1、1管理者的修养 责任贡献成果聚才同创（厦门）管理顾问公司 陈 岩2向现代管理学之父彼得德鲁克致敬！“如果说20世纪最伟大的发明是管理的话，德鲁克就是最伟大的发明家。”美国管理协会 “只要一提到德鲁克的名字，企业的丛林里就会有无数的耳朵竖起来倾听”哈佛商业评论 “在所有管理学书籍中，德鲁克的著作对我影响最深。”比尔盖茨 “全世界的管理者都应该感谢这个人，因为他贡献了毕生的精力，来理清我们社会中人的角色和组织机构的角色，我认为彼得德鲁克比任何其他人都更有效的做到了这一点。”我对通用电气的核心理念，就是来自德鲁克 杰克韦尔奇 验证过去 正视现在 把握未来3课程设置n面对现实透过现象看本质n纲举目张企
2、业和企业管理n知行合一卓有成效的管理者是什么、为什么、做什么、怎么做4第一节：面对现实透过现象看本质n一只蝴蝶在亚马逊丛林中煽动翅膀，可能会造成德克萨斯州的一场飓风n请关注现在发生着的未来5辞职门n钻法律空子n社会责任n狼文化n华为不是家n学法热潮用工荒父子同酬战略转移一个假设多种原因低成本低价格世界加工厂何去何从6国际化nTCL收购了法国阿尔卡特和德国施奈德 n联想花费了17.9亿美元收购了IBM的PC部门 n国内自主品牌的汽车生产商奇瑞在马来西亚设厂n海尔美泰克、中海油雪铁龙 外资兼并徐工大连电机西北轴承佳木斯联合收割厦工娃哈哈国际化路在何方7MadeinChinan玩具n鞋n机电nITn
3、NomadeinChina毒玩具大白兔食品安全大头娃娃中国造何时媲美日本造德国造8日本企业的新战略n将基础环节的生产制造搬出日本。将基础环节的生产制造搬出日本。表面贸易保护和劳动力成本。真正的原因是日本企业的领导人越来越坚信，制造 工作并不适合一个像日本这样的发达的国家，这种工作实在是对本国最宝贵的资源的不合理配置。n要想在发达国家中得到领先地位，不能再靠财务控制和传统的成本优势，企业需要进行智力控制。企业需要进行智力控制。参股硅谷、资援美国大学科研项目、在欧美设立设计工作室、雇佣当地机构做营销。控制战 略和决策，技术研发中心变知识研究中心n通过合理的组织，系统地放弃自身的产品。n“我们越快地
4、放弃现有新产品，企业的实力就越强，盈利也就越多。”这已经成为了他们的新口号。n零缺陷管理 9反思：进步还是退步n我们有很优秀的企业n大部分企业的成功有偶然性n政策、资源、市场、环境n可持续性发展能力n从中国制造到中国创造 我们不得不面对的现实：普遍竞争力缺乏10本质：n我们一直很重视管理n我们引进的是世界上最先进的管理方法n我们的管理人员都具有专业资格n我们已经使用了信息化管理n我们每年花巨资进行管理人员的培训n我们由麦肯锡做过咨询管理一个看似解决了的问题11关键两度：角度和态度n速食文化n急功近利n欲速不达n怎么做和做什么12角度：系统还是片面n局部还是整体n执行力、团队建设、组织架构、绩效
5、考核、目标管理。n内部和外部n现在和未来13态度：理论还是实践n管理是一种实践。其本质不在于知，而在于行。其验证不在于逻辑，而在于成果。batterflyn实践是检验真理的唯一标准n学习就是持续的行为改变14管理是通过管理者实现的“中国发展的核心问题，是要培养一批卓有成效的管理者。他们应懂得如何管理，知道如何去领导一个企业并促进它的发展，也知道如何去激励员工，让他们的工作卓有成效。”“管理者不可能依赖进口。他们应该是中国自己培养的管理者，熟悉并了解自己的国家和人民，并深深植根于中国的文化、社会和环境当中。只有中国人才能建设中国。”“因此，快速培养并使卓有成效的管理者迅速成长起来是中国面临的最大
6、需求，也是中国的最大的机遇。”15切入点：提升管理者的素质n必须具备现代企业管理思想n必须明确自身在管理体系中的定位和责任n必须提升自身的修养和技能n基本功做起n实践中完善16第二节：什么是管理n“管理是一种器官，是赋予机构以生命力、能动、动态的器官。没有机构，就不会有管理；但是，如果没有管理，那就只会有一群乌合之众，而不会有机构。而机构本身又是社会的一个器官，他之所以存在，只是为了给社会、经济和个人提供所需的成果。管理是我们的社会机构，特别是工商业中领导、指挥和决策的器官，是一种普遍的职能。这种普遍的职能在每一个国家中，实质上在每一个社会中都面临着同样的基本任务。管理者必须为他所管理的组织指
