况都不存在）两种情况都不存在 品质特征导向型品质特征导向型193.各类人员绩效考评要素（
16、指标）和标准确定）确定工作要素（）确定工作要素（）依据（来源）：岗位职责、公司战略（上级领导）、客户要求依据（来源）：岗位职责、公司战略（上级领导）、客户要求（三个来源）；*数量：设定遵循数量：设定遵循2:8原理，一般设4-8项；*原则：原则：.具体的-不具体不叫目标；.可衡量-是标杆；.可达成-跳一跳够得着；.现实的-不是幻想 .有时间性-没有时间不叫目标。*步骤步骤.将公司的中心工作落到部门的行动计划（一定是关键绩效指标）.将部门的行动计划落到个人目标（个人目标的最大来源，需要主管与员工充分沟 通.将内部和外部客户的要求落实为个人的目标。能量化的量化、不能量化的细化，不能细化的尽量流程化能
17、量化的量化、不能量化的细化，不能细化的尽量流程化202）确定绩效标准（）确定绩效标准（）*原则：原则：.标准不能太高够不着，也不能太低不费力。.跳一跳够得着是标准；.跳半天够不着是幻想；目标：目目标：目眼睛；标眼睛；标标杆。标杆。.不跳直接能拿到不叫目标。*内容：内容：主要从：数量、成本、质量、时间、客户及上级的评价5个方面考 量（个项目）。一般情况企业标准应高于国家标准一般情况企业标准应高于国家标准21*2）工作量化程度与考核内容权重比例一览表）工作量化程度与考核内容权重比例一览表（仅供参考）（仅供参考）工作量化程度工作量化程度考核项考核项权重权重80%-90%工作业绩工作业绩工作能力、态度
18、工作能力、态度70%30%50%-60工作业绩工作业绩工作能力、态度工作能力、态度50%50%20%-30工作业绩工作业绩工作能力、态度工作能力、态度30%70%22文件的流转（尽量细化）文件的流转（尽量细化）普通文档普通文档24小时送达，加急文档小时送达，加急文档3小时送达。小时送达。档案归档（尽量程序化）档案归档（尽量程序化）按档案管理的程序办理。按档案管理的程序办理。复印机、传真机的使用复印机、传真机的使用 24小时内复修。（细化）小时内复修。（细化）接听铃声接听铃声 零声响零声响3声要接电话。（细化）声要接电话。（细化）案例案例某办公室文员如何考核?23季度主要工作任务（目标/关键绩效
19、指 标/工作要项）考核标准（目标）权重资源支持和承诺参与评价个人评分上级领导评分1、2、3、4、5、6、数量质量成本时间客户要求（上级的评价）工作的重要性人、财、物、权说明：说明：1、工作任务一般、工作任务一般4-8项，不能确定的用上级交办代替，权重不超过项，不能确定的用上级交办代替，权重不超过10%2、考核标准事具体可衡量的，一般、考核标准事具体可衡量的，一般5个项目；个项目；3、资源支持和承诺是指为达成目标所需要的资源和上级领导的支持，经双方确认后填写，一般、资源支持和承诺是指为达成目标所需要的资源和上级领导的支持，经双方确认后填写，一般4种内容；种内容；4、参与评价这是指直接领导在最后评
20、分之前，需要征求意见的对象。、参与评价这是指直接领导在最后评分之前，需要征求意见的对象。考核者签名：考核者签名：日期：日期：被考核者签名：被考核者签名：日期：日期：xxx xxx 财年（某）季度（月度）计划财年（某）季度（月度）计划/绩效考核表绩效考核表姓名姓名_ _ 部门部门_ _ 岗位岗位_ _ 填表日期：填表日期：年年 月月 日日*工作要项与绩效标准样表工作要项与绩效标准样表241 1）考评时间确定：考评时间和考评期限）考评时间确定：考评时间和考评期限 考评期限：包括定期考核与不定期考核。具体可分：周考核、旬考核、月度考核考评期限：包括定期考核与不定期考核。具体可分：周考核、旬考核、月度
