1、2022-7-241 简明管理学教程简明管理学教程 2022-7-242为什么要学习为什么要学习管理学基础管理学基础?首先，管理在当今社会的重要性。其次，作为一个在校学生，毕业后踏上工作岗位，不是从事管理工作，就是接受管理。最后,管理学基础是系统的学习本专业其他课程的基础.2022-7-243第一章第一章 管理与管理者管理与管理者 本章重点：本章重点：l 什么是管理l 管理的基本职能有哪些l 管理者应具备的素质与技能2022-7-244教学计划教学计划:本章计划4学时第一节组织与管理:2学时 第二节管理者的素质及技能:2学时2022-7-245第一节第一节 组织与管理组织与管理 一、一、组织组
2、织 定义:是一种由人们组成的、具有明确目标和系统性结构的实体。特征:其一，每个组织都有一个明确的目标来表示的；其二，每一个组织都是由人组成的；其三，每一个组织都拥有一种系统性的结构，用以规范和限制成员的行为。2022-7-246二、二、管理的内涵管理的内涵 组织中的两类基本活动：作业活动与管理活动。2022-7-247 管理-在特定的环境下，管理者为了实现一定的目标，对其所能支配的各种资源进行有效的计划、组织、领导和控制等一系列活动的过程。上述管理的定义应包含以下几层含义：（1）管理是什么？（2）由谁来管？（3）管理什么？（4）为何而管？（5）怎样管？（6）在什么样的情况下管？2022-7-2
3、48三、三、管理的职能管理的职能 管理的职能就是管理者为了有效的管理必须具备的功能，或者说管理者 说是管理者所从事的活动。2022-7-249(一)计划-为未来的组织活动确定目标，并为实现这一目标预先决定为什么做、做什么以及如何去做的这么一个工作过程。（二）组织-是为了有效的实现计划所确定的目标而在组织中进行部门划分，权力分配和工作协调的过程。2022-7-2410（三）领导-是指管理者利用组织所赋予的职权和自身拥有的权力去指挥、影响和激励组织成员为实现组织目标而努力工作的一种具有很强艺术性的管理活动。（四）控制-为了保证事情按照既定的计划进行，就必须对实际工作进行监控、比较和纠正，使实际与目
4、标保持一致，这就是控制。2022-7-2411管理职能间的关系-逻辑上存在某种先后顺序关系：即先计划、继而组织、然后领导、最后控制，但在现实中各项管理职能并不是被严格分割开来进行的，它们更经常是有机地融合成一体，形成各职能活动相互交叉、周而复始地不断反馈和循环的过程。2022-7-2412第二节第二节 管理者的素质及技能管理者的素质及技能 一、管理者及其类型 组织中的人：操作者 管理者（两者可融合）操作者：直接从事某项工作或任务，不具备监督其他人工作的职责的人。管理者：指挥别人活动的人，或者对他人的工作负有责任的人。（通过别人来实现组织的目标）2022-7-2413 管理者可分为三个层次：基层
5、管理者 中层管理者 高层管理者2022-7-2414二、二、管理者必备的素质管理者必备的素质 （一）、责任感 （二）、紧迫感 （三）、成熟的独立人格（比如：主见）（四）、价值观（对周围事物的基本判断）（五）、放权（适当、合理放权）2022-7-2415（六）、远见（关注环境变化）（七）、自控（良好的职业道德）（八）、自我超越 （九）、自我认识与管理（反省，批评与自我批评等）二、管理者必备的素质 2022-7-2416三、三、管理者必备的技能管理者必备的技能 （一）技术技能-使用某一专业领域内有关的程序、技术、知识、和方法完成组织任务的能力也称业务能力。2022-7-2417（二）人际技能-与处
6、理人际关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人公事的能力。2022-7-2418（三）概念技能-是指对事物的分析、判断、洞察、概括的能力，或者综观全局、认清为什么要做某事的 能力，也就是洞察组织与环境要素间相互影响和作用关系的能力。2022-7-2419不同层次上管理者所需技能的程度不同不同层次上管理者所需技能的程度不同 分析技能 人际技能 技术 技能基层中层高层2022-7-2420本章小结本章小结 管理就是在特定的环境下，管理者为了实现一定的目标，对其所能支配的各种资源进行有效的计划、组织、领导和控制等一系列活动的过程。管理的基本职能有4项，即计划、组织、领导、控制。组织中的人可以分为操作