7、引方向。他必须深入思考本组织的使命，为之制定目标，为达到本组织必须做出的成果而组织资源。”17管理是关系到人类福祉和世界未来的决定性因素n无论是发达国家如何保持领先地位，发展中国家成功的发展经济，管理都具有决定性的作用。国家和社会的发展很大程度上取决于他们能否迅速的培养出称职、负责、高效的管理者。管理层的能力、技能、和职责对整个世界来说利害攸关”18企业管理n普遍理解：n让别人做事自己很轻松n管事理人n计划、组织、领导、控制nn管理是企业的一个器官，如果脱离企业谈管理，就像一颗行星脱离了轨道，没有规律可言19德鲁克关于管理的定义n德鲁克说：“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这
8、个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”n在这个定义中，德鲁克使用了一个关键词：使命。什么是使命呢？使命就是组织存在的原因。关于使命的假设规定了组织把什么结果看作是有意义的，指明了该组织认为它对整个经济和社会应做出何种贡献。20使命、远景、价值观n使命：组织的目的？组织存在的原因。默克和惠普n远景：组织将成为什么？实实在在的目标。n价值观：组织如何采取行动？追寻使命过程中 的企业活动的方式诚信的伊梅尔特、一打面包n使命是一切的根本，远景把使命转变为真正富有意义的预期结果，价值观是以什么样的方式和行动去实现真正富有意义的预期结果21默克公司默克公
9、司n诚实与正直n公司的社会责任n在科学的基础上创新而不是模仿n公司各项工作的绝对优秀n利润，但是利润应来自有益于人类的工作22惠普之道我首先谈一下公司为什么（强调）存在。也就是说，我们为什么要办公司呢？我想许多人错误地认为，办公司就是为了赚钱。虽然赚钱是公司的重要成果之一，但是我们必须进行更深一步的研究，我们必然会得出如下结论，即一批人走到一起来，并以我们所说的公司的形式存在，以便能够集体地成就一番单靠个人力量不能成就的事业，即 这句话听起来一点也不新鲜，但却是至关重要的。留意一下周围的企业界，你仍会发现一些人只对金钱感兴趣，23惠普之道对其他事情漠不关心，但是对大多数人来说，潜藏在追逐利润背
10、后的实际动力是一种要做一点事情的欲望，如生产一种产品或提供一种服务，总而言之是要做一点有价值的事情的欲望。因此，让我们在牢记这一点的基础上讨论一下惠普公司为何存在的原因所在。24通用电气公司的使命和价值观n对顾客、雇员、社会和股东的义务保持相互依存的平衡关系（没有明确的等级之分）n个人义务与机遇n诚实与正直25摩托罗拉公司摩托罗拉公司n不断自我更新n开发“我们潜在的创造力”n不断改进公司各项工作包括产品设计、质量和顾客满意度n尊重每位雇员的个性n诚实，正直，讲究职业道德26沃尔玛公司（沃尔玛公司（Wal-Mart）n逆流而上，向传统观点挑战n与雇员成为伙伴n满腔热情地工作，把全身心都投入进去n
11、薄利多销n不断追求更高的目标27强生公司强生公司n我们把义务和责任分成等级：顾客第一，雇员第二，整个社会第三，股东第四n视贡献不同，个人机遇和所得报酬也不同n权力下放=创造力=效率28管理的职能n管理企业：企业宗旨与事业理论n管理管理者：目标管理与自我控制n管理员工和工作：将人视为资源n时间：兼顾现在和未来n眼前的经济成果是虚幻的29什么是企业什么是企业？为什么办企业？企业的成果是在企业的内部还是在外部？取得成果的途径是什么？30利润最大化的误区n通常：以盈利为目的的经济组织n利润的重要性n检验企业效能的指标，限制性因素n利润最大化与充分的利润n危害：企业决策、员工、社会、政府决策（竭泽而渔与
12、基业长青）n利润动机及衍生出来的利润最大化理论，和企业的功能、目的以及企业管理的内容都毫无关系31企业的目的n只有一个正确而有效的定义：创造顾客创造顾客n市场是由企业家创造的，企业的行动创造了顾客n是顾客决定了企业是什么 因为只有当顾客愿意付钱购买商品或服务时，才能把经济资源转变为财富，把物品变成商品。企业认为自己的产品是什么并不重要，对于企业的前途和成功尤其不那么重要。顾客认为他购买的是什么，他心目中的价值何在，却有决定性的影响。将决定企业是什么样的企业，他的产品是什么，以及他会不会成功兴旺。n顾客是企业的基石，是企业存活的命脉，只有顾客才能创造就业机会。社会将能创造财富的资源托付给企业，也
13、是为了满足顾客的需求32企业的基本功能n营销和创新n营销和创新产生经济成果，其他都是成本n“生产什么卖什么”变成“我们的职责是生产市场需要的产品”n营销是涵盖整个企业的活动n企业的所有部门都应担负起营销的责任n营销从第一时间开始33单靠营销无法构成企业n创新：提供更好更多的商品及服务n创新是企业基业长青的保障n创新包含生产销售产品或服务及与其相关的经营活动上的创新n价格、产品、制度、流程、服务n创新涵盖所有部门n创新是一项日常性的工作34企业的定位n当今企业各个层面上都聚集着大量的知识工作者，他们对如何工作和打算做那样工作拥有自己的判断和决策能力n因此，人们的决策会对整个企业带来影响。人们的决
