1、1战略制定与选择战略制定与选择重庆大学工商管理学院2004/06/052n教学目标：教学目标：n通过本章的学习，你能够做到：通过本章的学习，你能够做到：n1、掌握战略选择的基本方向；、掌握战略选择的基本方向；n2、掌握战略选择的基本准则；、掌握战略选择的基本准则；n3、描述战略选择的三阶段框架；、描述战略选择的三阶段框架；n4、解释如何建立、解释如何建立STOW矩阵、矩阵、SPACE矩阵、矩阵、BCG矩阵、矩阵、IE矩阵、矩阵、QSPM矩阵矩阵等。等。n教学安排：教学安排：n课堂教学课堂教学4节课。节课。3n战略制定的案例分析n福特汽车公司的战略选择与演变 福特汽车公司鲜明地证明了一个大公司如
2、何向许多个战略方向出击。4(一一)通过集中生产单一产品的早期发展战略通过集中生产单一产品的早期发展战略n 在早期，福特公司的发展是不断改进它的单一产品轿车。在1908年制造的T型轿车比以前所有的车型有相当大的改进。在它生产的第一年，就销售了10000多辆。1927年，T型轿车开始将市场丢给了它的竞争对手。福特公司又推出了A型轿车，该型车流行了几种车体款式和富于变化的颜色。当A型轿车开始失去市场、输给它的竞争对手的时候，在1932年，福特汽车公司又推出了V-8型汽车。6年后，在1938年，Mercurt型车成为福特汽车公司发展中档汽车市场的突破口。5n福特汽车公司也通过扩大地区范围进行发展。在1
3、904年，它进入加拿大市场的举动就证明了这一点。也是在它的发展早期，福特公司采用了同心多样化战略，在1917年，开始生产卡车和拖拉机，并且在1922年，收购了林肯汽车公司。6(二)纵向一体化战略n福特汽车公司的多样化生产集团是后向一体化战略的杰出实例。下面介绍福特公司在这一集团中几个部门的作用。n 1，塑料生产部门供应福特公司30的塑料需求量和50的乙烯需求量。7n2福特玻璃生产部门供给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃，同时也向其他汽车制造商供应玻璃。这个部门也是建筑业、特种玻璃、制镜业和汽车售后市场的主要供应商。n 3电工和燃油处理部门为福特汽车供应点火器、交流发电机、小型电机、燃油输
4、送器和其他部件。8(三三)福特新荷兰有限公司福特新荷兰有限公司同心多样化战略同心多样化战略n在1917年，福特公司通过生产拖拉机开始了同心多样化战略。福特新荷兰有限公司现在是世界上最大的拖拉机和农用设备制造商之一，它于1978牛1月1日成立。福特新荷兰有限公司是由福特公司的拖拉机业务和新荷兰有限公司联合而组成的，后者是从Sperry公司收购来的农用设备制造商。n福特新荷兰有限公司随后兼并了万能设备有限公司，它是北美最大的四轮驱动拖拉机制造商。这两项交易是福特公司通过收购实行它同心多样化战略的最好例证。9(四四)金融服务集团金融服务集团跨行业的复合多样化战略跨行业的复合多样化战略n福特汽车信贷公
5、司的成立，是向经销商和零售汽车顾客提供贷款。这可以说是实行同心多样化战略。n 不过，在20世纪80年代，福特公司利用这个部门积极从事复合多样化经营。在1985年它收购了国家第一金融有限公司，后者是北美第二大储蓄和贷款组织。在1987年后期，它收购了美国租赁公司，它涉及企业和商业设备融资、杠杆租赁融资、商业车队租赁、运输设备、公司融资和不动产融资。10(五五)其他跨行业的复合多样化战略其他跨行业的复合多样化战略n 福特汽车土地开发有限公司是一个经营多样化产品的部门，也是跨行业多种经营的典型实例。到1920年，这个部门围绕着密歇根福特世界总部建立了59个商用建筑。由这个部门所拥有和由它管理的设施及
6、土地的市场价值估计有十多亿美元。n 福特太空有限公司和赫兹有限公司也是复合多样化战略的良好典范。11(六六)调整战略调整战略n在它的发展历史上，福特公司曾经被迫实行了几次调整战略。在第二次世界大战后，福特公司以每月几百万美元的速度亏损。亨利福特二世重组了公司并实行分权制，这使公司迅速恢复了元气。n 也许被许多美国公司采用的最富戏剧性的调整战略是由福特公司在20世纪80年代早期所完成的。从1979年到1982年，福特公司的利润亏损额达511亿美元。销售额由1978年的420亿美元下降到1981年的380亿美元。不必说，招特公司陷入了严重的危机。12n亏损的原因之一是激烈的国际竞争。也许更重要的是