7、者和管理者两类。在一个组织中，管理者一般划分为基层管理者、中层管理者和高层管理者。管理者应具备三种最基本的技能技术技能、人际技能、概念技能。第二章第二章 管理思想的演进管理思想的演进 本章重点：泰罗的科学管理理论泰罗的科学管理理论 梅奥的人际关系理论梅奥的人际关系理论 麦格雷戈的麦格雷戈的“X XY”Y”理论理论教学计划教学计划:本章计划4学时第一节 古典管理思想:2学时第二节 行为管理理论:1学时第三节 现代管理理论:0.5学时第四节 面向21世纪的管理新趋势:0.5学时第一节第一节 古典管理思想古典管理思想 管理学上通常把在19世纪末至20世纪三四十年代产生与发展的管理理论称为古典管理理论
8、。这一时期的管理理论主要是以泰罗为主的对生产作业活动的科学管理理论、法约尔的一般管理理论、韦伯的行政性组织（或称官僚组织）理论为代表。一、一、泰罗的科学管理理论泰罗的科学管理理论 美国的弗雷德里克温斯洛泰罗（Frederick Winslow Taylor)1911年，发表了科学管理原理一书，奠定了科学管理理论基础，标志着科学管理理论的正式形成。泰罗也因此被西方管理学界称为“科学管理之父”。其理论的主要内容包括：其理论的主要内容包括：（一）制定科学的作业方法，使工作定额与标准化 （二）科学地选择和培训工人，即合理用人 （三）有差别的计件工资制 （四）计划职能和执行职能相分离，即明确管理者和工人
9、的工作和责任。（五）“例外原则”二、二、法约尔的一般管理思想法约尔的一般管理思想 1916年，亨利法约尔(Henry fayol)发表了工业管理和一般管理一书，提出了他的一般管理理论。法约尔也被后人尊称为“现代经营管理理论之父”。法约尔的管理思想主要体现在以下四个方面：企业的经营活动；管理的要素；14条管理原则；管理者的素质。（一）企业的经营活动（一）企业的经营活动法约尔认为，经营和管理是两个不同的概念，管理只是经营的一部分。法约尔提出，所有的工业企业的经营都包括技术、商业、财务、安全、会计及管理六大类基本活动（即六大经营职能）。（二）管理的要素（二）管理的要素 管理活动即计划、组织、指挥、协
10、调和控制（即管理的五要素）。（三）、（三）、14条管理原则条管理原则 法约尔根据对企业管理实践的总结，提出了企业管理的14项原则：1劳动分工；2权力和责任相称；3纪律严明；4统一命令；5统一领导；6个人利益服从整体利益；7报酬；8适当的集权和分权；9等级制度；10秩序；11平等；12人员稳定；13主动性；14团结精神。（四）管理者的素质（四）管理者的素质法约尔认为，所有的管理人员都需要有下列这些品质和能力：1身体条件；2智力条件3精神条件；4全面教育5特别的知识；6经验三、三、韦伯的古典组织理论韦伯的古典组织理论 德国著名社会学家马克思韦伯(Max Weber)从社会学研究中提出了“理想的”行
11、政组织体系理论（即官僚集权理论），这一理论主要集中在其代表作社会组织与经济组织理论一书中。由于韦伯是最早提出一套较完整的行政组织体系理论的人，因此，被称为“组织理论之父”。其管理思想主要体现在：其管理思想主要体现在：（一）权力的种类：（一）权力的种类：韦伯认为组织中的权力有三种纯粹的形式：（1）合理合法的权力；（2）传统的权力（世袭的权力）；（3）超凡的权力，。韦伯强调，组织必须以合理合法的权力作为行政组织体系的基础，而不是以个人或世袭的地位来设计和运作组织活动。（二）理想的行政组织体系的要素：（二）理想的行政组织体系的要素：1明确的分工；2权力体系；3人员考评和教育；4职业管理人员；5遵守规
12、则和纪律；6组织成员之间的关系。对古典管理思想的总结：对古典管理思想的总结：三种管理理论研究的内容各有不同的侧重，但有两个共同的特点：一是一是：都把组织中的人当做“机器”来看待，忽视“人”的因素及人的需要、行为，所以有人称其为“无人的组织：二是二是：没有看到组织与外部的联系，是一种“封闭系统”的管理时代。由于这些共同的局限性，20世纪初在西方建立起来的这三大管理理论，都被统称为“古典的”管理思想。第二节第二节 行为管理理论行为管理理论 行为科学理论始于20世纪20年代，早期被称作人际关系学说，以后发展为行为科学，又称为组织行为理论。具有代表性的理论有:梅奥的人际关系理论;麦格雷戈的“X-Y”理
13、论 一、一、梅奥的人际关系理论梅奥的人际关系理论 美国人梅奥是行为科学的早期代表人物，曾在美国哈佛大学任教，从事过哲学、医学和心理学方面的研究。1927年，梅奥应邀参加了对行为科学理论作出最重要贡献的“霍桑试验”，研究工作环境、物质条件与劳动生产率的关系。在此基础上发表了他的代表作工业文明中人的问题和工业文明中的社会问题，提出了人际关系理论的一系列思想：梅奥的人际关系理论梅奥的人际关系理论 的主要观点的主要观点:（一）人是（一）人是“社会人社会人”（二）生产效率主要取决于职工的工作态度和人们的相互关系（二）生产效率主要取决于职工的工作态度和人们的相互关系,所以领导者应该注重通过提高员工的满意度