14、策能力会体现在企业的各个层面，包括企业的低层。实际上，当今企业，每天都有很多的下级需要面对承担风险的事宜，例如需要做什么和不做什么，需要通过什么或放弃什么才能保证工作的进行，需要花费那些精力开发设计新的产品，那些市场，那些技术可以不加理会一一做出决策n这些人员的决策都建立在对自己对企业模糊的理解上，实际上每个人都对回答“我们的事业”是什么有着自己的答案，因此除非企业的高层管理者经过充分的论证后给与清晰的答案，否则就会出现很多将企业拉向各个方向的的行动（足球队进一个球后是进攻还是防守）35德鲁克提出的三个经典问题n我们的事业是什么n我们的事业将是什么n我们的事业究竟是什么36我们的事业是什么n看
15、似显而易见，从来都是困难的问题：n美国电话电报我们的事业就是服务n高层管理者的首要任务n决定企业成败最关键的问题：老牌国企、火腿肠企业n并非由生产者决定，而是由消费者决定n不是靠公司名称、地位或规章来定义，而是由顾客购买产品或服务时获得满足的需求来定义n由外向内看，由顾客和市场的角度看谁是我们的顾客？他们在哪里？客户认知价值是什么？n时刻关注顾客所见所思、所相信与渴求的并将其作为最最重要的信息n不要猜测顾客的心思37我们的事业将是什么我们的事业将是什么这一问题的分析可以帮助企业领导变革或至少不会被时代淘汰 注意人口趋势、经济、流行、竞争的变化 投入心力于市场的种种变化 满足顾客未被满足的欲望
16、环境的哪些变化对我们事业的特色、使命、目 标造成了不容忽视的冲击？38 由企业内部去分析，如现有的人才、设备、资源、知识、时间。优势(trength)弱点(eakness)机会(pportunity)威胁(hreat)由企业外部去分析，如人口结构、政治、经济、科技、环境的变化、竞争者的动态等。39本问题可以使企业持续创新并可持续性发展，保持长久的竞争力哪些机会我们可以去开创?需要有计划的放弃一些事业？我们的事业应该是什么我们的事业应该是什么40德鲁克事业理论1.组织对其所处环境的假设 社会及其结构、市场、客户和技术 关于外部环境的设想决定了企业将因为什么获 得回报2.组织对其特殊使命的假设 这
17、些设想规定了组织将什么看作是有意义的 美国AT&T的使命：“让每一个美国家庭，每个美国企业都能安上电话。”3.组织对其完成使命所需的核心竞争力的假设 关于核心能力的设想则明确了组织必须努力的方向，以维护领先的地位。美国ServiceMaster公司核心竞争力：支援管理服务德鲁克指出，任何一个企业要取得成功都必须有其经营理论。41有效的经营理论落实到四个方面：n有关环境、使命和核心能力的假设必须符合实际；n关于这三方面的设想必须彼此互相适应；n经营理论必须为整个组织的人所知道和理解n经营理论必须受到不断的考验，任何一项经营理论都会因为过时而变得无效。42戴尔对德鲁克事业理论的诠释n1对组织环境的
18、假设在戴尔创立之前，计算机行业都是由制造厂商生产电脑以后，配售给经销商和零售商，由他们卖给企业和个人消费者。大家都相信这种依靠间接的销售渠道是理所当然的做法。使用间接的销售渠道，微机由不同来源的标准零件组装而成，从没有特殊的订单。消费者希望的个性化服务受到种种限制：处理器过快或过慢，内存过大或过小，不针对个人偏好的颜色和装饰。戴尔认为，这种间接的途径是建立在一无所知的买方的假设之上的。而对于很多顾客而言，并非对电脑一无所知，许多学生是与电脑一起长大的，电脑已经成为生活的一部分，而且戴尔认为，10年后，世上会有成千上万具备较多知识的个人电脑使用者。顾客会越来越有知识，也会有更高的要求。而且，昂贵
19、的计算机零件更新很快，时间会降低零件的价值，因此库存积压直接关系着一个计算机生产商的收益。这就是戴尔所谓的“利润池理论(profit pools)”：如果一个公司能够比竞争对手更有效地减少零件库存，那么就会获得更丰厚的收入。43n2对使命的假设：为顾客创造价值正是在对环境做出正确的判断和设想的基础上，戴尔做出了关于组织的使命的设想：改进购买电脑的过程，把电脑直接销售到使用者手中，将零售商的利润回馈给消费者。戴尔认为，他可以制造出比 IBM更好的电脑，并且凭借直接销售为顾客提供更好的价值及服务，成为电脑行业的佼佼者。当时，面对IBM、康柏等庞大的竞争对手，戴尔毫无竞争力可言，但正是基于对组织环境