21、考核 、季度考核、半年考核、年终考核、季度考核、半年考核、年终考核2 2）工作程序的确定）工作程序的确定：上级主管与下属之间所形成的考评与被考评关系，是企业绩效上级主管与下属之间所形成的考评与被考评关系，是企业绩效 管理活动的基本单元。管理活动的基本单元。具体分为：纵向考核和横向考核具体分为：纵向考核和横向考核 纵向考核：基层员工纵向考核：基层员工 基层管理基层管理 中层管理中层管理 高层管高层管 横向考核：在纵向每一层员工中进行考评。横向考核：在纵向每一层员工中进行考评。4.4.对绩效运行程序的要求：对绩效运行程序的要求：包括考评时间的确定和工作程序的确定。包括考评时间的确定和工作程序的确定
22、。253）企业绩效管理基本程序）企业绩效管理基本程序工作岗位分析工作岗位分析明确岗位要求明确岗位要求建立绩效建立绩效管理系统管理系统绩效管理制度的设计绩效管理制度的设计绩效管理工具的开发绩效管理工具的开发绩效管理组织构建绩效管理组织构建管理信息系统设计管理信息系统设计绩效管理人员绩效管理人员的培训与开发的培训与开发企业绩效企业绩效管理系统的运行管理系统的运行绩效管理绩效管理系统信息反馈系统信息反馈企业绩效企业绩效改进与再循环改进与再循环对绩效管理系统进行全面检测评价和整合对绩效管理系统进行全面检测评价和整合264）绩效考评的具体工作流程）绩效考评的具体工作流程1.确定绩效目标确定绩效目标2.贯
23、彻实施绩效计划贯彻实施绩效计划3.进行面谈，总结工作进行面谈，总结工作3.采集相关信息，预定面谈时间、地点、内容采集相关信息，预定面谈时间、地点、内容5.共同商讨绩效计划，提出改进目标和要求共同商讨绩效计划，提出改进目标和要求275）贯彻绩效管理制度的策略）贯彻绩效管理制度的策略:“抓住两头，吃透中间抓住两头，吃透中间”1 1）获得高层领导的全面支持）获得高层领导的全面支持 。2 2）赢得一般员工的理解和认同。）赢得一般员工的理解和认同。3 3）寻求中间各层管理人员的全心投入。）寻求中间各层管理人员的全心投入。28（二）绩效管理的实施阶段（二）绩效管理的实施阶段（P176-178）实施阶段是在
24、完成企业绩效管理系统设计的基础上，组织全体员工贯彻绩效管理制度的过程。实施阶段是在完成企业绩效管理系统设计的基础上，组织全体员工贯彻绩效管理制度的过程。(A/B)(ABCD)(A/B)(ABCD)在此阶段应注意以下两个问题：在此阶段应注意以下两个问题：1.通过提高员工的绩效增强核心竞争力(A/B)(ABCD)2.收集信息并注意资料的积累(A/B)(ABCD)1 1）目标第一）目标第一2 2）计划第二）计划第二3 3）监督第三）监督第三4 4）指导第四）指导第四5)5)评估第五评估第五 有效的绩效管理系统在绩效的实施阶段，主要通过有效的绩效管理系统在绩效的实施阶段，主要通过以下环节以下环节来实现
25、：员工绩效来实现：员工绩效提升，企业竞争优势增强：提升，企业竞争优势增强：建立原始记录登记制度的要求（建立原始记录登记制度的要求（P177-178)29（三）、绩效管理的考评阶段（三）、绩效管理的考评阶段（P178-180）考评阶段考评阶段是绩效管理的是绩效管理的重心重心。他不仅关系到绩效管理体系运行的质量和效果，。他不仅关系到绩效管理体系运行的质量和效果，也将会涉及到员工当前和长远的利益。也将会涉及到员工当前和长远的利益。(A/B)(ABCD)(A/B)(ABCD)1.1.考评的准确性考评的准确性 2.2.考评的公平性考评的公平性3.3.考评结果的反馈考评结果的反馈 4.4.考评表格的再检验