14、来激发“士气”,从而达到提高生产率的目的（三）重视（三）重视“非正式组织非正式组织”的存在和作用的存在和作用 行为管理思想的深化及主要特点行为管理思想的深化及主要特点:行为管理思想产生之初因为侧重于研究人们之间的相互关系,所以被称为“人际关系学说”,这种思想经历了三四十年代的发展后,已经形成了一个庞大而复杂的学科群,吸引着来自心理学、社会学、人类学、管理学、人机工程等众多领域的研究者。1949年在芝加哥召开的一次学术会议上，正式将之定名为“行为科学”。60年代后有些专门研究行为科学在企业中应用的学者提出了“组织行为学”这一名称。组织行为学研究内容大体有三个层面：1、有关员工个体行为的研究2、有
15、关员工群体行为的研究3、有关组织行为的研究二、二、麦格雷戈的麦格雷戈的“X XY”Y”理论理论 美国麻省理工学院的心理学家道格拉斯麦格雷戈（Douglas M.McGregor)在企业中人的因素一书中，提出了“XY”理论.（一）（一）X理论理论X理论所代表的是“关于指挥与控制的传统观念”，其假定如下：（1）人一般生来厌恶工作，只要有可能就想逃避工作。（2）人一般愿意受人指挥，希望逃避责任，相对而言没什么进取心，把安全感看得重于一切。（3）人们通常容易受骗，容易受人煽动。（4）人生来就以自我为中心，漠视组织的要求。基于这种对人性的判断，对大多数人必须采用强迫、控制、指挥、威胁、惩罚、解雇等手段，
16、以鞭策他们努力去实现组织的目标。（二）（二）Y理论理论 Y理论 与X理论 对人性的认识恰好相反：（1）一般人并非天生不喜欢工作。（2）外界控制与惩罚的威胁并非是导致向组织目标努力的惟一手段。（3）人一般都明白，在恰当的条件下，不仅仅是接受责任，而且要寻求责任。（5）在现代工业生活条件下，一般人的智力潜能只是部分得到了利用。对“XY”理论理论 的总结 麦格雷戈的基本信念是：组织中的和谐是可以做到的，但并不是靠硬性或软性的手段，而是靠改变对人性的假设，要相信他们是可以信任的，能够自我激励、自我控制的，具有将自己的个人目标与组织目标结合起来的能力。即要求管理者要改变对人性的看法，而不是试图去改变人性
17、。三、三、其他行为科学理论的主要观点其他行为科学理论的主要观点所有研究行为科学理论的学者都一个共同的主题，那就是：管理中最重要的因素是人，因此要研究人，尊重人，关心人，满足人的需要以调动人的积极性，并创造一种能使组织成员充分发挥能力的工作环境。具体有：（1）强调以人为中心研究管理问题，重视人在组织中的关键作用。（2）强调个人目标和组织目标的一致性。（3）主张在组织中恢复人的尊严，实行民主参与管理，改变上下级之间的关系，由命令服从变为支持帮助，由监督变为引导，实行组织成员的自主自治。为什么“行为管理思想”受到广泛重视？因为前期的科学管理思想尽管在提高劳动生产率方面取得了显著的成绩，但由于忽视了组
18、织中人的情感和成长需要，从而引起员工的不满和社会的责难。所以科学管理已不能适应新的形势，需要新的管理理论和方法来进一步调动员工的积极性，从而提高劳动生产率。由于组织是有一群人组成的，因此需要对人类工作的行为进行研究。所以，“行为管理思想”受到广泛重视。但是，因为行为科学的研究更多的是围绕个体或群体进性的，对个体或群体的过度重视有时使人不免感觉到：行为管理思想虽然是在强调“组织中的人”，但实际中往往容易出现“无组织的人”的片面做法。第三节第三节 现代管理理论现代管理理论 一、一、数理理论数理理论（也叫定量管理理论）这一理论是二战中产生和发展起来的。当时，英美军队为了解决战争中的一些问题，建立了由
19、各种专家组成的运筹研究小组，取得了巨大的成效。比如英国通过数学家建立的资源最优分配模型，有效地解决了如何以有限的皇家空军力量来抵抗庞大的德国空军的问题。这种成效在战后引起了企业界的关注，特别是当运筹研究专家在战后纷纷到企业就职后，定量研究方法便日益在企业管理中得到推广应用。数理理论的主要观点及缺点：数理理论的主要观点及缺点：主要观点：主要观点：（1）依靠建立一套决策程序和数学模型以增加决策的科学性、力求减少决策的个人艺术成分。（2）强调用数字说话。寻求将众多方案中各种变数或因素加以数量化，用数量表示最优化的答案，各种可行方案要以经济效果作为评价的依据。（3）广泛使用电子计算机。缺点：（1）数理