7、，许多亏损的原因是福特公司运营的方式。新车的款式看起来像许多年前一样；在部门之间(如设计与工程)很少沟通；管理层所做的管理公司员工的工作很不如意；很少向上级部门传达情况等。n 福特公司的管理层做了些什么来转变这种情况呢?首先，他们显著地减少了运营成本。在1979年到1983年期间，从运营支出中就节省了45亿美元。其次，质量成为头等大事。管理层也改变了福特公司设计小汽车的程序。以前，每一个工作单位是独立工作的。现在，设计、工程、装配等部门都在这个过程中一起协调工作。13n不过，福特公司实行的最重要的改变是一种新的企业文化。从首席执行官Philip Caldwell和总裁Donald Peters
8、en开始，改变了公司的优先次序。一种新型管理风格建立起来了，该种管理风格强调联合行动和在工作中所有雇员向着共同的目标一起参与。在福特公司，人们建力起了更加密切的关系，并且更加强调雇员、经销商、供应商之间的关系，呈现了一种新的集体工作精神。14(七七)放弃战略放弃战略n多年来，福特公司不得不不情愿地放弃它的某些经营单位。例如，在1989年10月，福特公司和一伙投资商签署了卖掉它Rouge钢铁公司谅解备忘录。福特之所以卖掉这家公司是因为它不想支付实现其现代化的成本。估计在其实现现代化的几年中，每年的现代化费用1亿美元。福特公司做出的其他放弃决策包括：在1986年和1987年，分别把化工业务和漆料业
9、务卖给了杜邦公司。15(八八)收购和合资经营战略收购和合资经营战略n1989年11月2日，福特公司以25亿美元收购了美洲豹私人有限公司，以作为消除它在汽车市场上的一个弱点的手段：即产品缺乏在豪华轿车市场上的竞争。豪华类别的一些竞争轿车有丰田公司的凌志LS400、本田阿库拉传奇和宝马三个系列。在1989年，豪华轿车的需求是250亿美元，预测到1994年能增长到400亿美元，这个增长速度比整个汽车市场的增长速度要快得多。福特公司把美洲豹轿车看做是进入美国和欧洲豪华轿车市场的机遇。16n 福特公司也采用合资经营的战略具有较重大意义的两项合资经营是和马自达及日产公司实现的。福特公司和马自达公司一起合作
10、生产五种汽车。例如，在马自达生产车间生产的Probe汽车，外部和内部的设计由福特公司进行，细节性的工程技术由马自达公司完成。17n 日产公司和福特公司正在合作开发前轮驱动的微型货车，福特公司将由俄亥俄州的卡车厂制造该车，并将由两个公司销售。在澳大利亚，福特公司的Maverick汽车是日产四轮驱动车Patrol的一种车款，它由福特公司的经销商销售，而日产公司经销商销售福特公司的Falmn客货两用车和运货车。（案例分析结束）n 选自杨锡怀：企业战略管理理论与案例18第一节第一节 战略选择的方向战略选择的方向n企业战略(公司战略)选择的方向可分为三大类：n1、稳定战略n2、发展战略n3、撤退战略19
11、n一、稳定战略n企业稳定战略是指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。n采用稳定战略的企业不需要改变自己的宗旨和目标，企业只需要集中资源于原有的经营范围和产品，以增加其竞争优势。20n适用范围：对战略期环境的预测变化不大，而企业在前期经营相当成功的企业。n优点：风险比较小，企业可以充分利用原有生产经营领域中的各种资源；减少开发新产品和新市场所必需的巨大资金投入和开发风险；避免资源重新配置和组合的成本；防止由于发展过快、过急造成的失衡状态。21n风险：一旦企业外部环境发生较大变动，企业战略目标、外部环境、企业实力三者之间就会失衡，将会使企
12、业陷入困境。另外，还易使企业减弱风险意识，降低对风险的敏感性和适应性。22n二、发展战略n企业发展战略强调充分利用外部环境的机会，充分发掘企业内部的优势资源，以求得企业在现有的战略基础上向更高一级的方向发展。n1、发展战略可选择的方向n可从两个角度考虑：n一是产品、市场的扩张；n二是企业的横向、纵向、多元化边界的扩张。23n（1）产品、市场的扩张产品与市场战略组合矩阵产 品现有产品新产品市场现有市场新市场产品开发市场开发市场渗透与集中多元化发展24市场渗透与集中n在单一市场，依靠单一产品，目的在于大幅度增加市场占有率。n彼得斯和沃特曼把这种战略称为“坚守阵地”。25产品开发与革新n这种战略是在
