1、 管理学原理精讲管理学原理精讲 管管 理理 学学 原原 理理 第一章第一章 管理的历史发展管理的历史发展第二章第二章 组织管理原理组织管理原理第三章第三章 企业和企业制度企业和企业制度第四章第四章 决策决策第五章第五章 计划与控制计划与控制第六章第六章 组织组织第七章第七章 人员配置人员配置第八章第八章 激励激励第九章第九章 领导领导第十章第十章 组织文化组织文化第十一章第十一章 变革与发展过程管理变革与发展过程管理 第一章第一章 管理管理的历史发展的历史发展古典管理理论古典管理理论近代管理理论的发展近代管理理论的发展当代管理理论当代管理理论管理历史演进的规律和线索管理历史演进的规律和线索古典
2、管理理论古典管理理论泰罗：科学管理理论（泰罗制：在管理实践和管理问题研究中采取和利用观察、记录、调查、试验等科学的分析方法）；科学管理之父；理论要点：提高劳动生产率；挑选和培养第一流的工人；标准化；刺激性工资报酬制度；精神革命；计划和执行职能分开；职能工长制；例外原则。法约尔：一般管理理论；管理过程学派创始人；主要内容：六种经营活动（技术、商业、财务、安全、会计及管理活动）、五大管理职能（计划、组织、指挥、协调、控制）及14条管理原则（劳动分工原则、权利与责任对等原则、纪律原则、统一指挥原则、统一领导原则、个人利益服从整体利益原则、员工报酬原则、集权原则、等级系列原则、秩序原则、公平原则、人员
3、稳定原则、首创精神原则、团结合作原则）。马克斯韦伯：理想的行政组织理论（官僚制、科层制）；组织理论之父；核心思想（内容）：“法定”制度是根本，法理大于神授，权威的基础是法理。官僚制的特征：权责明确、等级有序、以岗选人、遵守制度、管理规范、忠于职守。官僚制的优越性：个人与权力相分离、体现了理性精神和合理化精神、适合工业革命以来大型企业组织的需要。近代管理理论的发展近代管理理论的发展巴纳德：一般组织管理理论；近代管理理论和组织管理流派的奠基人；主要思想：组织论的管理论（理论结构：个人假设-协作行为和协作系统理论-组织理论-管理理论）、正式组织与非正式组织（组织是正式组织和非正式组织的统一；正式组织
4、三要素：协作意愿、共同目标、信息沟通）、组织平衡（组织与管理之间的联结环节，包括：组织内部个人和整体的平衡、组织与环境之间的平衡、组织动态平衡）、管理人员的职能（建立和维持一个信息联系的系统、从组织成员那里获得必要的努力、规定组织的共同目标，领会组织整体并把握管理艺术）。梅奥：人际关系学说；霍桑试验，试验结论：1）工人不是古典管理理论中的经济人，是社会人2）企业中存非正式组织，要善于利用非正式组织3）行为科学，既要科学管理、理性分析，也要通晓人性，重视人际关系协调当代管理理论当代管理理论当代管理思想发展的主要特征：管理学派百花齐放，渐成管理理论丛林管理过程流派（法约尔、孔茨）：致力于研究管理人
5、员做什么 如何做好工作 侧重说明管理工作实务管理科学流派（泰罗）：主张运用科学方法、数量方法解决问题，侧重分析和说明管理中科学、理性的成分和可数量化的侧面组织管理流派（巴纳德、西蒙、马奇、赛尔特）：通过揭示组织形式、生存和发展的内在必然性探讨管理原理和管理方法，主要致力于组织过程的研究；相对管理过程流派，其关心管理人员为什么要做这些工作。行为科学流派（梅奥、马斯洛、泰格雷戈、赫茨伯格、利克特）：重点从心理学、社会学角度研究个体需要及行为、团体行为、组织行为和激励、领导方式（需求五层论、X理论-Y理论、双因素论、领导方式论）经验管理流派（德鲁克、戴尔）：以大企业管理人员的管理经验为主要研究对象，
6、重视案例分析管理思想发展的最新趋势：企业文化热潮的兴起（企业文化理论）、信息技术对管理的影响日趋显著一般管理学原理的基本问题：组织与管理的关系问题、对人本身的认识、个体与整体的管理问题、管理的实质、理性与非理性的问题管理历史演进的规律和线索管理历史演进的规律和线索管理思想演进的主要线索 工业革命以来管理发展的总趋势：科学化和理性化；对效率、效用、科学、理性的追求,是推动管理发展的根本动力。（1）科学化和理性化线索 （2）人道主义线索 （3）管理过程线索 （4）实证分析线索 第二章第二章 组织管理原理组织管理原理个体层次的基础知识个体层次的基础知识正式组织与非正式组织正式组织与非正式组织组织平衡