20、理论并不能很好地解释和预测组织中成员的行为；（2）受到实际情景难以定量化的限制；（3）只注重经济效果，忽视社会效果和成本及效率；（4）只适用于特定条件下（比如战争、突发事件）。二、二、系统管理理论系统管理理论（一）系统管理理论的主要观点有：（一）系统管理理论的主要观点有：1、组织本身是一个以人为主体的人造系统，它由许多相互联系的子系统组成。2、组织是社会大系统中的一个子系统。3、管理必须建立在系统的基础上。（二）所谓系统包括四个基本方面：（二）所谓系统包括四个基本方面：1、从周围环境中获得这个系统所需要的资源；2、通过技术和管理等过程促进输入物的转化；3、向环境提供其转换处理后的产品或劳务；4
21、、环境对组织所提供的产品或劳务做出反馈。三、三、权变管理理论权变管理理论 权变管理思想是系统管理思想想具体管理行动的延伸和应用。它是在20世纪70年代开始形成、发展起来的，其代表人物是美国管理学家卢桑斯以及英国学者伍德沃德等人。权变理论认为不存在一成不变的、无条件适用于一切组织的最好的管理方法，因而强调在管理中要根据组织所处的内外环境的变化而随机应变，针对不同情况寻找不同的方案和方法。世界上没有一成不变的，普遍适用的“最佳的”管理理论和方法。权变管理思想是在继承以前以前各种管理思想的基础上，把管理研究的重点转移到了对管理行动有重大影响的环境上，希望通过对环境的研究找到各种管理原则和理论的具体适
22、用场合。权变管理理论权变管理理论主要观点主要观点（1）环境变量与管理变量之间存在着函数关系，即权变关系。这里所说的环境变量，既包括组织的外部环境，也包括组织的内部环境。而管理变量则指管理者在管理中所选择和采用的管理观念和技术。（2）在一般情况下环境是自变量，管理观念和技术是因变量。因此，如果环境条件一定，为了更快地达到目标，必须采用与这相适应的管理原理、方法和技术。（3）管理模式不是一成不变的，要适应不断变化的环境而有所变革，要根据组织的实际情况来选择最适宜的管理模式。四、四、决策理论决策理论 决策理论是在系统理论的基础上，吸收了行为科学、运筹学和计算机科学等研究成果而发展起来的。主要代表人物
23、是美国人西蒙，其代表作为管理决策新科学。决策理论的观点主要表现在三个方面：（1）突出决策在管理中的地位。（2）系统阐述了决策原理。（3）强调了决策者的作用。第四节第四节 面向面向2121世纪的管理新趋势世纪的管理新趋势 一、一、“人本管理人本管理”“人本管理”思想的确立和发展是建立在将社会学和心理学引入现代组织管理的研究领域的基础之上。（一）、“人本管理”的主要内容“人本管理”就是以人为本的管理，即把人视为管理的主要对象及组织的最重要资源，通过激励，调动和发挥员工的积极性和创造性，引导员工去实现预定的目标。包括运用行为科学，重新塑造人际关系；增加人力资本，提高劳动力质量；改善劳动管理，充分利用
24、人力资源；推行民主管理，提高劳动者参与意识；建设组织文化，培育组织精神等。其目的就是运用一切可以运用的手段，发挥和应用好组织中最特殊的要素人的作用。（二）、（二）、“人本管理人本管理”的原则的原则 1 1人力资源开发原则人力资源开发原则2 2人际关系原则人际关系原则3 3民主管理原则民主管理原则 4 4组织文化建设原则组织文化建设原则 美日企业文化的比较美日企业文化的比较:二、二、“学习型组织学习型组织”“学习型组织”理论是美国麻省理工学院教授彼得圣吉在其著作第五项修炼中提出来的。“学习型组织”理论认为：传统的组织类型已经越来越不适应现代环境发展的要求，未来真正出色的企业，将是能够设法使组织成
25、员全心投入，并有能力不断学习的组织。学习型组织的形成必须建立在组织成员五项修炼的基础上。其主要内容是：（一）、系统思考（二）、自我超越（三）、改善心智模式（四）、建立共同愿景（五）、团队学习 本章小结本章小结1古典管理理论的代表人物有：“科学管理之父”泰罗；“现代经营管理理论 之 父”法 约 尔；“组 织 理 论 之父”韦伯。2梅奥（“霍桑试验”）、麦格雷戈（XY理论）等开创了行为科学理论的先驱。3第二次世界大战后，现代管理思想的发展异常活跃，形成了许多管理理论学派。最具代表性的理论有：系统管理理论；决策理论；权变理论；数理理论。第三章第三章 计划计划本章重点本章重点：l 什么是计划什么是计划
