1、1第一节 组织与组织工作含义第二节 组织设计的理论与原则第三节 组织设计的影响因素第四节 组织设计的核心内容第五节 常见组织结构类型与选择第六节 组织变革第七节 理论专题与实践专题2教学重点：教学重点：管理幅度与管理层次的关系；集权与分权；组织结构类型选择。教学难点：教学难点：组织设计的理论与原则；组织变革教学目标：教学目标：通过本章学习，使学生了解和掌握组织的基本概念与相关理论，组织设计的原则、影响因素与类型选择，组织变革过程等内容。教学方法：教学方法：课堂教学与课堂练习相结合教学要求：教学要求：掌握并辨析组织结构的各类型的特点3 老王经过一家人的共同努力，将自家的一个小杂货店发展成为一中型
2、的百货商场。按说，一家人应该高高兴兴才是，但现在的老王家却充满着火药味。事情是这样的，老王与儿子小王就百货商场设还是不设职能部门争吵开了。老王认为，自己经营小百货有经验，没有必要搞那些花架子，儿子学的那些东西对自己的经营没有什么用处。小王则根据自己在大学学过的管理学，坚持要按照组织结构的设计要求来设置职能部门。他认为父亲思想陈旧古板，不懂得运用科学来管理，应该洗洗脑子，接受一点新观念，用一些新方法。两人争议了大半天，谁也说服不了谁。案例导入：老王与小王的争论4【问题导引 1、老王的组织经验是错的吗？2、小王的组织观点正确吗？5一、组织的含义与类型二、组织工作的内容与特征三、组织工作的原则61、
3、组织的含义名词涵义的组织：为实现某一共同目标，经由分工与合作，及不同层次的权力和责任制度而构成的人群集合系统。要点：（1）组织是一个人群集合系统。（2）组织必须有目标。（3）组织必须有分工与协作。（4）组织要有不同层次的权力与责任制度。7狭义：狭义：对完成特定使命人的系统性安排。构成狭义组织的必备条件构成狭义组织的必备条件（1）目的性（2）二人以上（3）系统安排广义：广义：管理者为实现组织目标而建立和协调 一种权责结构（组织结构）的一系列 工作过程。动词涵义的组织8按组织的社会性质分类（1）经济组织（2）政治组织（3）文化组织（4）群众组织（5）宗教组织9 （1）正式组织）正式组织 为了有效地
4、实现组织目标，而明确规定组织成员之间职责范围和相互关系的一种结构，其组织制度和规范对成员具有正式的约束力。（2）非正式组织）非正式组织 人们在共同工作或行动中，由于具有共同的兴趣和爱好，以共同的利益和需要为基础而自发形成的团体。10 （1 1）获利性组织）获利性组织 是否获取利益是区别这种组织的一个根本标志。获利性组织的所有活动以利润为核心，如所有的企业组织。（2 2）非获利性组织）非获利性组织 组织的主要宗旨是向社会提供服务，如宗教组织、社会福利组织、部分教育和医疗组织等。他们可能会收取一定费用，这些费用主要是用于维持自身的生存。政府必须有一套严格的规章，以对其行为给予监控。11（1 1）互
5、利组织：）互利组织：互助团体、会员制俱乐部（2 2）服务组织：）服务组织：医院、大学、福利机构（3 3）实惠组织：）实惠组织：工厂、银行、公司（4 4）公益组织：）公益组织：警察机关、行政机关和军队组织等12（1）小型组织（2）中型组织（3）大型组织131、组织工作内容 组织工作：是组织的动态概念，其结果形成组织。组织工作的内容：（1）组织结构设计与建立（2）权力和责任的分配（3）人员配备（任用)（4）组织运用（5）组织调整与变革14（1 1）组织工作是一个过程。）组织工作是一个过程。分工；部门划分；授权；协调的规定。（2 2）组织工作是一个动态的过程。）组织工作是一个动态的过程。（3 3）组
6、织工作中应注意非正式组织的作用。）组织工作中应注意非正式组织的作用。非正式组织是基于人们相互联系的需要而自发地建立的社会关系的网络。2、组织工作的特征15一、组织设计的程序与结果一、组织设计的程序与结果二、组织设计的理论与原则二、组织设计的理论与原则 1、传统组织设计原则 2、弹性组织设计原则 3、系统与权变原则 4、现代组织结构设计原则161、组织设计的基本程序17结果一：组织系统图（又称组织树或组织结构）结果一：组织系统图（又称组织树或组织结构）组织结构：组织结构：是指组织为实现组织目标而在组织内部形成的，以一定领导隶属关系和分工协作关系联系起来的、按有效方式形成的管理机构的整体框架。即组