13、原有市场上，通过技术改进与开发研制新产品。它可以延长产品的寿命周期，提高产品的差异化程度，满足市场新的需求，从而改善企业的竞争地位26市场开发n这种战略是将企业现有的产品或服务打入一个新的市场，既可以是进入国内其他地区，也可以是进入国际市场。27多样化发展n这是新产品与新市场结合的结果。又可分为相关多样化（相关的技术或相关的市场）和不相关多样化（不相关的技术、不相关的市场）。28（2）企业边界的延展方向n横向一体化；n纵向一体化；n相关多元化；n非相关多元化。29（1）横向一体化n向产业价值链相同阶段方向扩张。例如，2000年8月，青岛啤酒股份有限公司收购美国亚洲战略投资公司持有的北京亚洲双合
14、盛五星啤酒有限公司及北京三环亚太啤酒有限公司的股权，进入北京市场，实现横向一体化。30（2）纵向一体化n即向产业价值链连续的不同阶段方向扩张。例如，铝锭生产企业向其下游产业轧制铝板生产实行纵向一体化（前向一体化）；又如，美国通用汽车公司向其上游产业汽车零部件生产实行纵向一体化（后向一体化）。31（3）相关多样化n即向具有相关技术或相关市场的领域扩张。如青岛海信集团公司将其产品电视扩展为空调、计算机、超级VCD、DVD、电话、家庭影院等七大门类，实现了相关多样化的扩张。32（4）不相关多样化n即向与本企业原有产业完全不相关的产业扩张。例如，中国远洋运输总公司发展金融、房地产、旅游等业务；三九药业
15、集团进入金融领域等都是不相关多样化。332、发展战略选择的方法n（1）内部发展。企业通过挖掘内部资源，谋求发展的方法。n（2）外部发展。企业取得外部经营资源，谋求发展的方法。购并与战略联盟都是外部发展的主要形式。34n三、撤退战略（防御战略）n这类战略主要包括：收缩战略、剥离战略和清算战略。n1、采用防御战略的原因n（1）主动原因n大企业战略重组的需要；n小企业的短期行为。n（2）被动原因n行业走下坡路；n企业（或某业务）失去竞争优势。35n美国学者格鲁克（GLUECK）在对美国385位经理45年中的战略选择进行详细分析后，将企业各种战略的使用频率进行了统计，结果如下：发展战略为54%，稳定战
16、略为9.2%，紧缩战略为7.5%，综合型或其他战略为28.7%。36n2、撤退战略的方式n（1）收缩与集中。n机制变革；n财政和财务战略；n削减成本战略。n（2）转向n重新定位或调整现有的产品和服务；n调整营销策略，在价格、广告、渠道等环节推出新的举措。37n（3）放弃n放弃的类型主要有：n特许经营n企业卖给被特许经营企业以有限权利，而收取一次性付清的费用。被特许经营企业可以使用特许经营企业的商标品牌，但要严格遵守许可方的经营规定。n分包n企业采取招标的方式让其他企业生产本企业的某种产品或者经营本企业的某种业务。38n卖断n母公司将其中的业务单位卖给另外一家企业，从而断绝一切关系，实现产权的彻
17、底转移。n管理层与杠杆收购n企业把大部分业务卖给它的管理层或者另外一家财团，企业可以在短期或者中期保留股权。对于买者来说，这就相当于延迟付款。39n拆产为股/分拆n母公司的一部分变成战略性的法人实体，以多元持股的形成子公司的所有权。母公司的股东仍然在很大程度上控制着这部分企业。与母公司脱离的子公司可以看成是准独立机构。n资产互换与战略贸易n两个公司之间达成一种匹配，卖方和买方要能够接受互相的资产。在这种情况下，所有权的转让是通过企业之间交换资产来实现的。40n3、撤退战略的困难n（1）对企业或业务状况的判断；n（2）退出障碍；n（3）产权改革的困难。nThompsonThompson于于198
18、91989年提出一个详尽的清单，年提出一个详尽的清单，来帮助对企业或业务状况进行判断：来帮助对企业或业务状况进行判断：n分析企业产品所处的寿命周期以及分析企业产品所处的寿命周期以及今后利润和发展趋势；今后利润和发展趋势；n分析产品或者企业的当前市场状况，分析产品或者企业的当前市场状况，以及竞争优势的机会；以及竞争优势的机会；41n识别腾下来的资源应如何运用；识别腾下来的资源应如何运用；n寻找一个愿出合理价格的买主；寻找一个愿出合理价格的买主；n放弃一部分获利的业务，从而提供资放弃一部分获利的业务，从而提供资金投资在其他可能获利的业务是否值得；金投资在其他可能获利的业务是否值得；n关于成本问题；