26、计划工作的定义和内容计划工作的定义和内容l 如何作计划如何作计划制定计划的程序和方法制定计划的程序和方法l SWOTSWOT分析分析l 目标管理的典型步骤目标管理的典型步骤l 决策的内涵与程序决策的内涵与程序教学计划教学计划本章计划本章计划6 6学时学时其中第一节 计划工作：3学时第二节预测：1课时第三节目标管理:1学时第四节决策:1学时第一节第一节 计划工作计划工作 一、一、计划的概念和内容计划的概念和内容 计划(planning)通过科学的通过科学的预测预测，权衡客观的需要和主观的可，权衡客观的需要和主观的可能，能，提出提出未来一定时期内要达到的未来一定时期内要达到的目标目标以及实现目标的
27、以及实现目标的途径、方法途径、方法 。计划计划=预测预测+目标管理目标管理+决策决策计划的内容常用计划的内容常用5W1H5W1H来表来表示。示。（1）做什么（What）。（2）为什么要做（Why）。（3）谁去做（Who）。（4）什么时候做（When）。（5）在什么地方做（Where）。（6）怎么做（How）。计划的作用计划的作用计划的作用具体表现在以下四个方面：为组织稳定发展提供保证 明确组织成员行动的方向和方式 为有效筹集和合理配置资源提供依据 为检查、考核和控制组织活动奠定基础二、二、计划的特点计划的特点 目的性：计划可以给出方向，减少未来变化的冲击并设立标准以便于控制。首位性：首位性表现
28、在两个方面：一方面是指计划职能处在四大管理职能的始发位置。普遍性：计划是所有管理者的一个共同职能。效率性：计划工作的任务不仅是要确保实现目标，而且要求得资源的合理利用和提高效率。创造性：计划面对未来，解决新问题，把握新机会，所以它是一个创造性的管理过程.三、三、对计划的认识对计划的认识 （一）计划不是策划未来 （二）计划不是做未来的决策 （三）计划并不能消除变化 （四）计划并不减少灵活性 （五）准确的计划并不浪费管理者的时间 四、四、计划的种类和类型计划的种类和类型（一）、计划的种类（一）、计划的种类 1.按组织层次分：一般分为高层管理计划、中层管理计划和基层管理计划 2.按时间跨度分：可分为
29、短期、中期和长期计划。3.按明确程度分：可分为具体性计划和指导性计划 4.按表现形式分：可分为宗旨、使命、目标、战略、政策、程序和规章、规划、预算等 5、按空间分：综合性计划、专业性计划（二）、三种基本计划类型（二）、三种基本计划类型 就企业而言，通常分为战略计划、生产经营计划和作业计划三种基本类型。1.1.战略计划战略计划战略计划也叫战略规划，决定的是企业在未来时间内的工作目标和发展计划。企业整体层次的战略，通常称为总战略或发展战略，而事业部层次的战略则通常称为经营战略或竞争战略。总战略分为稳定型战略、增长型战略、收缩型战略。经营战略可分为面向广大市场竞争的成本领先战略和差异化战略，以及面向
30、狭窄市场而进行底成本或差异化竞争的集中一点战略三种。2.2.生产经营计划生产经营计划 3.3.作业计划作业计划 五、五、计划工作的程序和步骤计划工作的程序和步骤 ：确定目标拟订备选方案评价备选方案确定最佳方案制定辅助计划编计制划预数算字使化分析内外环境 机会 II I 扭转型战略 多种经营战略 增长型战略 防御型战略 威胁 优势 劣势 III IV SWOT分析法 优势优势strengthstrength）、劣势）、劣势weaknessweakness；机会机会opportunityopportunity、威胁、威胁threatthreat。SWOTSWOT分析分析指优势、劣势、机会和威胁的分
31、析，即态势分析，就是对外部指优势、劣势、机会和威胁的分析，即态势分析，就是对外部环境的机会、威胁和企业内部的优势、劣势进行综合分析，据此构思、评价环境的机会、威胁和企业内部的优势、劣势进行综合分析，据此构思、评价和选择企业战略方案。和选择企业战略方案。第三节第三节 目标管理目标管理 目标是一个组织努力奋斗争取达到所希望的未来的状况，目标为所有的管理决策指明了方向，并且作为标准可用来衡量实际的绩效，正因为此，目标成为计划的基础。一、一、目标的性质：目标的性质：（一）、目标的细分性（二）、目标的层次性（三）、目标的多元性（四）、目标的时间性（五）、目标的可考核性 二、二、目标的作用：目标的作用：（