7、组织平衡管理概念与管理职能管理概念与管理职能个体层次的基础知识个体层次的基础知识个体假设个体假设 经济人假设：指以完全追求私人利益为目的而进行经济活动的主体 社会人假设：以追求满足社会需要为主要目的而进行经济活动的主体 管理人假设（决策人假设）：遵循令人满意准则进行经济活动的主体 复杂人：实际上是各方面的综合，时而，时而行为与学习行为与学习 1、行为和学习是组织生活中个体的两个最基本特征；行为关系到现阶段的企业状态，学习则更多地对将来的企业发展起影响作用；通过现时的行为，可以促进成员的学习，学习的结果又会提高未来的行为能力，二者是相互促进的。2、行为的两个基本点是方向和强度。方向取决于决策，强
8、度取决于心理能量；决策的制约因素：目标、知识、思维方式；心理能量则受情感制约；心理能量是促使人意识到自己的需要和主体性，驱使人采取适当行为的心理力量。3、学习与心理能量的相互关系：是一种互相促进的关系，二者有较强的相关性；在一定范围内，心理能量的提高有促进学习过程的作用，但超过了必要限度，反而影响；不同类型的学习行为，对心理能量的要求不同-原有体系内的学习需要持续的能量供给，面临组织转换时的学习需要爆发性的能量；一般而言，在组织中学习与心理能量相互作用的轨迹体现在两个方面（个体层次轨迹：学习-信息蓄积-成功-能量改变；集体层面轨迹：学习-信息共有-相互激励-集团能量）。正式组织与非正式组织正式
9、组织与非正式组织正式组织是两个或两个以上的人有意识地加以协调的行为或力的系统。三要素：协作意愿、共同目标和信息沟通。非正式组织是两个或两个以上个人的无意识地体系化、类型化了的多种心理因素的系统。特征：1）无明确结构、形态，可辩识性差2）本质在于人与人之间的协调3）侧重于人们相互接触的心理因素、非理性因素4）通行的是通过感觉、情感、个性特征等因素的无形的潜移默化的影响。正式组织与非正式组织的关系：1）非对正的作用：创造正式组织产生的条件；赋予正式组织以活力；促进信息沟通；有助于维持正式组织的内聚力；维护个人人格的完整 2）正对非的作用：为非正式组织形成创造条件；为非正式组织长期存在和发展创造条件
10、。正式组织和非正式组织共同构成了组织，换句话说，组织是正式组织和非正式组织的统一，正式组织和非正式组织是组织的两个方面；只有在两者统一的基础上，才能理解组织的本质；正式组织与非正式组织的一体化程度（两者的结合程度）反映组织实际状况。正式组织与非正式组织理论把组织管理过程中科学化、理性化的部分和难以科学化、非理性化的部分区别开来，为具体把握不同管理问题提供了方法和手段；组织的正式侧面(反映了管理过程中科学、理性的一面)和非正式侧面（反映了管理过程中艺术性、创造性的一面）的思想，揭示了组织管理中一个最基本的事实，找到了问题的核心所在，为理解和把握现实的组织管理过程提供了有力武器。组织平衡组织平衡组
11、织平衡是有关组织生存、发展的原理。分为组织内部平衡、组织与环境的平衡、组织动态平衡。组织内部平衡（个体与整体间的平衡、诱因与贡献的平衡）与个人的需求、动机及其标准，诱因的分配过程，组织的效率等因素有关。组织与环境的平衡主要取决于组织目标与环境状况的适应性以及目标的实现程度（组织效率）。组织动态平衡的关键性问题是处理稳定和变革的矛盾。管理概念与管理职能管理概念与管理职能管理是组织中维持集体协作行为延续发展的有意识的协调行为。其基本点包括：管理是组织的特殊器官、管理的实质是协调、管理协调是有意识的协调、管理是维持集体协作延续发展的行为。管理的职能一般包括组织目标的设定和转化、确立和维持信息沟通系统
12、、确保必要的活动、领导。第三章第三章 企业和企业制度企业和企业制度什么是企业什么是企业产权及其功能产权及其功能企业形态企业形态 什么是企业什么是企业企业是在一定财产关系支配下按照利润最大化原则行动的经济行为主体，是为了获得利润而从事生产经营活动，向社会提供商品或劳务的独立经济组织。企业是市场经济活动的主体。企业的特征：1）独立经济组织2）财产支配关系（根本特征）3）自负盈亏（重要特征）4）从事生产经营活动，向社会提供适销产品和优质服务（重要职能）产权及其功能产权及其功能 所有权、所有制、产权间的关系所有权、所有制、产权间的关系：所有权是指对主体拥有财富这一特定事实给予社会性的认可和保护（占有、