7、织的框架体系。其水平形态表示分工和部门；垂直形态表示职权关系。两种不同的组织形式：机械结构与有机结构的组织机械的组织结构有机的组织结构严格的等级关系合作（横向和纵向）固定的职责不断调整的职责高度的正规化低度的正规化正式的沟通渠道非正式的沟通渠道集权的决策分权的决策18结果二：职位说明书（也称工作说明书或结果二：职位说明书（也称工作说明书或岗位标准）岗位标准）包括工作名称、主要职能职责、相应的职权以及工作人员应具备的工作技能。结果三：组织手册结果三：组织手册是组织系统图与职位说明书的综合。表示各部门的职责与职权，每一职位的职责与职权，以及个部门、主要职位之间的相互关系。191、传统组织设计的理论
8、与原则适用于重复的、稳定的、例行工作的组织。（1 1）效率原则）效率原则（精干、高效）（2 2）统一原则）统一原则（统一目标、统一指挥）（3 3）平衡原则）平衡原则（层次与幅度；权责利；权力监督与制约；心理公平）（4 4）稳定与应变原则）稳定与应变原则20指导思想：让组织机构具有弹性，能比较快的适应环境变化，并迅速做出决策。（1）职权和知识相结合原则：A、强制性磋商权。B、赞同性职权。C、功能性职权。（2）集权和分权相平衡的原则。（3）弹性结构原则：A、使部门结构具有弹性。B、使职位具有弹性。21该理论认为：在进行组织设计时，要从变化和该理论认为：在进行组织设计时，要从变化和相互联系的观点出发
9、，根据组织所赖以生存的相互联系的观点出发，根据组织所赖以生存的内部和外部环境状况，确定组织结构和其内部内部和外部环境状况，确定组织结构和其内部关系。关系。（1 1）组织必须适应于工作任务的原则）组织必须适应于工作任务的原则 集权式组织结构，适用于简单重复的工作 分权式组织结构，适用于复杂创造性的工作 （2 2）组织必须适应周围环境的原则）组织必须适应周围环境的原则22美国学者彼得斯和沃特漫发现：成绩卓著的公司具有简单的组织结构。即简单的组织结构在面对外部环境的迅速变化和各种经营问题时，能做出非常灵活的反映。现代的组织结构应当满足三种基本需要：（1）有效地完成基本任务；（2）不断革新；（3）避免
10、僵化，能对重大威胁做出反映。23（1）稳定性原则：有效地执行基本任务：（2）企业家精神原则：不断革新任务；（3）破除习惯势力（学习）原则：避免僵化任务。24衡量组织结构设计的有效性基准是什么？衡量组织结构设计的有效性基准是什么？能效仿其他的企业？内部管理人员的认同？对组织绩效的贡献度？还是-25一、组织与环境二、组织与战略三、组织与技术四、与组织规模和组织寿命周期阶段26从环境因素：环境因素：本质上说，机械式组织在稳定的环境中最有效；有机式组织则与动态的、不确定性强的环境最匹配。特点特点机械式机械式有机式有机式q 外部环境外部环境q 专业化专业化q 职权集中度职权集中度q 冲突冲突q 信息信息
11、q 忠诚对象忠诚对象q 权力基础权力基础q 规章规章q 稳定简单稳定简单q 高度高度q 高层高层q 领导领导q 纵向纵向q 制度制度q 职位职位q 多多q 复杂多变复杂多变 q 低低q 各层各层q 协商协商q 横向横向q 任务，群体任务，群体q 能力能力q 少少27战略因素：战略因素：组织结构是帮助管理者实现其组织目标的手段，而目标产生于组织的总战略，所以组织结构必须与战略紧密配合。而且结构应服从于战略。战略的重大调整即意味着组织结构的调整。即，公司的战略变化先行于并导致组织结构的变化。推荐阅读材料：钱德勒战略与结构结构紧跟战略28技术因素：技术因素：技术是一个组织将投入转化为产出的方法、手段
12、和过程。在这一过程中，组织的资源（人、财、物等）以一定的方式被组合到一定类型的活动中。一般，随着技术复杂性的提高，组织的层次会增加。如制造业的技术影响如制造业的技术影响 单件生产单件生产 大量生产大量生产 连续生产连续生产结构特征结构特征 低度的纵向分化低度的纵向分化 低度的横向分化低度的横向分化 低度的正规化低度的正规化 中度的纵向分化中度的纵向分化 高度的横向分化高度的横向分化 高度的正规化高度的正规化 高度的纵向分化高度的纵向分化 低度的横向分化低度的横向分化 低度的正规化低度的正规化最有效的结构最有效的结构 有机式有机式 机械式机械式 有机式有机式29 规模因素：组织的规模对其结构有明