19、关于成本问题；n准备放弃的那部分业务在整个公司中准备放弃的那部分业务在整个公司中所起的作用和协同优势；所起的作用和协同优势；n用其他产品来满足现有顾客需求的机用其他产品来满足现有顾客需求的机会；会；n企业降低分散经营的程度所带来的有企业降低分散经营的程度所带来的有形和无形效益；形和无形效益；n寻找合适的买主。寻找合适的买主。42第二节第二节 战略选择的准则战略选择的准则n包括市场渗透战略、市场开发战略、产品开发战略、前向一体化战略、后向一体化战略、横向一体化战略、集中多元经营战略、横向多元经营战略、混合多元经营战略、合资经营战略、收缩战略、剥离战略、清算战略选择的准则。43n一、市场渗透战略的
20、适用准则n企业特定产品与服务在当前市场中还未达到饱和；n现有用户对产品的使用率还可显著提高；n在整个产业的销售额增长时主要竞争者的市场份额在下降；n在历史上销售额与营销费用高度相关；n规模的提高可带来很大的竞争优势。44市场渗透战略的关键点n其难点取决于市场的状况和企业的竞争地位。n若产品在市场上处于成长阶段：市场潜力大，提高占有率较易；若处于成熟阶段，则提高企业的市场份额不会轻而易举。可以采取与竞争对手、市场领先者合作，达到互利互惠。45n二、市场开发战略的适用准则n可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道；n企业在所经营的领域非常成功；n存在未开发或为饱和市场；n企业拥有扩大经营所需要
21、的资金和人力资源；n企业存在过剩的生产能力；n企业的主业属于正在迅速全球化的产业。46市场开发的案例n杜邦公司生产的尼龙产品最初是做降落伞的原料，后来又做妇女丝袜的原料，再后，又做男女衬衣的主要原料。每一种新用途的发现，都使得该产品进入的生命周期，为公司带来源源不断的利润。47n三、产品开发战略的适用准则n企业拥有成功的、处于产品寿命周期中成熟阶段的产品；n企业所参与竞争的产业属快速发展的产业，技术变化快；n主要竞争对手以可比价格提供更高质量的产品；n企业拥有非常强的研究与开发能力。48产品开发战略的关键点n在捕捉市场机会和进行产品设计时，应注意市场导向，而不是强力推行某个技术人员所喜欢的构思
22、。n要从战略高度强化开发以核心能力为基础的核心产品，并以此构建企业长期发展的技术基础。n在产品开发过程中要充分借鉴顾客、供应商和营销人员的意见。49n四、前向一体化战略的适用准则n企业利用现有的销售商成本高、不可靠、不能满足企业的销售需要；n可利用的高质量销售商数量有限；采用该战略将获得竞争优势；n企业所参与竞争的产业快速增长或预期快速增长；n企业具备销售自己产品所需要的资金和人力资源；n当稳定的生产对企业十分重要时；n现在利用的销售商有较高的利润。50n五、后向一体化战略的适用准则n企业利用当前的供应商成本高、不可靠、不能满足企业的供应需求；n供应商数量少且需方竞争者数量多；n企业所参与竞争
23、的产业正在快速增长；n企业具备自己生产原材料所需要的资金和人力资源；n原材料价格和供应的稳定性至关重要时；n现在利用的供应商有较高的利润。51n六、横向一体化战略的适用准则n在政策允许的前提下，企业可以获得一定程度的垄断；n企业在一个成长的产业中进行竞争；n规模的扩大可以提供很大竞争优势；n企业具有成功管理更大的企业所需要的资金和人力资源；n竞争者由于缺乏管理经验或特定资源而停滞不前。52一体化战略的关键点n一体化，特别是纵向一体化是企业确定最佳经营范围时要涉及的核心问题之一。它主要涉及“交易费用”在决定企业边界以及企业内、外部关系时的作用。53一体化战略的利益n联合作业n内部控制和协调n避免
24、市场交易n信息处理n合理避税及避规n有利于新技术、新工艺的开发n抵消讨价还价能力和投入成本失真n提高进入壁垒54一体化战略的风险n可能会增加经营风险n提高企业退出壁垒n会弱化对某些部门和单位的激励55n七、集中多元经营战略的适用准则n企业参与竞争的产业属于零增长或慢增长的产业；n增加新的但却相关的产品将会显著地促进现有产品的销售；n企业能够以有高度竞争力的价格提供新的、相关的产品；n新的、但相关的产品可以弥补企业现有生产周期的波动；n企业现有产品正处于衰退阶段；n企业拥有强有力的管理队伍。56n八、混合多元经营战略的适用准则n企业的主营产业正经历着销售额和盈利的下降；n企业拥有在新产业成功竞争
25、所需要的资金和管理人才；n企业有机会收购一个不相关的但却有良好投资机会的企业；n收购和被收购企业间目前已存在资金上的融合；n企业现有产品的市场已经饱和。57n九、横向多元经营战略的适用准则n通过增加新的、不相关的产品，企业从现有产品中得到的利润可增加；n企业参与竞争的产业属于高度竞争或停止增长的产业；n企业可利用现有销售渠道向现有用户销售新产品；n新产品的销售波动周期与企业现有产品的波动周期可以互补。58n十、合资经营战略的适用准则n私人公司与公众公司组建合资企业；n本国公司与外国公司组建合资企业；n合资双方或多方可以很好地进行优势互补；n投资项目具有很大的盈利潜力，但需要大量的资源并有很大的