13、使用、处分、收益）；所有制是所有权的法律形态；产权是所有权的经济用语。产权产权是一个社会所强制实施的选择、确定某种经济品的使用的权利，是由人们对物的使用所引起的相互认可的一种行为关系。基本内容包括：使用权、转让权以及收入享用权。产权的功能包括：界定交易界区、规范交易行为、使交易者形成稳定的收益预期、降低交易费用、提高资源配置效率。产权具体分为私有产权、共有产权、国有产权。企企 业业 形形 态态私营企业：指个人企业和在个人基础上形成的合伙公司、两合公司和有限责任公司等企业形态。个人企业是个人独资设立、个人所有、经营的企业。合伙公司是由个人企业直接结合而成的公司形态。两合公司是指由一个以上无限责任
14、股东和一个以上有限责任股东共同出资组成的公司。有限责任公司是指由两个以上股东共同出资，每个股东以其所认缴的出资额对公司承担有限责任，公司以其全部资产对其债务负责的企业法人。主要特征包括：不公开发行股票；股东凭出资额享受相应权益并参与公司经营管理；股份不能自由转让；公司账目无需向社会公开。股份有限公司是指注册资本由等额股份构成并通过发行股票（或股权证）筹集资本，股东以其所认购股份对公司承担有限责任，公司以其全部资产对公司债务承担责任的企业法人。股份有限公司的特征：资本证券化（最根本特征）、有限责任制、所有权与经营权分离、公司账目公开。第四章第四章 决决 策策管理就是决策管理就是决策决策的过程和准
15、则决策的过程和准则决策的技术决策的技术决策行为决策行为 管理就是决策管理就是决策决策是管理人员最重要、最困难和最需要冒风险的活动。西蒙和马奇在组织一书中按关于人的假设对管理理论论作了如下分类：“机械人”模式（经济人）、“动机人”模式（社会人）、“决策人”模式（管理人）。“决策人”模式的行动基础：学习、记忆、习惯 决策的过程和准则决策的过程和准则决策过程包括收集情报阶段（信息活动）、拟定计划阶段（设计活动）、选定方案阶段（抉择活动）、对已选方案进行评价阶段（审查活动）。还可细分为识别问题、确定决策标准、为标准分配权重、拟定方案、分析方案、选择方案、实施方案、评价效果。决策准则：绝对理性的最优化准
16、则（不现实）；有限理性的满意准则（最主要）；整体协同原则、目标原则、权变原则 决策的技术决策的技术例行问题：指重复出现的例行公事。例外问题：与例行问题相对应的偶然发生的、新颖的、性质不完全清楚、结构上不甚分明的问题。决策类型：1）程序化决策（重复的、例行的决策，由组织制定其决策的具体程序）2）非程序化决策（一次性的、非例行的、新的决策，需要单独做出处理）。程序化决策的传统技术：习惯、标准操作规程、组织结构；现代技术：运筹学、数理分析、模拟、电子计算机模拟、电子数据处理。非程序化决策的传统技术：判断、直觉、创造性、经验、经理人员的选拔和训练、设立专门从事非程序化决策的部门；现代技术：决策者培训、
17、编制探索式计算机程序。决策的行为决策的行为决策的行为包括个人的行为特性和群体在决策中的行为特性。影响个人决策的因素包括个人对问题的感知方式和个人价值系统。群体决策的优点：更广泛的知识和经验、提供更完整的信息，有利于确定问题和制定备选方案、更严格地分析所制定的方案、更好地了解所制定的方案。群体决策的缺点：消耗时间、屈从压力，导致“群体思维”、削弱群体中的批判精神，抑制不同观点、谁对最后结果负责不清楚，责任被冲淡。第五章第五章 计划与控制计划与控制计划与控制计划与控制计划系统计划系统控制系统控制系统计划与控制的协调计划与控制的协调 计划与控制计划与控制计划是事先对未来应采取的行动所作的规划和安排。