32、一）、方向作用（二）、激励作用（三）、凝聚作用（四）、考核作用三、三、目标管理的含义目标管理的含义 目标管理（Management by Objectives，MBO）是以目标作为管理手段的一种管理方式。其基本思想是：让组织内各层次、各部门、各单位的管理人员，以及每个工作人员都根据总目标的需要，自己制定或者主动承担各自的工作任务，并在实现目标的过程中进行“自我控制”。目标管理的实质就是：以目标作为各项管理活动的指南；以目标来形成组织的向心力和综合力；以目标来激励和调动广大组织成员的积极性；以目标的实现程度来评价每个单位和个人的工作好坏和贡献大小 四、四、目标管理的基本步骤目标管理的基本步骤（一
33、）、制定组织的整体目标和战略（二）、在经营单位和部门之间分配主要的目标（三）、各单位的管理者和他们的上级一起制定本部门的具体目标（四）、部门的所有成员参与制定自己的具体目标（五）、管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划（六）、实施行动计划（七）、定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈（八）、基于绩效的奖励将促进目标的成功实现 五、五、目标管理的优点目标管理的优点（一）、有助于提高管理水平（二）、有利于提高组织的协同效应（三）、有助于暴露组织机构中的缺陷（四）、有利于提高组织的应变能力（五）、有利于发挥组织成员的主动性和创造性（六）、有利于更有效的控制 六、六、目标管理的缺点目标
34、管理的缺点（一）、适当的目标不易确定（一）、适当的目标不易确定（二）、目标一般是短期性的（二）、目标一般是短期性的（三）、组织整体缺乏灵活性（三）、组织整体缺乏灵活性 （四）、强调上下协商会影响工作效率（四）、强调上下协商会影响工作效率第四节第四节 决策决策 决策（decisions人们做出决定、选择或抉择。决策为今后的行动确定目为今后的行动确定目标，并从多种可以相互替代的标，并从多种可以相互替代的方案中选择一个合理方案的分方案中选择一个合理方案的分析判断过程。析判断过程。决策的特点决策的特点 从以上概念中，可以看出决策的四个基本特点：（1）目标性目标性-决策必须有明确的目标.（2）选择性选择
35、性-决策必须有两个或两个以上可供选择的可行方案.（3）满意性满意性-选择方案遵循的原则是“满意”或“合理”.（4）科学性科学性-决策要通过科学的分析、评价进行选优.二、二、决策的基本程序决策的基本程序（一）研究现状、发现问题（一）研究现状、发现问题（包括分析问题的直接原因、根本原因。南区例子：通过率低不学习到课率低）（二）确定决策目标（二）确定决策目标（提高到课率）（三）寻求可行方案（三）寻求可行方案（如何提高到课率。你们有什么良策？可以从这几个方面考虑：学校、班主任、带课老师、学生）（四）方案的评价和选择（四）方案的评价和选择（比如最后落实到班主任和带课老师头上）（五）决策的实施和反馈（五）
36、决策的实施和反馈（班主任和带课老师实施相应措施）三、三、决策的类型和方法决策的类型和方法 按决策活动结果的确定性划分确定性决策：不管方案有多少种，只有一种确定的结果。风险性决策：方案实施可能有几种不同的情况或叫自然状态（其出现概率已知），每种情况下的后果即效益是可以确定的，但不可确定的是最终将出现哪一种情况。不确定性决策：方案实施会出现的自然状态或者所带来的后果不能作出预计的决策（后果未知、各种状态的发生概率也未知）。（二）决策的方法（二）决策的方法 1 1、定量决策方法、定量决策方法 （1）损益期望值法（也属于运筹学法的一种）损益期望值计算的基本公式为：式中：Ai表示第i个方案；E（Ai）表
37、示Ai方案的损益期望值；Vij表示Ai方案在第j种自然状态下的损益值；Pj第j种自然状态出现的概率；m自然状态种数。（2）决策树法例子：某公司为满足市场对某种新产品的需求，拟规划建设新厂。预计市场对这种新产品的需求量比较大，但也存在销路差的可能性。公司有两种可行的扩大生产规模的方案：一个是新建一个大厂，预计投资30万元，销路好时可获利100万元，销路不好时亏损20万元；另一个是新建一个小厂，需投资20万元，销路好可获利40万元，销路不好仍可获利30万元。假设市场预测结果显示，此种新产品销路好的概率为0.7，销路不好的概率为0.3。根据这些情况，下面用决策树说明如何选择最佳的方案。决策树法是一种
38、以树形图来辅助进行方案期望值的计算和比较的决策方法。销路好 P1=0.7 100（万元）64 -30 销路差 P2=0.3 -20（万元）-20 37 销路好 P1=0.7 40（万元）销路差 P2=0.3 30（万元）决策树示意图 图中 表示决策点，由决策点引出的一级树枝叫方案枝，它表示该项决策中可供选择的几种备选方案，分别用带有编号的圆形结点（状态结点）、等来表示；由圆形结点进一步向右引出的枝条称为方案的状态枝，每一状态出现的概率可标在每条直线的上方，直线的右端可标出该状态下方案执行所带来的损益值。12非非确定型决策的方案选择法确定型决策的方案选择法（3）、乐观法（“大中取大”，或“好中求