26、考评表格的再检验5.5.考评方法的再审核。考评方法的再审核。绩效考评阶段应注意的问题(A/B)(ABCD)1.1.考评标准缺乏客观性和准确性；考评标准缺乏客观性和准确性；2.2.考评者不能坚持原则；考评者不能坚持原则；3.3.观察不全面，记忆力不好；观察不全面，记忆力不好；4.4.行政程序不合理、不完善；行政程序不合理、不完善；5.5.信息不对称，原始数据不准确。信息不对称，原始数据不准确。1.引起考评偏误和偏差的主要原因(A/B)(ABCD)（?）302.考评的公正性(A/B)(ABCD)1 1）建立：公司员工绩效评审系统和公司员工申诉系统。）建立：公司员工绩效评审系统和公司员工申诉系统。员
27、工绩效评审系统员工绩效评审系统员工申诉系统员工申诉系统功功能能1.监督各部门的管理者有效的组织员工的监督各部门的管理者有效的组织员工的 绩效考评工作绩效考评工作2.2.针对绩效考评中存在的问题进行专题针对绩效考评中存在的问题进行专题 研究，并提出具体对策。研究，并提出具体对策。3.3.对员工的考评结果进行必要的重审重对员工的考评结果进行必要的重审重 查，确保考评结果的公平和公正性。查，确保考评结果的公平和公正性。4.4.对存在严重争议的考核结果进行调查对存在严重争议的考核结果进行调查 甄别，防止诱发不必要的冲突。甄别，防止诱发不必要的冲突。1.1.允许员工对绩效考评结果提出异允许员工对绩效考评
28、结果提出异 议，员工可以就自己关心的事发表议，员工可以就自己关心的事发表 意见和看法。意见和看法。2.2.给考评者一定的约束和压力，使其给考评者一定的约束和压力，使其 在考评中更加重视信息的采集和证据在考评中更加重视信息的采集和证据3.3.减少矛盾冲突，防患于未然，将不减少矛盾冲突，防患于未然，将不 利的影响压低到最低限度利的影响压低到最低限度2）公司员工绩效评审系统和公司员工申诉系统的功能。31*3）员工申诉的一般程序被考核被考核者者上一级主管的审核调整上一级主管的审核调整提出申诉到提出申诉到HR部门部门HR部门汇总、调整部门汇总、调整总经理审批总经理审批直接主管考核结果直接主管考核结果HR
29、要求直接主管出具考核依据 nook（1）基层员工考核申诉程序）基层员工考核申诉程序32（2）中层员工的申诉程序分管领导分管领导/董事会考核结果董事会考核结果被考核被考核者者HR部门汇总部门汇总提出申诉到公司绩效考核小组提出申诉到公司绩效考核小组公司绩效考核小组进行重新评估和调整NOOK 333.考核结果的反馈（？）(A/B)(ABCD)绩效反馈绩效反馈的主要目的是为了的主要目的是为了改进和提高绩效，改进和提高绩效，为了有效进行考评结果的反为了有效进行考评结果的反馈，应开展与员工的面谈馈，应开展与员工的面谈。*1）绩效面谈贯穿于）绩效面谈贯穿于整个整个绩效考核的绩效考核的实施过程实施过程：（）岗
30、位职责的确定（）岗位职责的确定 （2 2）工作要项和绩效标准的确定）工作要项和绩效标准的确定 （3 3）资源支持）资源支持 （4 4）考核结果反馈）考核结果反馈 （5 5）改进计划制定）改进计划制定*2）绩效考核后，成功的绩效面谈的技巧）绩效考核后，成功的绩效面谈的技巧（三步曲）：（三步曲）：（1 1）肯定成绩，提出表扬）肯定成绩，提出表扬 （2 2）根据考评结果，提出实事不足，进行评价与分析）根据考评结果，提出实事不足，进行评价与分析 （3 3）指明发展方向）指明发展方向 3）绩效面谈时应掌握的技巧（?）考评者与下属面谈，选择考评者与下属面谈，选择“有理、有利、有节”的面谈策略，采用“灵活多