13、显的影响，但是这种影响不是线性的。一般说来随着组织规模的扩大，规模对结构的影响强度逐渐下降。90年代“明星”企业的共同结构特征是精干、快速和灵活，相对扁平、以团队结构取代层级结构；按过程或顾客而不是按职能进行组织。90年代，丰田公司在首席执行官与工人之间有7个层次，GM公司则有21个层次，福特公司有17个层次,又如IBM，随规模改变其组织层次。一般来说，规模越大，越专门化，标准化，规章制度越多，分权程度越高，越正规。30组织发展：组织发展：活动复杂化，规模越大，结构要不断调整。J.Thomas.Camnon.组织发展五个过程：创业：创业：灵活，非正规化，个人决策，非正式沟通职能发展：职能发展：
14、业务增多，形成权利线，职能专业化分权：分权：事业部，划分经营单位参谋激增：参谋激增：助手，参谋再集权：再集权：直线-参谋矛盾，再度集权31一、职务设计与分析二、部门化（横向结构设计）三、层次划分（纵向结构设计）四、权力分配32职务：职务：是根据专业化分工原则，按工作职能划分而成的近似工作职位组合。专业分工：专业分工：将一一项完整的任务分割成几个步骤，一个人只单独完成其中的一个步骤。亚当亚当斯密认为，斯密认为，分工程度越高，工作效率越高。劳动分工使不同工人具有的多样技能得到有效的发挥和利用。高度分工的缺陷：高度分工的缺陷：工作单调、重复、单一；疲劳、厌倦；高离职率；不能施行人员的弹性化作业。职务
15、设计：即运用某些科学方法，在对工作任务分解过程中，职务设计：即运用某些科学方法，在对工作任务分解过程中，既要进行分工合理，又要适当扩展工作内容，使工作人员感既要进行分工合理，又要适当扩展工作内容，使工作人员感到内容丰富充实，富有挑战性。到内容丰富充实，富有挑战性。33职务分析：也称工作分析。是指对某特定的工作职务作出明确的规定，并确定完成这一职务工作所需要有什么样的行为的过程。职务分析主要说明两方面的内容：（1）对职务本身作出规定，即职务描述。回答“某职务是做什么事情的？”（2）对职务承担者的行为和资格要求，即工作说明。回答“什么样的人最适合最这些事情？”34职务分析职务分析职务描述职务描述职
16、务说明职务说明工工作作程程序序物物理理环环境境工工作作条条件件职职务务名名称称工工作作活活动动社社会会环环境境聘聘用用条条件件一般要求一般要求心理要求心理要求生理要求生理要求年年龄龄性性别别学学历历经经验验健健康康状状况况体体能能力力量量运运动动灵灵活活性性感的感的觉灵觉灵器敏器敏官度官度能力能力个性个性观观察察爱爱好好态态度度性性格格思思考考创创新新兴兴趣趣学学习习35（1 1）职务标识：包括工作名称、编号、所属部门、）职务标识：包括工作名称、编号、所属部门、等级、编写日期等。等级、编写日期等。（2 2）职务综述：是对职务工作内容、目的、要求、）职务综述：是对职务工作内容、目的、要求、范围等
17、做简短描述；范围等做简短描述；（3 3）职务关系）职务关系 （4 4）职务职责）职务职责（5 5）职务权限）职务权限 （6 6）职务绩效标准）职务绩效标准（7 7）职务条件：包括工作场所的类别、地点、工作）职务条件：包括工作场所的类别、地点、工作条件、危险性、防护设备等。条件、危险性、防护设备等。（8 8）职务说明）职务说明：教育背景、工作经历、专业技能、专门培训、体能要求36岗位编号：KKJT-05-013Z37部门化：部门化：是指按照一定的方式将相关的工作活动予以划分和组合，形成易于管理的组织单位，如部、处、科、室、组等，通称作部门。部门化可以采取多种方式，从而形成不同型态的组织结构。38
18、（1）职能部门化（2）过程部门化（3）产品部门化（4）区域部门化（5）用户部门化 2、现代部门划分的观点（1）跨越传统部门界限的方法，如团队、任务小组（2）强调顾客部门化39 1、管理幅度与管理层次（1）管理幅度：是指一名管理者直接的、有效领导下级的人数。（2）管理层次：是指组织内部从最高一级 管理组织到最低一级管理组织的组织 等级。40垂直式组织结构管理幅度窄，组织层次多扁平式组织结构管理幅度宽，组织层次少1416642561024409618645124096幅度8人；操作人员4096管理者585人幅度4人；操作人员4096管理者1365人41(1）工作能力(2）工作特征(3）工作条件(4