18、控制是在计划执行过程中出现偏离时予以调整和修正的过程。计划与控制的基础是信息。计划与控制系统是为了促进、约束和调整企业组织中复杂而多样的计划和控制过程而形成的管理体系或框架。计划系统计划系统计划系统是为在企业组织中规范、促进和调整计划工作过程而设置的基本规范和体系。计划制定过程意义：1.对个人或本部门：通过对环境的分析研究加深对环境认识，减少工作不确定性和失误。明确工作目标，具有激励作用；确定必须采取的行动。2.对企业组织的意义：计划制定过程同时是企业组织中信息沟通、相互了解和事前协调过程；形成企业总体计划；通过计划判定过程中计划承担者与上级管理者的相互作用，为管理者施加影响提供手段。通过计划
19、制定过程中不同部门间协调安排可以从整体要求出发协调各部门的决策，形成有机整体。计划系统设计的基本方面包括：计划制订者、计划范围、与资源配置的协调、与业绩评价的协调、计划形式。控制系统控制系统控制的形式：直接控制（反馈控制：采取控制行动、观察结果、与标准比较）、间接控制（影响控制：制定标准、实施、管理人员观察、比较与评价、奖惩）。控制系统设计的主要项目：目标变量、确定目标变量的测定方法、确定事前标准、测定结果的沟通方式、事后评价标准的确定。事前标准是控制系统中考核业绩的一项指标，可以表述为：事前标准=理想的环境*事前计划*应有的控制努力和技巧事后标准是指根据实际工作环境确定的目标变量的水准，可以
20、表述为：事后标准=现实的环境*事前计划*应有的控制努力和技巧 控制与计划的协调控制与计划的协调计划系统不只是制定事前计划，作为目标还制定了事前标准，这是信息反馈的源泉。另外在计划中也暗含了事前标准背后的某种控制努力。由于这个控制努力的水准，在事后标准中同样使用，这就实现了计划与事后标准的联结。计划的要点不只是事先的分析和调整，更主要的是作为现场控制活动的指导方针。由于与控制的这种联结，计划成为管理过程中非常受重视的环节。计划系统与控制系统之间具有相互依存的关系。一方面，作为控制系统的要素，计划输出（事前计划、事前标准等）是十分必要的；另一方面，由于计划系统本身所具有的意义，与评价和控制结合起来
21、使用是十分必要的。第六章第六章 组组 织织组织结构组织结构组织结构形式选择组织结构形式选择制度规范制度规范制度化管理制度化管理 组织结构组织结构组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。为确立分工协作的基本框架，必须确定五个方面的问题：1、分工关系：1）分工给组织带来的利益：A、分工可以使各种工作简单化，在现场作业中表现尤为明显。B、由于从事专业化工作，使得每一个工人都能掌握专业化的操作技术。2）分工给组织带来的弊端：A、分工带来工作单调化B、分工阻碍组织内部人员的流动，降低其对组织变化的适应能力C、专业化会助长组织内部的冲突。所以组织结构所要解决的一个问题就是:全面权衡分工的利弊，决定组织
22、分工程度，并在此基础上确定每个人的职务。2、部门化：、部门化：1）把组织的全体成员分别归属到若干部门,将使协调工作变得相对简单.2）每一个管理者能直接协调的下属的人数是有限的，管理者的有效协调人数有一个客观的限度，称为管理幅度。3）管理幅度的有限性导致了组织层次的产生：A）部门规模究竟多大为宜？B）部门化的方式问题，即如何将同一层次计划分成不同的部门？划分部门方式很多，其中按职能划分、按产品或顾客划分和按地区划分最常见。划分时要考虑部门的自我完整性。3、权限关系：、权限关系：1）将各种决策权授予谁?授权限度如何把握?2）集权和分权问题的关键在于分权的程度，取决于A、分散决策项目的多少，B、分散
23、决策的自由度。3）集权和分权各有利弊。集权的优点是政令统一,行动协调；缺点是决策周期长、科学性差、下级遭冷落。分权的优点是决策快速，职工参与意识强，但也存在协调困难的缺陷。4、沟通与协商：、沟通与协商：传统的组织管理强调统一指挥是一种纵向的沟通,各部门协调能力差,必须设计横向沟通和协商的路线.5、程序化、程序化：程序化是针对经常发生、周期性重复出现的常规工作而言，同时也适用于偶发事件中常规部分的处理。非程序化只是解决例外事件。组织结构形式选择组织结构形式选择制约组织结构的因素：制约组织结构的因素：1、信息沟通：组织结构功能的大小，在很大程度上取决于它能否获得信息，能否获得足够的信息以及能否及时