20、和使命的正确假设，创立了戴尔公司，并且一步步走向成功。按照戴尔的话说：“关于行业的假设以及戴尔公司将要做什么，是戴尔电脑公司诞生的核心概念。”44n3关于实现组织之使命所需的核心能力的设想德鲁克认为，企业如果不了解自己是什么，代表着什么，自己的基本概念、价值观、政策和信念是什么，它就不能合理地改变自己。所以，企业的宗旨和使命是确定核心竞争力的基础。戴尔的核心竞争能力实际上并不是直销，而是建立在直销模式上的低成本配件供应与装配运作体系。据说，戴尔惟一不让参观的就是它的配件供应与装配系统，也就是说，戴尔摸索出了一套在接受订单后，快速而低成本的配件供应与装配系统，使得消费者可以低价地享受个性化的服务
21、。IBM和COMPAQ都曾经模仿戴尔的直销，但都不成功，原因就是成本太高或效率太低。45n戴尔模式的核心：综合供应链管理尔模式的核心：综合供应链管理德鲁克指出，每个企业都有一个核心它领先的领域，因而每个企业都是特殊的。企业需要将其活动集中在一个知识领域和一个市场，它需要一个能使决策发挥效力的领域。除非有这样的核心，在企业内部的人才能有共同语言，不然的话，管理就无从做起，不知如何做合适的决策。而戴尔的管理核心就是其有效的综合供应链管理。戴尔正在以各工厂为基础实施供应链管理系统的基础上，逐步转向全球范围的综合供应链管理。这样一来，各生产工厂和供应商之间就形成了巨大的供应链体系，在全球范围内有效地整
22、合，资源配置将更趋合理和高效，成为反应敏捷的巨人。戴尔公司的日销量超过200万美元，其销售全是通过国际互联网和企业内部网进行的。公司以在线直销为世人瞩目，人们都知道其产品价廉物美。但成功背后真正的原因却是卓有成效的产品供应链以及零库存的经营模式导致成本的降低。46n不断地审视自己不断地审视自己德鲁克认为，对组织环境和使命的假设，是企业构建企业核心能力的前提。为此，企业必须经常审视自己的经营理论，审视核心能力赖以存在的前提。戴尔公司的创始人迈克?戴尔曾经深刻反思公司在高速成长过程中所走过的弯路：“我们违反了戴尔黄金率绝不进行间接销售。我们并没有坚守固有的信念，反倒听从他人的意见，认为戴尔公司光靠
23、直接销售，绝对不可以维持成长，唯有结合零售渠道来贩售软件、周边设备、电脑等，才有生存的机会。”其实，戴尔的亏损是一个有趣的现象，在他成长的同时，所面临的一个重要问题，就是他一直在追求成长，再成长，然后顺理成章进入零售渠道，进入家用市场和消费性市场领域，结果发现亏钱。为什么?因为他这样做，就不知不觉离开了自己的核心优势，与他一直以来的核心竞争力无关了，他的核心竞争力是直销，是做精细的市场区隔，准确找出他可以去贴身服务的客户群。所以，经验教训告诉了戴尔要发现自己的优势，并在如今这个不断变化的世界里保持这个优势的价值，就需要不断审视自己的经营理论。在对企业的组织环境和使命作出准确假设的基础上，判断自
24、己的经营决策是否偏离了核心能力。47企业的目标n单一目标的错误n任何一个其绩效和结果对企业的生存和兴旺有着直接和举足轻重影响的领域。n能用简洁易懂的语言说明所有企业现象；n在实践中接受检验；n能预测行为；n在决策制定过程中，就能加以评估；n让实际经营者分析自己的实践，并因此改善绩效n任何企业的关键领域都是相同的48企业成果目标的八大领域n 营销n 创新n 人力资源n 财力资源 物力资源 生产力 社会责任 利润需求49市场营销边缘化或市场地位过高都不是好的现象n1、现有产品在目前市场上的理想地位，以销售额和市场占有率来表示，同时和直接与间接竞争对手相比较；n2、现有产品在新市场上的理想地位，以销
25、售额和市场占有率来表示，同时和直接与间接竞争对手相比较；n3、应该淘汰那些旧产品技术原因、市场趋势、改善产品组合、为未来决策n4、目前市场需要的新产品产品的数量、性质及应该达到的销售额与市场占有率n5、应该开发的新市场和新产品，以销售额和市场占有率来表示n6、达到营销目标和适当的定价政策所需要的销售组织n7、服务目标，衡量改善如何以产品、销售和服务组织，提供顾客认为有价值的东西50创新n产品创新n社会创新（分期付款）n管理创新51生产力n所有生产要素之间的平衡。即生产力依托于几个因素的结合n造纸业：机器、人、销售额、资本生产力n零售商店每平方英尺销售面积的销售量n知识工作者的生产力 成功开发新