26、风险；n两家或多家小企业难以同大公司竞争；n存在迅速采用某种新技术的需要。59n十一、收缩战略的适用准则n企业具有明显而独特的竞争力，但在一定时期内没能做到持续地实现企业目标；n企业在特定产业的竞争中属于弱者；n企业受低效率、低盈利、低士气的困挠，并受股东要求改进业绩的压力；n企业长时间内未能抓住机遇、回避威胁、发挥优势、克服弱点；n企业已经非常迅速地发展成为大型企业，从而需要大规模的改组。60n十二、剥离战略的适用准则n企业已采取了收缩战略但没能做到改善经营；n分公司为保持竞争力而需要投入的资源超出了公司的能力；n分公司的失利使公司整体业绩不佳；n分公司与其他公司组织不相适宜；n企业急需大笔
27、资金而有不能从其他合理途径得到这些资金；n政府反垄断措施已对企业构成威胁。61n十三、清算战略的适用准则n公司已采取了收缩战略和剥离战略，但均未成功；n公司除清算外的唯一选择是破产；n公司股东可通过出售企业资产而将损失降至最小。62第三节第三节 战略选择的方法战略选择的方法n一、战略制定的综合框架n二、匹配阶段（Matching stage）n三、决策阶段（Dicision stage）63一、战略制定的综合框架一、战略制定的综合框架 n1、信息输入阶段（Input stage）n概括制定战略所需要输入的基本信息。n内容包括：企业战略目标的制定、企业战略环境（外部环境）分析、企业内部条件分析等
28、。n使用方法：外部因素评价矩阵（EFE矩阵）、内部因素评价矩阵（IFE矩阵）、竞争态势矩阵（CPM矩阵）等。642、匹配阶段（、匹配阶段（Matching stage）n将关键内部及外部因素进行排列而集中进行可行备选战略的制定。n使用方法：威胁机会弱点优势矩阵（STOW矩阵）、战略地位与行动评价矩阵（SPACE矩阵）、波士顿咨询集团矩阵（BCG矩阵）、内部外部矩阵（IE矩阵）、大战略矩阵（GSM矩阵）。653、决策阶段（、决策阶段（Dicision stage）n对第二阶段认定的可行备选战略进行客观评价。n使用方法：定量战略计划矩阵（QSPM矩阵）。66二、战略选择的匹配阶段二、战略选择的匹配
29、阶段（战略分析与选择的方法）（战略分析与选择的方法）n1、威胁机会弱点优势矩阵(STOW矩阵)n2、战略地位与行动评价矩阵（SPACE矩阵）n3、波士顿咨询集团矩阵（BCG矩阵）n4、内部外部矩阵（IE矩阵）n5、大战略矩阵（GSM矩阵）67n依靠在输入阶段得到的信息而将外部机会和威胁与内部优势和弱点进行匹配。将外部与内部的重要因素相匹配是有效建立备选战略的关键。68n 关键内部因素关键内部因素 关键外部因素关键外部因素 所得战略所得战略n能力过剩能力过剩 有线电视产业有线电视产业20%收购有线收购有线 (内部优势内部优势)的年增长率的年增长率(外部机会外部机会)电视公司电视公司n能力不足能力
30、不足 两家国外竞争者两家国外竞争者 收购竞争者设施收购竞争者设施 (内部弱点内部弱点)退出本产业退出本产业(外部机会外部机会)(横向一体化横向一体化)n较强的研究较强的研究 青少年人数的减少青少年人数的减少 为成年人开发为成年人开发 开发能力开发能力 (外部威胁外部威胁)新产品新产品 (内部优势内部优势)n雇员士气低下雇员士气低下 工会活动加强工会活动加强 提供新的提供新的 (内部弱点内部弱点)(外部威胁外部威胁)雇员福利雇员福利 691、威胁、威胁机会机会弱点弱点优势优势矩阵矩阵(STOW矩阵矩阵)n(threats-opportunities-weaknesses-strengths ma
31、trix)70n1、优势机会战略（SO战略）发挥企业内部优势而利用企业外部机会的战略。n2、弱点机会战略（WO战略）通过利用外部机会来弥补内部弱点。n3、优势威胁战略（ST战略）利用本企业的优势回避或减轻外部威胁的影响。n4、弱点威胁战略（WT战略）旨在减少内部弱点同时回避外部环境威胁的防御性技术。71 优势优势S 弱点弱点W 列出优势列出优势 列出弱点列出弱点 机会机会O SO战略战略 WO战略战略 发挥优势发挥优势 利用机会利用机会 列出机会列出机会 利用机会利用机会 克服弱点克服弱点 威胁威胁T ST战略战略 WT战略战略 利用优势利用优势 减少弱点减少弱点 列出威胁列出威胁 回避威胁回