39、好”）决策者是乐观的，认为总会出现最好的自然状态，因此，他对方案的比较和选择就会倾向于选取那个在最好状态下能带来最大效果的方案。A企业在竞争对手三种不同反击策略下的收益状态及方案选择 B企业的可能反应A企业的策略B1B2B3 乐观原则 A1 A2 A3 A4 1392418141521141118152814182428相对收益最大值及选取的方案28方案4（4 4）悲观法）悲观法决策者是悲观的，认为会出现最差的自然状态，因此，决策时只能以各方案的最小收益值进行比较，从中选取相对收益为大的方案。B企业的可能反应A企业的策略B1B2B3 悲观原则 A1 A2 A3 A4 1392418141521
40、14111815281191514相对收益最大值及选取的方案15方案3（5 5）后悔值法（）后悔值法（“最大后悔值最大后悔值”最小原则）最小原则）也叫最小机会损失决策法。后悔值是指在各种自然状态下最大收益值与每个决策方案对应收益值之差，后悔值法就是先计算出各方案的最大后悔值，然后从中选出最小值，这个最小值对应的方案，即为入选方案。B企业的可能反应A企业的策略B1B2B3后悔值后悔值法24-B121-B228-B3 A1 A2 A3 A4 13924181415211411181528111506760717101301715137相对收益最大值242128最大后悔值中的最小值及选取的方案7方案
41、42 2、定性决策方法、定性决策方法（1 1）头脑风暴法。）头脑风暴法。又称集思广益法、畅谈会法。一般是通过召开调查讨论会的形式，召集有关人员，相互启发创新，发表各种意见和看法，再集中起来做出评价和结论。它要求参与成员无拘无束、敞开思想、放开思路、畅所欲言、集思广益、在相互启发中发表意见。（2 2）德尔菲法）德尔菲法。又叫专家预测法、专家调查法。一般采用不记名投寄的方式征询专家意见，并进行多次反复统计归纳，最后做出决策。本章小结本章小结1.1.计划就是通过调查社会的需要以及组织的自身能力，计划就是通过调查社会的需要以及组织的自身能力，通过科学的预测，确定出组织在一定时期内要达到的目通过科学的预
42、测，确定出组织在一定时期内要达到的目标，并提出实现目标的途径、方法的活动。标，并提出实现目标的途径、方法的活动。2.2.计划工作的基本步骤有：分析内外环境、确定目标、计划工作的基本步骤有：分析内外环境、确定目标、拟订备选方案、评价备选方案、确定最佳方案、制定辅拟订备选方案、评价备选方案、确定最佳方案、制定辅助计划、编制预算使计划数字化。助计划、编制预算使计划数字化。4.4.所谓所谓SWOTSWOT分析，即态势分析，就是对外部环境的机会、分析，即态势分析，就是对外部环境的机会、威胁和企业内部的优势、劣势进行综合分析，据此构思、威胁和企业内部的优势、劣势进行综合分析，据此构思、评价和选择企业战略方
43、案。评价和选择企业战略方案。5.5.目标管理的基本步骤可简单地归纳为：明确目标、执目标管理的基本步骤可简单地归纳为：明确目标、执行目标、检查目标、实行奖惩。行目标、检查目标、实行奖惩。6.6.决策是指为今后的行动确定目标，并从多种可以相互决策是指为今后的行动确定目标，并从多种可以相互替代的方案中选择一个合理方案的分析判断过程。决策替代的方案中选择一个合理方案的分析判断过程。决策的基本程序包括研究现状、确定目标、寻求可行方案、的基本程序包括研究现状、确定目标、寻求可行方案、方案评价、方案实施和反馈等几个环节。方案评价、方案实施和反馈等几个环节。第四章第四章 组织组织本章重点：本章重点：l 组织工
44、作的基本内容和程序l 组织结构设计的内涵及基本原则l 正确地对待非正式组织教学计划教学计划:本章计划 4学时第一节 组织职能及其作用：1学时第二节 组织结构设计：1学时第三节 组织结构的基本类型：1学时第四节 非正式组织：1学时第一节第一节 组织职能及其作用组织职能及其作用 一、一、组织职能的含义（重点）组织职能的含义（重点）（一）定义（一）定义 根据组织目标和计划的需要设置部门、岗位，为每个岗位配备人员，根据组织目标和计划的需要设置部门、岗位，为每个岗位配备人员，明确部门和岗位的职责、职权和相互之间的关系。明确部门和岗位的职责、职权和相互之间的关系。组织工作组织工作=分工分工+协作协作 组织