19、）工作环境421 1、权力类型、权力类型:弗兰奇&雷文观点v法理权（职权）v奖赏权v强制权v专家权v感召权传统的观点：关心的是狭义的权力（即职权）。职权传统的观点：关心的是狭义的权力（即职权）。职权是指一种基于职位的合法权力，包括：直线职权、是指一种基于职位的合法权力，包括：直线职权、参谋职权、职能职权。参谋职权、职能职权。现代的观点：关心的是广义的权力。权力并非仅仅来现代的观点：关心的是广义的权力。权力并非仅仅来源于职位，权力是一种潜在的影响力。源于职位，权力是一种潜在的影响力。43总经理总经理副总经理副总经理（主管营销）（主管营销）制造部制造部经理经理副总经理副总经理（主管生产）（主管生产
20、）销售部销售部经理经理广告部广告部经理经理研发部研发部经理经理采购采购主管主管分销经理分销经理（主管主管仪器类）仪器类）分销经理分销经理（主管主管电器类）电器类）产品产品研究研究主管主管客户客户研究研究主管主管质检部质检部经理经理制造制造主管主管运输运输主管主管直线职权直线职权职能职权职能职权参谋职权参谋职权44在组织设计中，集权和分权是人们关注的焦点。按权力的集散程度不同，分为集权制和分权制。集权与分权是一个相对概念。45影响集权倾向的因素影响集权倾向的因素 （1）经营环境条件和业务活动性质；（2）组织的规模和空间分布广度；（3）决策重要性；（4）组织的历史；（5）领导的个性；（6）政策的统
21、一和行政效率；过分集权的弊端过分集权的弊端 （1）降低决策的质量；（2）降低组织的适应能力；（3）降低组织成员的工作热情46分权的影响因素 （1）组织的规模；（2）活动的分散性；（3）管理人员培养的需要。分权的途径 （1）权力分配（制度分权）：将权力分配给某个职位 （2）授权：为利用专门人才的技能，将权力委任给下属。47一、直线制二、职能制三、直线职能制四、事业部制五、矩阵制六、网络制七、其它48一、直线制经 理车间主任车间主任车间主任段长段长段长段长段长段长段长49特点：不设职能结构，由直线指挥人员全权负责优点：统一指挥、垂直领导缺点：对最高领导要求高适用范围：小型企业，技术、产品单一50经
22、理职能部门1职能部门2 基层单位基层单位基层单位51特点：设立职能机构，且职能机构有指挥权优点：适应组织规模扩大，管理复杂的要求，形成了独立的管理层缺点：多头领导，管理层与职能层协调困难适用范围：大型企业，多品种生产52厂长厂长 职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组职能组职能组班组长班组长班组长班组长班组长班组长53特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权设立职能机构，但职能机构无指挥权优点：保留了职能层，克服了职能制多头领保留了职能层，克服了职能制多头领 导的缺陷导的缺陷缺点：职能层与管理层协调有难度职能层与管理层协调有难度适用范围：大、
23、中型企业大、中型企业54股东大会股东大会 董事会董事会董事长董事长总裁总裁执行委员会执行委员会财务委员会财务委员会职能部门职能部门1产品事业部产品事业部B产品事业部产品事业部C职能组职能组1职能组职能组2生产车间生产车间生产车间生产车间生产车间生产车间产品事业部产品事业部A职能部门职能部门255特点：集中决策，分散经营集中决策，分散经营优点：便于组织专业化生产，有利于组织高便于组织专业化生产，有利于组织高层领导摆脱日常事务，有利于事业部发展，层领导摆脱日常事务，有利于事业部发展，有利于培养高级管理人才有利于培养高级管理人才缺点：机构重叠，管理效率较差，事业部易机构重叠，管理效率较差，事业部易滋