26、产品和服务，并将其投入市场的时间长度；在某一给定时间内，引进成功新产品和服务的数目 某一给定的产出所需辅助工作人员的人数，特别是管理层次的数目52人力资源n人才招聘计划n人才培养计划n是否为满足营销和创新的要求准备好了适合的人才n是否为企业的未来培养了人才53财力资源n当资金遇到麻烦时才操心资本的供给为时已晚n资本计划n融资方式n资金的投放重点n例信用体系54实物资源n目标必须着眼于提供市场营销和创新目标所必须的实物资源n原料n设备n厂房n所需资本及来源55社会责任n1997年8月，美国SA8000n1999年1月，瑞士达沃斯安南全球协议n通用电气的社会责任书n欧盟考察合作商的社会责任n56利
27、润率n利润是衡量企业所做努力的净效益和正确性，是对企业绩效的最终检验n三个重要目的：企业否健康的标准；规避企业活动中的风险；提供新岗位、新设备和新厂房所需资金n最低限度的利润n盈利性必须包括时间因素；n将投资回报率看做是好年头与坏年头总和的平均值n我们争取25%的税前投资回报率 57第三节：谁是管理者n谁是管理者n管理者的三大任务n管理者的五项工作n高层管理者与基层管理者的区别58谁是管理者n德鲁克认为，仅将管理者定义为“对他人的工作负有责任的人”是不够的，管理者应该是“对企业的绩效负有责任的人”。n这里所谓的绩效，就是合理使用资源（人员、设备、原材料等）。59 60管理者的三大任务n完成组织
28、的特定目的和使命n使工作富有成效，员工具有成就感n处理对社会的影响与承担社会责任61一、完成组织的特定目的和使命n对企业而言，这就是经济绩效n企业管理始终应将经济绩效放在首位n如果管理未能创造经济成果，管理就是失败的；n如果管理层不能以顾客愿意支付的价格提供顾客需要的商品和服务，管理就是失败的；n如果管理层未能用交付于他的经济资源提高或至少保持其生产财富的能力，管理也是失败的62二、使工作富有成效，员工具有成就感n企业只有一个真正的资源：人n组织需要员工提供其所需的贡献，员工将组织当成实现其个人目标的工具；n根据工作本身的规律来组织工作，这只是卓有成效的第一步；如何使工作适合员工去做，第二步，
29、难得多。需要把重视人独特的创造性、差异性和局限性。n您还可以雇佣我的大脑n只有当员工象管理者一样去看问题时，他才会产生责任感，才会去追求最佳的工作效益63三、处理对社会的影响与承担社会责任n企业是社会的一个器官n环保、质量、就业、公平正义n水蛭的故事n能对社会做什么？能为社会做什么？n把不必要的影响降到最低（美国道化学公司）n把社会问题变成企业机会n乔家大院之汇通天下n大连万达农民工基金64企业的首要社会责任n对自己的经济绩效负责n社会责任与慈善捐款n杰克韦尔奇：严守诚信、遵纪守法、股东高回报n梅策尔德伟大的公司必须同时是好公司“大家来通用电气，是因为他们想得到升华，他们想努力工作，获得提升和
30、期权。但同时他们还想为一家不同凡响，能为世界做出重大贡献的公司工作”n“优秀的领导者应当回馈社会，我们的时代属于即为自己谋利益也关注别人需求的人”n2002年，企业公民义务副总裁n审查发展中国家供应商，劳动权益、环境、健康和安全保障n提拔非洲裔妇女高管n全球性公益活动：加纳非洲卫生保健n2005年，发布第一份履行企业公民义务的报告n非营利性组织n得民心者得天下65管理者的五项工作n 设定目标n 组织 n 激励与沟通n 评估绩效n 培养人才(包括自己)66设定目标n一个管理者首先要制定目标，并考虑为实现目标所采取的行为。n例如制定目标是一个平衡的问题，在企业成果和个人原则的平衡n企业现在需要和未
31、来需要的平衡n所要达成的目标和现有条件间的平衡n制定目标需要分析和综合的能力67组织n管理者需要分析所需的各项活动、决定和关系。他对工作进行分类，把工作划分为各项可以管理的活动，又进一步把这些活动划分为可以管理的作业。他把这些单位和作业组合成一个组织结构，并选择人员来管理这些单位并执行这些作业。n分析的能力和正直的品格68激励与沟通n管理者把担任各项职务的人组成一个团队。他能做到这一点的方法是：n通过日常的工作实践；n通过员工关系；n通过报酬、安置和提升的人事决定；n通过上下级同级之间的信息交流n正直的品格和社会技能69衡量n管理者要为每个人确定一种衡量标准n衡量的标准不但专注于组织的绩效，而