45、工作的目的组织工作的目的实现组织的目标和计划；实现组织的目标和计划；（二）组织职能的基本内容二）组织职能的基本内容（1 1）设计与建立组织结构：设计与建立组织结构：即设置部门和岗位。即设置部门和岗位。（2 2）合理分配职权与职责：合理分配职权与职责：确定各部门和岗位的职责、权力，以及各部门、确定各部门和岗位的职责、权力，以及各部门、各岗位之间的关系，从而把组织上下左右联系起来。各岗位之间的关系，从而把组织上下左右联系起来。（3 3）选拔与配置人员：选拔与配置人员：为各个部门、岗位配备合适的人力资源，以保证所设为各个部门、岗位配备合适的人力资源，以保证所设计和建立的组织结构有效地运转。计和建立的
46、组织结构有效地运转。（4 4）推进组织的协调与变革：推进组织的协调与变革：根据组织内外部要素的变化，适时地调整组织根据组织内外部要素的变化，适时地调整组织结构和人员。结构和人员。二、二、组织职能的作用组织职能的作用（一）将个体汇集成集体（一）将个体汇集成集体 （二）提高个体和集体的能力（二）提高个体和集体的能力（三）实现组织目标的重要保证（三）实现组织目标的重要保证 组织职能的产生是人类为了克服个人能力的限制而有意识集体组织职能的产生是人类为了克服个人能力的限制而有意识集体协作的结果。例如：如果一个人无法推动一块巨石，而当两人或多人合力协作的结果。例如：如果一个人无法推动一块巨石，而当两人或多
47、人合力就能推动这块巨石时，他们就会认识到两人或多人的力量大于个人的力量，就能推动这块巨石时，他们就会认识到两人或多人的力量大于个人的力量，他们之间就会建立起一种协作关系。将这种关系固定下来，就形成了组织他们之间就会建立起一种协作关系。将这种关系固定下来，就形成了组织职能。职能。第二节第二节 组织结构设计组织结构设计 一、一、组织结构的定义组织结构的定义 组织结构是组织内的全体成员为实现组织目标，在管理工组织结构是组织内的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，通过职务、职责、职权及相互关系构成的结作中进行分工协作，通过职务、职责、职权及相互关系构成的结构体系。构体系。组织结构的本质是
48、组织成员间的分工协作关系。组织结构的本质是组织成员间的分工协作关系。组织结构的内涵就是人们的职、责、权关系，因此，组织组织结构的内涵就是人们的职、责、权关系，因此，组织结构又可成称为权责关系。结构又可成称为权责关系。二、组织结构的内容二、组织结构的内容（一）横向结构（一）横向结构 职能结构是指完成组织目标所需的各项业务工作及其比例和关系。职能结构是指完成组织目标所需的各项业务工作及其比例和关系。部门结构是指各管理或业务部门的构成。部门结构是指各管理或业务部门的构成。一个企业有采购、销售、生产、技术、后勤等不同的业务，为此，企业设置了一个企业有采购、销售、生产、技术、后勤等不同的业务，为此，企业
49、设置了生产部（负责生产业务）、技术部（负责技术业务）、经销部（负责采购和销生产部（负责生产业务）、技术部（负责技术业务）、经销部（负责采购和销售业务）、财务部（承担财务管理职能）、人事部（承担人事管理职能）、后售业务）、财务部（承担财务管理职能）、人事部（承担人事管理职能）、后勤部（负责后勤业务）等业务和职能部门，它们的工作任务都是为实现企业的勤部（负责后勤业务）等业务和职能部门，它们的工作任务都是为实现企业的总体目标服务，但各部门的权责关系却不同。总体目标服务，但各部门的权责关系却不同。（二）纵向结构（二）纵向结构 层次结构是指各管理层次的构成。层次结构是指各管理层次的构成。职权结构是指各层
50、次、各部门在职权结构是指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。权力和责任方面的分工及相互关系。例如，公司制企业的管理机构通常分为股东会董事会监事会经理层（总经理各职能部门基层部门），这样就形成了一个自上而下的纵向组织结构层次。其中，各自的权力又不同，股东会为最高权力机构，董事会为决策机构，监事会为监督机构，以总经理为首的经理层则负责执行与指挥，这样又形成了公司的职权结构。三、三、组织结构设计的基本原则组织结构设计的基本原则（一）目标可行原则（二）因事设职与因职用人相结合的原则（三）分工合理原则（四）统一指挥原则（五）权责对等（相符）原则（六）精简效能原则（七）有效管理幅度原则（管理者