24、长本位主义倾向滋长本位主义倾向适用范围：规模较大，且经营领域分散的企规模较大，且经营领域分散的企业集团业集团56总经理总经理职能部门职能部门1职能部门职能部门2职能部门职能部门3职能部门职能部门4项目经理项目经理A项目经理项目经理B项目经理项目经理C57特点：双重机构，双重领导优点：有利于各部门之间的沟通，组织结构 有利于任务的完成，有较好的适应性缺点：双重结构易产生责任不清等适用范围：需要集中各方面专业人员完成的工 作项目58网络制组织（虚拟企业）：是指各具优势的组织之间的联合。把组织内部资源与外部资源有效整合，成为一种没有围墙、超越空间、依靠电子手段实现统一经营的组织。网络组织（虚拟企业）
25、的特点：以信息技术和网络技术为依托基于市场机遇而存在，具有动态性没有明显的组织界限每个成员都有自己独特的核心能力组织结构扁平化成员组织之间相互信任高度柔性59企业集团：是指以资本为重要连接纽带的，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股企业及其他成员企业或机构共同组成的具有一定的企业法人资格的经济联合体。（企业集体本身不具有法人资格，而是一个比较稳定的经济联合体）企业集团的层次构成 母公司：也称企业集团的核心企业，一般称（集团）有限公司或控股（集团）有限公司。注册资本金在一亿人民币以上，可以是非公司的企业法人。子公司：也称控股层，应当是母公司对其拥有全部股权或控股权的企业法人。参股层：由
26、母公司持股，但未达到控股程度，且承认企业集团章程的企业法人、事业法人和社团法人。契约层或关联层：与母公司形成生产经营、协作联系，且承认企业集团章程的企业、事业法人和社团法人。60一、组织变革的动因二、组织变革的过程三、组织变革的阻力及应对策略四、当今组织变革的举措61外部环境变化外部环境变化（1）全球经济一体化的趋势（2）知识经济和网络经济的到来（3）消费市场主导的变化组织内部力量组织内部力量（1）组织战略的重新制定和调整（2）组织成长（3）新技术、新设备的引进与使用（4）组织内部员工的态度（5）组织文化的调整621、组织变革的阻力(1）个体和群体方面的阻力：比如出于对自身利益的考虑、对变革的
27、误解，对安全的顾虑。(2）组织的阻力：比如组织结构的制约、行为惯性。(3）外部环境的阻力：比如政府、竞争者的因素。63（1）教育与沟通（2）参与（3）促进与支持（4）谈判（5）操纵与合作（6）强制（7）人事调整641、勒温（K.Lewin）组织变革三阶段论：解冻(Unfreezing)变革(Change)再冻结(Refreezing)解冻（原有状态）解冻（原有状态）变革（不满意的状态）变革（不满意的状态）再冻结（改变后的状态）再冻结（改变后的状态）65(1(1）分析变革的必要性）分析变革的必要性(2(2）了解变革的方法和约束条件）了解变革的方法和约束条件 技术变革 结构变革 人员变革(3(3）
28、选择变革战略）选择变革战略 自上而下推进 自下而上推进 双向推进661、组织高度集权与分权的混合型趋势2、组织扁平化趋势3、组织裁员变“瘦”趋势4、组织团队建设变“柔”趋势5、大企业内部“小企业经营”67（一）理论专题 -有效组织与七个要素的相互作用 -组织设计对员工行为的影响 -高技术公司的组织风格：双模式组织（二）实践专题 灯塔航空公司案例分析68背景：背景：灯塔航空公司的市场部在过去的两年内两度重组。第一次改革时，它的结构从直线职能型转变为矩阵型。但矩阵结构让一些职能管理者感到不满意，他们抱怨这种结构使权责关系变得一片混乱。为此，经理又把结构改回到直线职能型。这次变革后，又出现了一些问题。项目经理抱怨他们不能从职能专业人员那里得到充分的支持。这种方式不仅要花费更多时间去得到必要的支持，而且在与职能成员建立稳定关系时会产生一些问题。由于这些问题影响到了对顾客的服务，因此项目经理要求对组织结构进行变革，可能应该再转到矩阵结构。面对项目经理的抱怨和要求，副总经理正在考虑再次重组。他已请外部顾问帮助他设计重组计划。691、分成10左右人小组，来扮演顾问的角色。2、每组考察公司的推动力和阻碍力有哪些并列在下表之中。推动力 阻碍力 3、每组制定一套增加推动力的战略和一套减小阻碍力的战略。4、每组设计出一份你打算引入的变革方案。5、全班集合起来听取各个小组的意见。70