24、地利用信息。组织须建立起一个完整、畅通、清晰、高效的信息沟通体系。2、技术特点：技术特点主要包括技术复杂程度和稳定性两个方面。技术复杂程度决定着组织的分工和作业的专业化程度，进而决定着部门大小及其构成、管理层次多少、管理幅度大小、管理人员比例。技术复杂的组织总是由许多不同的部门构成，而技术简单的组织则根本不需要那么多部门。从技术的稳定性角度看，较少变革、比较稳定的技术，适宜采用机械式组织结构形态，对于多变、不稳定的技术来说，具有较强适应性的有机式的组织结构形态则是最有效的。3、经营战略：组织结构必须服从于经营战略，随着经营战略的变化而调整。4、管理体制：以行政手段为主的管理体制，强调企业组织结
25、构与政府行政组织结构的上下对口，极易带来机构臃肿、部门重叠、人浮于事、效率低下、市场适应能力差的弊端。随着市场经济体制的建立和完善，企业的组织结构设计将面向市场，以提高效率为目标。5、企业规模：企业规模小，管理工作量小，为管理服务的组织机构相应简单。企业规模大，管理工作量大，需要设置的管理机构多，各机构间的关系也复杂。组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的。6、环境变化：如果企业面临的环境复杂多变，有较大不确定性，就要求在划分权利时给中下层管理人员较多的经营决策权和随机处理权，必要时还要及时调整组织结构。如果企业面临的环境是稳定的，则可以把管理权较多地集中在企业领导手里，设置比
26、较稳定的组织结构。总之，组织结构设计必须认真研究上面六个方面的制约因素，并与之保持相互衔接和相互协调。各种组织结构的特点：各种组织结构的特点：1、直线制：一种最简单的集权组织结构形式，(军队式结构)。优点优点：A、结构简单，指挥系统清晰、统一。B、责权关系明确。C、横向联系少，内部协调容易。D、信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。缺点缺点：A、缺乏专业化的管理分工B、企业领导必须是经营管理全才，尤其是在企业规模扩大时，管理工作量会超过个人能力,因此，只适用于规模较小或业务活动简单、稳定的企业。2、直线职能制（中小型企业）特点：A、厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导 B、职能管
27、理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，其职责是向上级提供信息和建议。C、引入管理工作专业化的做法，既能保证统一的指挥，又可以发挥职能部门的参谋指导作用，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足。3、事业部制：（分权制结构）“集中决策,分散经营”,按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位,分别组成事业部。各事业部有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏。总公司主要负责研究和制定重大方针、政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的大权。适合那些经营规模大、生产业务多样化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业采用。优点优点：A、权力下放，有利于最高管理层集