32、避威胁 回避威胁回避威胁 72 优势优势S 弱点弱点W 某食品公司的某食品公司的 1流动比率增长到流动比率增长到2.52 1法律诉讼尚未了结法律诉讼尚未了结 TOWS 矩阵矩阵 2盈利率上升到盈利率上升到6.94 2工厂设备利用率已下将工厂设备利用率已下将74%3员工士气高昂员工士气高昂 3缺少一个战略管理系统缺少一个战略管理系统 4拥有新的计算机信息系统拥有新的计算机信息系统 4研究开发支出增加研究开发支出增加31%5市场份额提高到市场份额提高到24%5对经销商的激励不够有效对经销商的激励不够有效 机会机会O SO战略战略 WO战略战略1西欧的联合西欧的联合 1收购欧洲的食品公司收购欧洲的食
33、品公司 1建立在欧洲销售汤料的合建立在欧洲销售汤料的合2用户选购商品时对健康因素的关注用户选购商品时对健康因素的关注 2在墨西哥建生产厂在墨西哥建生产厂 资企业资企业3亚洲自由市场经济的兴起亚洲自由市场经济的兴起 3开发新的健康汤料开发新的健康汤料 3开发新的产品开发新的产品4对汤料的需求每年增长对汤料的需求每年增长10%4组建在亚洲销售汤料的组建在亚洲销售汤料的5美国与墨西哥自由贸易协定美国与墨西哥自由贸易协定 资企业资企业 威胁威胁T ST战略战略 WT战略战略1食品销售收入每年仅增长食品销售收入每年仅增长1%1开发新的微波炉加热的开发新的微波炉加热的 1停止在欧洲的不营利业务停止在欧洲的
34、不营利业务2某品牌电视食品以某品牌电视食品以27.4%市场份额市场份额 电视食品电视食品 2多元化经营，进入非汤料多元化经营，进入非汤料居于领先地位居于领先地位 2开发新的可生物降解的开发新的可生物降解的 食品市场食品市场3不稳定的亚洲经济不稳定的亚洲经济 汤料包装汤料包装4罐头盒不能被生物降解罐头盒不能被生物降解5美圆贬值美圆贬值73基本步骤：基本步骤：n1、列出公司的关键外部机会；n2、列出公司的关键外部威胁；n3、列出公司的关键内部优势；n4、列出公司的关键内部弱点；n5、将内部优势与外部机会相匹配，把作为结果的SO战略填入格中；74n6、将内部弱点与外部机会匹配并记录得出的WO战略；n
35、7、将内部优势与外部威胁相匹配并记录ST战略；n8、将内部弱点与外部威胁相匹配并记录WT战略。n匹配阶段中进行匹配的目的在于产生可行的备选战略，而不是选择或确定最佳战略！752、战略地位与行动评价矩阵、战略地位与行动评价矩阵（SPACE矩阵）矩阵）（strategic position and action evaluation matrix）76n +6+5+4+3+2+1-6-5-4-3-1-2-6+6+4+2-4FSISESCA保守保守进取进取防御防御竞争竞争77nSPACE矩阵的轴线代表了四个关键因素：财务优势（FS）竞争优势（CA）内部因素，环境稳定性（ES）和产业优势（IS）外部因
36、素。以此产生四个象限图表明进取、保守、防御和竞争这四种战略中哪种最适合于特定的企业。衡量各因素的指标主要是：n财务优势（FS）：n竞争优势（CA）：n环境稳定性（ES）：n产业优势（IS）：78n 财务优势（财务优势（FS）：）：n 投资收益n 杠杆比率n 偿债能力n 流动资金n 退出市场的方便性n 业务风险79n竞争优势（竞争优势（CA）：）：n 市场份额n 产品质量n 产品生命周期n 用户忠诚度n 竞争能力利用率n 专有技术知识n 对供应商和经销商的控制80n环境稳定性（环境稳定性（ES）：）：n 技术变化n 通货膨胀率n 需求变化n 竞争产品的价格范围n 市场进入壁垒n 竞争压力n 价格
37、需求弹性81n产业优势（产业优势（IS）：）：n 增长潜力n 盈利潜力n 财务稳定性n 专有技术知识n 资源利用n 资本密集性n 进入市场的便利性n 生产效率和生产能力利用率82基本步骤：基本步骤：n选择构成财务优势、竞争优势、环境稳定性和产业优势的一组指标。n对构成财务优势和产业优势轴的各指标给予从1(最差)到6(最好)的评分值。而对构成环境稳定性和竞争优势轴的各指标给予从-1(最好)到-6(最差)的评分值。83n将各数轴所有指标的评分相加，再分别除以各数轴指标总数，从而得出FS、CA、IS、ES的平均分数。n将FS、CA、IS、ES各自的平均值标在各自数轴上。n将横轴上的两个分数相加，将结