31、变的，因人而异”的信息回馈方式。344.考核表格的再检验（？）（？）(A/B)(ABCD)1.考核指标相关性检验 2.考核标准准确性检验 3.表格的复杂简易程度检验一个良好的考评表格的设计，有利于提高考评者的一个良好的考评表格的设计，有利于提高考评者的评分速度评分速度和和评分质量。评分质量。5.考核方法的再度检验（？）（？）(A/B)(ABCD)1）管理成本 2）适用性 3）实用性 依据依据检验内容检验内容351 1）召开月度和季度绩效管理总结会（阶段性总结）召开月度和季度绩效管理总结会（阶段性总结）2 2）召开年度绩效管理总结会（年终总结）召开年度绩效管理总结会（年终总结）案例：案例：“考试
32、指南考试指南”P5836（五）绩效管理应用开发阶段（五）绩效管理应用开发阶段（P182-184）应用开发阶段应用开发阶段是是绩效管理的绩效管理的终点，终点，又是又是新的绩效管理工作循环的新的绩效管理工作循环的起点。起点。(A/B)(ABCD)(A/B)(ABCD)1.绩效管理的双重功能：绩效管理的双重功能：一是要为企业重要的人事决策提供依据一是要为企业重要的人事决策提供依据 二是为了调动全员生产的积极性、主动性和创作性，开发企业员工的潜能二是为了调动全员生产的积极性、主动性和创作性，开发企业员工的潜能 (A/B(A/B)1.考核者绩效管理能力开发2.被考评者职业技能的开发3.绩效管理的系统开发
33、企业绩效管理体系是保证考评者和被考评者正常活动的前提和条件。企业绩效管理体系是保证考评者和被考评者正常活动的前提和条件。4.企业组织的绩效开发入手点入手点被考评者与考评者，在绩效管理中具有同等重要的地位和作用。被考评者与考评者，在绩效管理中具有同等重要的地位和作用。372.绩效管理系统的开发阶段企业绩效管理体系是保证考评者与被考评者正常活动的前提和条件。企业绩效管理体系是保证考评者与被考评者正常活动的前提和条件。(A/B)P150(A/B)P150 1)1)准备阶段为系统提供各种前期的保障准备阶段为系统提供各种前期的保障2)2)实施和考评阶段是为了检测和验证系统的可行性和有效性实施和考评阶段是
34、为了检测和验证系统的可行性和有效性3)3)总结阶段是为了发现系统所存在的问题，以便查明原因提出改进对策总结阶段是为了发现系统所存在的问题，以便查明原因提出改进对策4)4)应用开发阶段是将系统改进的计划变成现实，对系统进行必要的修改，并深应用开发阶段是将系统改进的计划变成现实，对系统进行必要的修改，并深 层次开发，使其释放最大的能量。层次开发，使其释放最大的能量。38第三节第三节 绩效管理系统的运行绩效管理系统的运行(P184-194)一、绩效管理系统运行产生问题的原因一、绩效管理系统运行产生问题的原因(ABCD)1.1.系统本身的故障系统本身的故障 考核的方式方法、工作程序等设计和选择的不合理
35、、不得当。考核的方式方法、工作程序等设计和选择的不合理、不得当。2.2.考评者和被考评者考评者和被考评者 对系统的认知和理解上出现故障。对系统的认知和理解上出现故障。39二、考评参与者的培训与动员二、考评参与者的培训与动员(ABCD)在绩效管理的准备在绩效管理的准备阶段阶段，对考评参与者应进行培训，并做好全体人员思想上和组织上的动员。，对考评参与者应进行培训，并做好全体人员思想上和组织上的动员。1.1.考评者的培训考评者的培训:考评者是保证及效管理有效运行和工作质量的主体。考评者是保证及效管理有效运行和工作质量的主体。考评者的数量越多，个人的考评者的数量越多，个人的“偏见效应偏见效应”越小。越