32、且专注于个人的工作n这种标准可以让工作者对成就进行分析、评价和解释，把衡量的意义和结果通报给他的上级、下级和同级n秘密警察的弊病n衡量的意义在于实现自我控制70培养人（包括自己）n用人就意味着培养人n这种培养方向决定着人作为企业最宝贵的资源是变得富有活力还是最终完全失去活力。这一点不仅适用被管理者，同样适用于管理者本身n管理者是否按照正确的方向来培养下属，是否帮助他们成长并成为更高大更丰富的人，将直接决定着他本人是得到发展，是成长还是萎缩，是更丰富还是更贫乏，是进步还是退步n技巧和方法可以培养，但最重要最能够培养下属的是领导者正直的品格n正直的品格比是否让人喜欢更重要71高层管理者和基层管理者
33、的区别n区分高层管理者和基层管理者的唯一纬度在于时间n越是高层管理者越应该集中于组织长远目标n错位管理是不负责任的72管理者的层次73管理层次与管理技能 高层管理人员 中层管理人员 基层管理人员 人际关系技能 概念性技能 技术性技能7421世纪CEO的职责:定位nCEO是将组织与外界连接在一起的人整合组织内外的信息是CEO未来的主要工作之一。只有CEO才能做的就是决定“我们的事业是什么？我们的事业应当是什么？”更为困难的是决定“我们的事业不应当是什么？”nCEO要做出平衡现在和未来的决策nCEO要配置组织的一项特殊的稀缺资源高绩效的人。nCEO需要保证公司的可持续发展，否则他就是失败的，他必须
34、培养可持续发展所需要的管理人才，必须负起这个责任，不能总是期望社会会自动生成这些管理人才。nCEO要通过身体力行去树立组织的价值观和标准。75中层管理者：传导n向上辅佐的能力n平行共事的能力n向下激励的能力n规划的能力n决策的能力n组织的能力76基层管理者：落实n计划n行动和检查n授权n指导制定绩效期望传达绩效期望有效沟通培训员工77高效管理者的八个习惯n 他们会问：“什么事情是必须做的？”n 他们会问：“什么事情是符合企业利益的？”n 他们制定行动计划。n 他们承担起决策的责任。n 他们承担起沟通的责任。n 他们更专注于机会而不是问题。n 他们召开富有成效的会议。n 他们在思考和说话时习惯用
35、“我们”而非“我”。前两个做法赋予他们所需的知识，接下来的四个做法帮助他们把知识转化成有效的行动，最后两个做法确保了整个组织的责任感。78第四节：目标管理（MBO）n德鲁克重大贡献n1954提出，进而提出目标管理与自我控制的主张n先有目标，后有工作和先有工作，后有目标n使命和目的必须转化成具体目标n哪一方面没有设置目标，就意味着被忽视n广泛应用，但迷惑重重79n什么是目标，目标从哪里来？n企业需要在那些领域设定目标？n企业为什么要实行目标管理？n如何实行目标管理80什么是目标n目标不是命运，目标是方向；n多元化：产品和产品线、技术、业务都在同一市场下；市场、产品和产品线、活动由同一技术贯穿n董
36、明珠、格兰仕、海尔n目标不是命令，目标是承诺；任务分解n目标并不决定未来，目标是动员企业的资源和能力以实现未来的手段；n目标是用来衡量企业绩效的标准；和方向、贡献一脉相承n目标是分配任务的基础；n目标决定了企业的组织架构，决定了企业所进行的活动，也决定了资源和人员的配置81目标从哪里来n两组问题：n我们的业务是什么？我们的客户是谁？客户的认知价值是什么？n我们的事业是什么？我们的事业将会是什么？我们的事业应该是什么？使命使命 战略战略架构架构结果结果82企业应该在那些领域设置目标n目标来源于德鲁克事业理论。企业的目标是企业的最根本的战略；n目标必须是可操作的。n目标必须使我们有可能集中资源和精
37、力n企业必须在多个领域内设置目标n必须在企业生存所需要的各个领域设定目标83八大领域n市场营销 财务资源n创新 生产力n人力资源 社会责任n实物资源 利润需求84为什么要目标管理n企业需要的是一种管理原则。这种原则将使个人的力量和责任心充分发挥出来。与此同时，为人们的注意力和努力指名共同的方向，建立起协作关系，并使个人的目标与公共的利益相互协调85要我做和我要做n责任即是外在的，也是内在的。对外而言，它意味着你对某个人或某个组织是靠得住的，是能够达到一个特定的绩效的；对内而言，他意味着一种承诺。一个负责任的人不仅对具体结果负责，他也有权为产生这些结果采取一切必需的行动。还有，他尽力去取得这些结
38、果，并把它看做是个人的成就86传统的管理方法和目标管理和自我控制方法的区别n设置目标的方法：n目标一般由上级领导部门制定并作为任务下达，下级没有自主权；n目标是由上下级共同制定，下级有充分的自主权n员工参与程度：n部门和员工作为执行者，没有多少发言权；n各部门和员工充分参与并发表意见，得到充分的考虑n个人目标与企业目标的关系n部门和个人利益与企业整体利益容易发生冲突n强调个人目标，团队目标和企业目标的统一n管理方式:n命令式，下级只有责任没有权利。n员工自我管理的方式。员工可以自己确定工作方法。上级有必要帮助下级扫清障碍n管理导向：n注重过程，员工和部门忽略了工作对整体的意义n注重结果，.n绩