38、果标在横轴上；将纵轴上的两个分数相加，结果标在纵轴上。标出横、纵轴的交点。n自SPACE矩阵原点至该交点画一条向量，这一向量表明了企业可采取的战略类型：进取、竞争、防御或保守。84n进取类战略（进取象限）：市场渗透、市场开发、产品开发、后向一体化、前向一体化、横向一体化、混合多元经营、集中多元经营、横向多元经营或结合式战略。n保守类战略（保守象限）：市场渗透、市场开发、产品开发、集中多元经营。n防御类战略（防御象限）：紧缩、剥离、清算和集中多元经营。n竞争类战略（竞争象限）：市场渗透、市场开发、产品开发、后向一体化、前向一体化、横向一体化、合资经营。85FSFSCAISCAISESES进取型有
39、较强财务优势的有较强财务优势的,在稳定和在稳定和增长着的产业中拥有重要竞增长着的产业中拥有重要竞争优势的公司。争优势的公司。公司的财务优势使其在产业公司的财务优势使其在产业中居于主导地位中居于主导地位86FSFSCAISCAISESES保守型保守型公司在稳定但不增长的产业公司在稳定但不增长的产业中拥有财务优势；公司不具中拥有财务优势；公司不具有重要竞争优势。有重要竞争优势。公司在技术稳定但销售下降公司在技术稳定但销售下降的产业中处于严重竞争劣势。的产业中处于严重竞争劣势。87FSFSCAISCAISESES竞争型竞争型公司在高速增长的产业中拥公司在高速增长的产业中拥有重要竞争优势。有重要竞争优
40、势。公司在不稳定产业中有相当公司在不稳定产业中有相当好的竞争优势。好的竞争优势。88FSFSCAISCAISESES防御型防御型公司在稳定但负增长的产业公司在稳定但负增长的产业竞争中处于十分不利的地位。竞争中处于十分不利的地位。公司在非常不稳定的产业中公司在非常不稳定的产业中有财务困难。有财务困难。89某银行发展战略的选择案例某银行发展战略的选择案例n财务优势财务优势 评分评分n银行一级资本比率为7%，比通 1n常要求的比率6%高出1%n银行资产收益率为负0.77，而银 1n行业平均收益率为正0.70。n银行净收入为1.83亿美圆，比前 3n一年下降9%。n银行收入增长7%，达到34.6亿 4
41、n美圆。990n 产业优势产业优势 评分评分n解除管制提高了地域及 4n产品经营的自由度。n解除管制增强了银行业的竞争。2n宾州的州际银行法允许银行收购 4n新泽西州、俄亥俄州等五个州的n银行。1091n环境稳定性环境稳定性 评分评分n欠发达国家经历着高通货膨胀和 -4n政治波动。n总部在匹兹堡，该地区银行严重 -5n依赖钢铁、石油和天然气，这些n产业目前不景气。n银行业的解除管制正使整个产业 -4n处于不稳定状态。-1392n竞争优势竞争优势 评分评分n银行向38个州的450余家机 -2n构提供数据处理服务。n大型地方银行、国际银行和 -5n非银行机构正变得更有竞争n力。n银行拥有庞大的用户
42、群体基础。-2 n -993n结论：结论：nES平均值为：-13/3=-4.33nIS平均值为：10/3=3.33nCA平均值为：-9/3=-3nFS平均值为：9/4=2.25943 3、波士顿咨询集团矩阵（、波士顿咨询集团矩阵（BCGBCG矩阵）矩阵）n(BOSTON CONSULTING GROUP MATRIX)n当企业的各分部或各分公司在不同的产业进行竞争时，各业务都应当建立自己单独的战略。BCG矩阵就是为促进多部门经营企业的战略制定而专门设计的决策方法。95nBCG矩阵使多部门企业通过考察各分部对其他分部的相对市场份额地位和产增长速度而管理其业务组合。n相对市场份额可定义为分部在其本
43、产业的市场份额与该产业最大竞争公司的市场份额之比。96n 在产业中的相对市场份额在产业中的相对市场份额高高2.0以上以上中中1.0低低0.0高高20%以上以上10%0以下以下产业销售增长率产业销售增长率(百分比百分比)吉星吉星问号问号肥牛肥牛瘦狗瘦狗97n问号：在高速增长产业中有较低的相对市场份额地位。这类企业通常对资金的需求量大而资金创造能力小。采取的战略为：市场渗透、市场开发、产品开发。n明星：公司最佳长期增长和获利机会所在。处于高速增长产业又有高相对市场份额的分部应得到大量投资以保持或加强其主导地位。采取的战略为：前向、后向和横向一体化，市场渗透、市场开发、产品开发、合资经营。98n肥牛