36、小。2.2.全体员工的思想和组织的动员。全体员工的思想和组织的动员。3.3.对考评者培训的内容（见对考评者培训的内容（见P151-152P151-152）40 1.针对性针对性 2.真实性真实性（三）有效的绩效反馈应达到的要求（三）有效的绩效反馈应达到的要求 3.及时性及时性 (A/B)(ABCD)指南指南P137 13题题 4.主动性主动性 5.能动性能动性（二）绩效面谈的准备（二）绩效面谈的准备（?）1.1.拟定面谈计划：时间、地点、场所、环境，面谈的目的、内容、要求、面拟定面谈计划：时间、地点、场所、环境，面谈的目的、内容、要求、面谈提纲等谈提纲等 2.2.收集各种与绩效有关的信息资料。
37、收集各种与绩效有关的信息资料。41四、绩效改进的方法与策略四、绩效改进的方法与策略(A/B)(ABCD绩效改进绩效改进 -确认组织和员工工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制定并实施确认组织和员工工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制定并实施 有针对性改进计划和策略，不断提高企业员工竞争优势的过程。有针对性改进计划和策略，不断提高企业员工竞争优势的过程。主要工作主要工作1.分析绩效的差距与原因分析绩效的差距与原因2.执行改进绩效的策略执行改进绩效的策略42（一）分析工作绩效差距的方法（一）分析工作绩效差距的方法(A/B)(A/B)(ABCD(ABCD）序号序号方法方法理解理解1目标比较法目
38、标比较法考核期内员工的实际表现于绩效计划的目标进行比较考核期内员工的实际表现于绩效计划的目标进行比较2水平比较法水平比较法考核期内员工的实际也给与上期（或去年同期）的业考核期内员工的实际也给与上期（或去年同期）的业绩进行比较绩进行比较3横向比较法横向比较法部门或单位之间，员工与员工之间进行比较部门或单位之间，员工与员工之间进行比较43（二）影响员工绩效的因素（二）影响员工绩效的因素(A/B)(ABCD）个人能力个人能力工作表现工作表现内内 因因外外 因因个人体力条件：个人体力条件：性别年龄智力性别年龄智力能力经验阅历能力经验阅历心理条件：个性心理条件：个性 态度兴趣动机态度兴趣动机 价值观认识
39、论价值观认识论企业内部因素：企业内部因素：资源组织文化资源组织文化 人力资源制度人力资源制度企业外部原因：企业外部原因：资源市场客户资源市场客户 对手机遇挑战对手机遇挑战 44（三）利用鱼骨图分析产生差距的原因（三）利用鱼骨图分析产生差距的原因(A/B)(ABCD）影响绩效因素分析组织原因个人原因管理原因其他原因45（四）绩效改进策略（四）绩效改进策略(A/B)(ABCD）1.预防性策略和制止行策略2.正激励策略和负激励策略3.组织变革策略和人事调整策略 461.员工的激励方式与方式的构成员工的激励方式与方式的构成(A/B)(ABCD）利益激励精神激励目标激励榜样激励培训激励任务激励关怀激励荣
40、誉激励环境激励物质激励正激励负激励理想激励内容性质外在激励内在激励长期激励形式效用短期激励472.确保激励有效性的原则确保激励有效性的原则(A/B)(ABCD）1)及时性的原则及时性的原则包括正包括正负激励负激励2)同一性的原则同一性的原则-尺度统一尺度统一3)预告性的原则预告性的原则-奖惩奖惩4)开发性的原则开发性的原则-方针与激励技巧方针与激励技巧1）员工自我矛盾）员工自我矛盾2）主管自我矛盾）主管自我矛盾 3）组织目标矛盾）组织目标矛盾四、绩效管理中的矛盾冲突与解决办法四、绩效管理中的矛盾冲突与解决办法(A/B)(ABCD 1.绩效管理中的三种主要矛盾绩效管理中的三种主要矛盾2.化解矛盾