39、效评估方式：n根据上级制定的评价标准，由考核部门评价成果并提出改进意见，容易参杂主观因素n根据上下级结合制定的标准，由员工自我评价并改进87企业层面：传统管理与目标管理n对利润的态度n以财务目标为主；八个目标n关注对象n工作流程；最终结果，什么是对的而不是谁是对的n管理模式n要我做，驱动管理或危机管理n我要做，自我控制目标管理n对企业发展的影响来说n短期行为；有利于长期的发展n员工主动性n被动、缺乏主人翁；自我约束，目标融合，主动性n团队精神n往往因绩效评估产生矛盾n目标导向避免冲突88目标管理是一种管理哲学n一个运转良好的企业依赖于有自治力，有责任感并且能取得绩效的员工。现在知识及知识工作者
40、已成为成功运转企业的主要资产，员工的自我管理就变得更加重要。而要使知识发挥作用，目标管理和自我控制无疑是一种管理哲学，是一种能够使企业取得预期绩效的管理原则，也是一种能够使管理者和员工都负起责任，行之有效的管理方法。89如何实现目标管理n从一开始，就应该强调协作和集体的成就n（各协作部门的贡献）n管理企业就是平衡各种各样的要求和目标n各个领域的平衡n保持顺畅沟通90目标管理的关键程序n一、高层管理的战略决策n二、管理层与具体负责的人员沟通并达成共识n三、各部门根据企业战略以及与公司的共识，提出部门目标n四、上级审核下属的目标，并逐一与他们达成共识n五、企业指导各部门怎样完成目标，并为他们完成目
41、标，取得绩效扫清障碍n六、上级要确保下属为完成目标能够得到及时、准确的信息来评估工作进度，并能够在发现偏差时自行采取补救行动而无须上级插手n七、总结和评估91两个禁忌n别把目标管理和自我控制变为指标管理n简单的把目标管理理解成为量化任务，把目标变成监督工具92第五节：做卓有成效的管理者n21世纪管理的挑战：n管理的关键在于知识工作者的生产率n知识工作者的独立性n知识工作者的工作难以量化衡量n知识工作者首先要做对的事情，并能够将事情作对93管理者必须卓有成效n有效率不等于有效果n这个世界上最没有效果的事情就是用最高的效率做最无效的事情n“我还从来没有遇到过一个生来就是卓有成效的管理者。”n“卓有
42、成效是可以学会的，也是必须学会的。”n学会卓有成效的五个基本技能94卓有成效的管理者行动指南n做到卓有成效需要五种技能：n管理好您的时间；n把精力集中于做出贡献；n使自己的长处具有生产力；n专注于对结果最重要的任务；以及n做出有效的决策。n一本“做什么”的书，也是“怎么做”的书n一个极好的自我发展工具 n阅读段落的整合n精心设计的问题 n独特的行动指南 95一、时间管理n时间是最稀缺的资源n时间对管理者的压力n管理者的工作需要整块时间n不得不花费时间在非生产性的和浪费时间的事务上；n人际关系和工作关系的协调确实很费时间；n越来越多的人事决策需要时间96如何诊断自己的时间n记录时间n系统的时间管
43、理n1、什么事根本不必做。“这件事如果不做，会有什么后果”n2、那些活动可以由别人代为参加而不影响效果？授权的理解n3、请你想想看，我常做那些事情浪费你的时间而又不产生效果？管理者在浪费别人的时间97消除浪费时间的活动n1、找出由于缺乏制度或远见而产生的时间浪费的因素；伟大的工厂总是枯燥乏味的n2、人员过多；高级管理人员花费1/10时间在处理所谓人际关系问题上n3、组织不健全；会议太多n4、信息功能不健全；信息表达不当98统一安排可以自由支配的时间n有效管理者知道他必须集中他的自由时间n如何使用集中的自由时间；要事优先99二、我能贡献什么n有效的管理者一定重视贡献，并懂得将自己的工作与长远目标
44、结合起来。他常自问：“对我服务的机构，在绩效与成果上，我能有什么贡献？”他强调的是责任。100n一个人如果只知道埋头苦干，如果老是强调自己的职权，那不论其职位有多高，也只能算是别人的“下属”，反之，一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是“高层管理人员”，因为他能够对整个机构的经营绩效负责。101管理者的承诺n重视贡献，才能使管理者的注意力不为本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所属部门所限，才能看到整体的绩效，同时才能使他更加重视外部世界。只有外部世界才是产生成果的地方。因此，他会考虑自己的技能、专长、作用，以及所属的单位与整个组织及组织目标的关系只有