44、：有高相对市场份额，但竞争于低增长产业。之所以被称为肥牛是因为其创造的资金超过其所需要的资金。应使肥牛分部尽可能长时期地保持其优势地位。采用的战略为：产品开发、集中多元经营，当肥牛分部变为若势时，更适合采用收缩或剥离战略。n瘦狗：相对市场份额地位低，而且竞争于低增长或零增长产业。采用战略为：收缩、剥离或清算。994 4、内部、内部外部矩阵（外部矩阵（IEIE矩阵）矩阵）(INTERNAL-EXTERNAL MATRIX)INTERNAL-EXTERNAL MATRIX)nIE矩阵用九个格子表明企业各分部的地位。IE矩阵与BCG矩阵的相似之处在于它们都是用矩阵兔标识企业分部地位的工具。不同之处是
45、：矩阵的轴线不同、IE矩阵比BCG矩阵要求有更多的关于企业分部的信息。nIE矩阵基于两个量值：X轴的IFE总加权分数和Y轴的EFE总加权分数。100n IFE总加权评分总加权评分4.03.02.01.0高高中中低低3.02.01.0高高中中低低EFE总加权评分总加权评分101n落入第一、二、四格的分部可以被看成是增长型和建立型部门。采用战略为：市场渗透、市场开发、产品开发，后向一体化、前向一体化、横向一体化n落入第三、五、七格的分部可以采取坚持和保持型战略，主要为市场渗透和产品开发。n落入第六、八、九格的分部可采用收获型或剥离型战略。1025 5、大战略矩阵（、大战略矩阵（GSMGSM矩阵）矩
46、阵）n大战略矩阵(GRAND STRATEGY MATRIX)也是制定备选战略的一种常用工具，各个企业或企业的各分部可以被置于大战略矩阵的四个象限之一。n大战略矩阵基于两个评价数值：竞争地位和市场增长。n适用于各类企业的战略按吸引力的大小排序而分别列于矩阵的各象限中。103 市场增长快市场增长快象限象限11、市场开发市场开发2、市场渗透市场渗透3、产品开发产品开发4、前向一体化前向一体化5、后向一体化后向一体化6、横向一体化横向一体化7、集中多元经营集中多元经营 竞争地位强竞争地位强象限象限21、市场开发市场开发2、市场渗透市场渗透3、产品开发产品开发4、横向一体化横向一体化5、剥离剥离 6、
47、清算、清算 象限象限41、集中多元经营集中多元经营2、横向多元经营横向多元经营3、混合多元经营混合多元经营 4、合资经营合资经营 象限象限31、收缩收缩2、集中多元经营集中多元经营3、横向多元经营横向多元经营4、混合多元经营混合多元经营5、剥离剥离 6、清算、清算 竞争地位弱竞争地位弱市场增长慢市场增长慢104n对于处于第一象限的公司，处于极佳的战略地位，继续集中经营于当前的市场（市场渗透和市场开发）和产品（产品开发）是适当的战略。n位于第二象限的公司需要认真评价其当前的参与市场竞争的方法。尽管其所在产业正在增长，但它们不能有效地进行竞争。105n第三象限的公司在增长缓慢的产业中竞争并处于不利
48、的竞争地位。这类公司必须迅速进行某些重大的变革，以避免情况的进一步恶化及可能的清算。n第四象限的公司具有较强的竞争地位，但处于增长缓慢的产业中。这类公司有能力在有发展前景的领域进行多元化经营。106三、决策阶段三、决策阶段n目前文献中只有一种分析技术用于确定各可行战略方案的相对吸引力，这一技术便是定量战略计划矩阵(QUANTITATIVE STRATEGIC PLANNING MATRIX)，它构成了战略制定和分析系统的第三阶段。107 一、定量战略计划矩阵一、定量战略计划矩阵 关键因素关键因素 备 选 战 略 战略1 战略2权重评分权重分权重评分权重分关键外部因素经济政治/法律/政府社会/文
49、化/人口环境技术竞争关键内部因素管理市场营销财务会计生产作业研究与开发计算机信息系统 108二、QSPM的优点与局限性n优点：n可以相继或同时考察一组战略；n它要求战略制定者在决策过程中将有关的外部和内部因素结合在一起考虑。n局限性：n它总是要求做出直觉性判断和经验性假设。n其结果的科学性取决于它所基于的信息和匹配分析的质量。109战略管理课程考核试题n1、就战略管理理论的发展演变写出一篇综述性论文。n2、就企业发展过程中的内外部环境分析谈谈企业何如利用自己的优势，抓住机遇获得发展的途径或对策（可结合实例来分析）？n3、讨论企业如何建立起自己的竞争优势（可结合实例来分析）？110n4、分析企业多元化发展与实施规模经济发展战略的关系？n5、就中国企业走向国际化问题写一篇分析性论文。n6、就我国企业在实施战略管理过程中存在问题与对策进行分析讨论。111n本节课到此结束，谢谢同学们！