41、的措施和方法化解矛盾的措施和方法P19448 第四节第四节 绩效管理系统的开发绩效管理系统的开发(P194-197)1.企业绩效管理系统的检查和评估企业绩效管理系统的检查和评估2.企业绩效管理系统的开发企业绩效管理系统的开发检查和评估企业绩效管理系统有效性的方法检查和评估企业绩效管理系统有效性的方法1.座谈法座谈法2.问卷调查法问卷调查法3.查看记录表法查看记录表法4.总体评价法总体评价法1）总体功能分析）总体功能分析2）总体结构分析）总体结构分析3）总体方法分析）总体方法分析4）总体信息分析）总体信息分析5）总体结果分析）总体结果分析49第五节第五节 绩效考评的方法绩效考评的方法(P197-
42、207)（一）考评方法的分类（一）考评方法的分类(A/B)(ABCD特征性特征性行为性行为性结果性结果性考评方法考评方法1.1.根据绩效多因性、多维性、动态性根据绩效多因性、多维性、动态性50品质主导型品质主导型行为主导型行为主导型效果主导型效果主导型这个人怎样？这个人怎样？重点考量潜质重点考量潜质干什麽，如何去干？干什麽，如何去干？重点考量工作方式重点考量工作方式/工工作行为作行为干出了什麽？干出了什麽？重点考量业绩重点考量业绩考评方法考评方法2.2.因采用的效标不同，从绩效管理的考核内容看因采用的效标不同，从绩效管理的考核内容看51行为导向型主观考评法行为导向型主观考评法行为导向型客观考评
43、法行为导向型客观考评法结果型导向型考评法结果型导向型考评法1.排列法排列法2.选择排列法选择排列法3.成对比较法成对比较法4.强制分步法强制分步法1.关键事件法关键事件法2.行为锚定等级评价法行为锚定等级评价法3.行为观察法行为观察法4.加权选择量表法加权选择量表法1.目标管理法目标管理法2.绩效标准法绩效标准法3.直接指标法直接指标法4.成绩记录法成绩记录法考评方法考评方法3.3.企业绩效考核重点掌握的考核方法企业绩效考核重点掌握的考核方法52主类型主类型次类型次类型概述概述优点优点缺点缺点(难点难点)行行为为导导向向型型主主观观考考评评方方法法排排列列法法上级主管根据员工工作的整上级主管根
44、据员工工作的整体表现体表现,按照优劣顺序依次按照优劣顺序依次进行排列。进行排列。简单易行，花简单易行，花费时间少，减费时间少，减少考评误差。少考评误差。不能比较不同部门的员工，员不能比较不同部门的员工，员工业绩相近时不易排列，员工工业绩相近时不易排列，员工难以获得优、缺点反馈。难以获得优、缺点反馈。选选择择排排列列法法先挑出最好的员工，再挑出先挑出最好的员工，再挑出最差的员工，排列出第一名最差的员工，排列出第一名和最后一名，然后依次循环和最后一名，然后依次循环排列。排列。上级主管可直上级主管可直接完成排序工接完成排序工作，可适用扩作，可适用扩展到其他考评展到其他考评方法。方法。对主管要求熟悉员
45、工程度高，对主管要求熟悉员工程度高，基础数据资料收集多。基础数据资料收集多。配配对对 比比较较法法先挑出一考评要素对考评对先挑出一考评要素对考评对象比较后从好到差进行排序，象比较后从好到差进行排序，再其他要素比较后逐一排列。再其他要素比较后逐一排列。能够发现员工能够发现员工优缺点。优缺点。员工人数过多时不便操作，费员工人数过多时不便操作，费时费力，且质量受影响。适用时费力，且质量受影响。适用于涉及的人员范围不大，数目于涉及的人员范围不大，数目不多的情况。不多的情况。强强制制分分布布法法按照预先设定的百分比，将按照预先设定的百分比，将被考评的员工强制分配到各被考评的员工强制分配到各个类别中。个类