28、中精力于外部环境的研究，制定长远的全局性的发展战略规划。B、各事业部主管能自主处理各种日常工作，有助于加强责任感，提高企业经营适应能力。C、各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化。D、各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。缺点缺点：A、容易造成机构重叠，管理人员膨胀现象B、各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。4、矩阵式：最大特点在于其具有双道命令系统。优点优点：A、将企业横向联系和纵向联系较好地结合起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合。B、不同部门的专业人员集中在一起，组建方便。C、能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使
29、一些临时性的、跨部门性工作的执行变得不再困难。D、为企业综合管理和专业管理的结合提供了组织结构形式。缺点缺点：A、关系复杂，小组与部门发生矛盾，小组成员的工作就会左右为难。B、小组成员可能会被原有工作分散精力，受临时工作观念的影响。5、子公司和分公司：子公司是指受集团公司或母公司控制但在法律上独立的法人企业。分公司是母公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。制度规范制度规范制度规范是组织管理过程中借以约束全体组织成员行为，确定办事方法，规定工作程序的各种章程、条例、守则、规程、程序、标准、办法等的总称（企业基本制度、管理制度、技术规范、业务规范、个人行为规范）
30、。具有权威性、系统性、科学性、无差别性、借助强制力、稳定性等特点。制定制度规范的基本要求制定制度规范的基本要求：从实际出发；根据需要制定；要建立在法律和社会道德规范基础上；系统和配套；合情合理；先进性。制度规范的制定程序：提出；讨论和审查、试行、正式执行。制度规范应保持较强的稳定性，但当依存的前提条件和管理协调整体结构变化时，必须作相应调整。主要工作是修改工作，包括现行制度规范的修改、废除和新制度规范的制定：1修改的情况：有关的国家法令、政策变化，原制度与国家法令、政策出现不一致的地方；企业管理基本决策有大的变化；实施中暴露出制度不合理、不完善时。2废除的情况：破产倒闭；某些基本法令制度的废除
31、；制度约束的事项结束；同一事项有新的制度规范。制度化管理制度化管理制度化管理是指以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式。通常称作官僚制、科层制或理想的行政组织体系。其实质在于以科学确定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制，主要依靠外在于个人的、科学合理的理性权威实行管理。制度化管理的优越性特现在：A、个人与权利相分离、B、是理性精神、合理化精神的体现、C、适合现代大型企业组织的需要制度化管理需要处理的两大问题制度化管理需要处理的两大问题 1、“经”与“权”的关系：经指规范、原则、制度。权指权宜、权变，即衡量是非轻重，因时、因地、因事制宜。经与权，即所谓的原则性与灵活性，坚持按
32、制度办事与适当变通之意。在管理中，经就是坚持管理的基本原则、基本制度，坚持原则性。权就是从实际出发，根据情况的变化采取适当的措施，必要时采取变通。经与权是一对矛盾，管理中需要按照规章制度办事，坚持原则性，制度化是管理的基本要求。同时，管理过程中也不能没有灵活性，所以需要很好地处理经与权的矛盾。处理经与权的矛盾，需要注意下面两点：A、根据我国企业组织中的实际情况，应当加强经的一面，推行制度化管理，即使牺牲部分灵活性也在所不惜。因为传统的和现实的种种原因，导致我国现实中原则性太少而灵活性太多。B、在基本方面、关系全局的方面应当坚持原则不动摇，而在局部的、无关宏旨的方面可以适当放宽，多灵活性。2、他律与自律的关系：指在涉及个人行为管理时，是多借助教育、惩罚、强制等外部规范方式，还是更多依靠个人觉悟、自觉性、自我约束等达到目的的问题。在处理他律与自律矛盾时：A、由于个体自觉性、自我约束有限，许多组织活动仅靠个体自觉性无法按部就班、协调一致地进行，因此必须充分依靠他律，发挥制度规范的作用。B、在保证组织活动正常进行的范围内，应尽可能发挥自律的作用，培养个体的自觉性、责任感，更好地发挥其聪明才智和创造性。