45、这样，他才会凡是都想到顾客。102贡献的三个方面n一、直接成果n二、树立新的价值观及对这些价值观 的重新确认n三、培养与开发明天所需的人才103正确的人际关系n在以工作或任务为主的环境下，如果我们不能有所成就，就算我们能与人和谐相处，愉快交谈，又有什么意义呢？反过来说，如果能在工作上取得成就，即使偶尔疾言厉色，也不至于影响人际关系104有效的人际关系四要求n1、互相沟通n上对下的误区n“我们的组织和我，应该期望你有怎么样的贡献呢？我们该期望你做些什么？如何才能使你的知识和能力得到最大的发挥？”n2、团队合作n强调贡献有助于横向沟通，促成团队合作n谁需要我们的产出，并使他产生效益？n3、自我发展
46、n我对组织能有什么最大的贡献？n我怎么才能为组织做出最大的贡献？n为此我需要学习哪方面的知识和技能？n应该将我的那些优点用在我的工作上？n设定怎样的标准？n4、培养他人n重视贡献的人会启发他人追求符合任务需求的高标准挑战n挑战性的工作激励人的成长和成就的高度105三、发挥人的长处n有效的管理者能使人发挥其长处，他知道只抓住缺点和短处是干不成任何事情的，为实现目标，必须用人所长-用其同事之所长，上司之所长和用其本身之所长。管理者的任务，就是充分运用每一个人的长处，共同完成任务106n让平凡的人做出不平凡的事n职位要求要严格，而涵盖要广n先考虑某人能做什么，而不是职位的要求是什么n容人之短107用
47、人评估n第一步：列出对某人过去职务和现任职务所期望的贡献，再把某人的实际绩效记录与这项期望贡献相对照n检讨四个问题n1、那些地方他确实做的很好n2、因此，那方面的工作他可以做的更好n3、为了充分发挥他的长处，他还应该再学习那些知识n4、如果我有个儿子或女儿，我愿意让他们在他的指导下工作吗？理由108n只有经得起绩效考验的人，才是可以提升的人n对于一个没有突出表现的人，尤其是一个没有突出表现的主管，应该无情的调职，这是管理者的责任。n三个臭皮匠和一个臭皮匠n离不开某个人109管理自己的上司n上司也是人n我的上司究竟能做些什么？他曾有过什么样的成就？要使他发挥他的长处，他还需要知道些什么？n要了解
48、并适应对于上司来说有效的方式n至于上司不能做什么，不要探究了110总结n行为态度的问题：尊重自己，也尊重他人n使个人目标与组织需要相融合，使个人能力和组织结果相融合，个人成就与组织机会相融合n边做边学，长期实践111四、要事优先n与时间管理相呼应n对于组织的绩效来说，什么是最重要的事情n性格特质：远见、自信和勇气n专心、决心和目标n取舍112摆脱昨天n昨天成功的经验可能就是未来成功路上的绊脚石；n如果我们还没有进行这项工作，现在我们该不该开始这项工作？n最优秀的人是应该解决昨天的问题还是创造明天的机会？113五、有效决策n决策是一种判断，是若干方案中的选择。所谓选择，通常不是“是”与“不是”的
49、选择，最多只是“大概是对的”与“也许是错的”之间的选择。114两个误区n一、决策是由搜集信息事实开始的n卓有成效的管理者：自己的见解开始的n见解：尚未证实的假设n假设不需要辩论，但假设必须得到论证。“我们该知道些什么，我们应当有怎样的事实？”n确定什么是事实，必须先确定相关的标准，尤其是有关的衡量标准。这是决策是否有效的关键n有效的管理者一定要先有若干种不同的衡量方案，再自其中选取最适当的一种。n二、决策来自大家的一致意见。n有效的决策，通常来自于不同而且互相冲突的见解。n斯隆的例子115反面意见的作用n第一：唯有反面意见，才能保证决策者不致沦为组织的奴隶 古代皇帝的决策n第二：反面决策本身，
50、正是决策的另一方案n第三：反面意见可以增加想象力116我们是否真的需要一项决策n有时候不做任何决策，就是最好的决策n外科医生的手术决策和保守疗法n什么时候需要决策？如果继续保守成规情况就会恶化，那就必须做出决策。遇有新的机会来临，而且这新的机会至关重要、稍纵即逝的时候，也必须立刻做出新的决策。n如果利益远大于成本及风险，就该行动n行动，或不行动，切忌只做一半或折中117决策五要素n1、要确定了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或者原则的决策才能解决n2、要确定找出解决问题时必须满足的界限边界条件n3、仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足那些条件，然后再