46、别中。可避免平均主可避免平均主义义难以具体比较员工差距，员工难以具体比较员工差距，员工能力相近时不便操作，员工能能力相近时不便操作，员工能力呈偏态时，不适用。力呈偏态时，不适用。（二）考评方法的比较（二）考评方法的比较(A/B)(ABCD)53主类型主类型次类型次类型概述概述优点优点缺点缺点(难点难点)行行为为导导向向型型客客观观考考评评方方法法关关键键事事件件法法考评下属特定的行为，不涉及品考评下属特定的行为，不涉及品质和个性特征，以其工作领域的质和个性特征，以其工作领域的关键事件（具有代表最好和最差关键事件（具有代表最好和最差的行为）作为考评的指标和衡量的行为）作为考评的指标和衡量的尺度。
47、的尺度。适用较大时间跨度适用较大时间跨度考评期，可为其他考评期，可为其他考评方法提供依据考评方法提供依据和参考。和参考。观察和纪录费时费力，不能做定量分析，观察和纪录费时费力，不能做定量分析，不能具体区分工作重要性程度，员工之不能具体区分工作重要性程度，员工之间难以比较。间难以比较。行行为为锚锚定定等等级级评评价价法法通过行为等级量表，把关键事件通过行为等级量表，把关键事件和等级评价结合起来；通过绩效和等级评价结合起来；通过绩效维度等级量化，来测评某种特定维度等级量化，来测评某种特定绩效水平。绩效水平。考量精确，考评结考量精确，考评结果公正性强，考评果公正性强，考评标准明确，反馈功标准明确，反
48、馈功能强，连惯性和信能强，连惯性和信度较高，便于综合度较高，便于综合评价判断。评价判断。评价设计和实施费用高，费时费力，对评价设计和实施费用高，费时费力，对设计和评价人员要求高。设计和评价人员要求高。行行为为观观察察法法该法是在关键事件法上发展的，该法是在关键事件法上发展的，与行为锚定等级法大体相同，但与行为锚定等级法大体相同，但量表结构不同，它根据员工行为量表结构不同，它根据员工行为发生的概率来评价员工行为水平。发生的概率来评价员工行为水平。可量化、可比较、可量化、可比较、可区分工作行为重可区分工作行为重要性程度。要性程度。编制量表费时费力。可导致员工忽视过编制量表费时费力。可导致员工忽视过
49、程的结果。程的结果。加加权权选选择择量量表表法法对员工行为进行描述，来说明员对员工行为进行描述，来说明员工的各种具体工作行为和表现，工的各种具体工作行为和表现，分别列于量表中，行为考评者评分别列于量表中，行为考评者评定依据。定依据。打分容易，核算简打分容易，核算简单，便于反馈。单，便于反馈。适用范围小，不同工作内容，要设计不适用范围小，不同工作内容，要设计不同的加权选择考评量表。同的加权选择考评量表。54主类型主类型次类型次类型概述概述优点优点缺点缺点(难点难点)结结果果导导向向型型评评价价方方法法目标管目标管理法理法根据企业战略目标和部门根据企业战略目标和部门目标，由主管和员工共同目标，由主
50、管和员工共同协商制定个人目标。以可协商制定个人目标。以可测量的工作结果作为衡量测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准，目员工工作绩效的标准，目标行为考核依据。标行为考核依据。可直接反映员工工作可直接反映员工工作内容，结果易于观测，内容，结果易于观测，适合对员工提出建议，适合对员工提出建议，便于反馈和辅导。便于反馈和辅导。不同部门和员工间难以不同部门和员工间难以设立统一目标，因此，设立统一目标，因此，不便作横向比较。不便作横向比较。绩效标绩效标准法准法依据直接的工作绩效衡量依据直接的工作绩效衡量的和考评标准，逐一评估，的和考评标准，逐一评估，然后按照各标准的权数，然后按照各标准的权数，进行考评
