1、 第一章 绩效管理概论知识点名称内容1.绩效管理是现代人力资源管理的核心职能，正确认识和理解其含义是科学使用和实施的前提。2.绩效管理的含义：（1）绩效管理是一个过程；（2）绩效管理注重持续的沟通；（3）绩效管理的最终目的在于绩效改进。绩效管理的概念绩效管理与绩效评估的区别1.绩效管理是一个完整的循环系统，包括绩效计划、绩效实施、绩效评估和评估结果应用等环节。2.二者区别：（1）绩效管理关注过程，而绩效评估关注结果。（2）绩效管理是一个系统，而绩效评估是整体系统中的一部分。1.袁丽华将绩效管理总结为绩效计划（基础环节）、绩效辅导（重要环节）、绩效实施（主要是对员工的工作进行考核、测量和记录）、
2、绩效反馈与激励（绩效考核的结果和最终目的）、绩效改进与提高。绩效管理的过程绩效管理的影响因素绩效管理的八大误区1.管理者的理念；2.高层领导支持的程度；3.人力资源管理部门的尽职程度；4.员工对绩效管理的态度；5.绩效管理与组织战略的相关性；6.绩效目标的设定；7.绩效指标的设置；8.绩效管理系统的时效性。1.未真正明确绩效管理的主要目的；2.将绩效管理等同于绩效考核；3.在绩效管理中多采取负面激励，而不是正面激励；4.绩效考核结果没有很好地得到应用；5.没有考虑到组织中绝大多数人的利益；6.没有看到绩效管理的实质；7.不重视绩效改进；8.不重视绩效辅导。1.人力资源管理由工作分析、招聘甄选、
3、培训开发、绩效管理（核心地位）、薪酬福利、劳动关系、人力资源规划等职能任务构成。绩效管理的地位2.绩效管理的重要基础是工作分析。工作分析的目的就是要确定各个职位应该做什么及由什么人来干，即确定职位的工作职责以及它所提供的重要工作产出。1.绩效管理有助于组织达成战略目标。绩效管理的作用2.绩效管理有助于提升员工的工作意愿和动机。3.绩效管理有助于组织文化建设和组织内部沟通。4.绩效管理有助于提高员工绩效和组织绩效。1.19世纪初期，被誉为“人事管理之父”的罗伯特欧文进行了最早的绩效管理实验。欧文主张以人为本，强调人性化管理。欧文开创了组织建立工作绩效考核系统的先河。2.20世纪早期，科学管理占据
4、管理学主导地位，以弗雷德里克泰勒为代表的科学管理学派秉承了亚当斯密的“经纪人”观点和大卫李嘉图的“群氓假设”，将人看作无组织的利己主义者。这个时期提高绩效的方式是通过工作标准化和培养“第一流的工人”来实现的。3.20世纪50年代，彼得德鲁克综合科学管理学派和行为科学学派的研究成果，把“重视物”和“重视人”的观点结合起来，提出了目标管理的思想，认为员工应参与目标制订，并充分尊重员工意愿，从而激发其内在动力。绩效管理的历史沿革4.到了20世纪70年代后期，学者们在总结绩效评价局限性的基础上进一步丰富了绩效的内涵，并提岀绩效管理的概念。20世纪80年代出现的关键词绩效指标（KPI）试图通过不同层次的
5、绩效评价指标之间的承接和分解来建立组织战略与个人绩效的联系。5.20世纪90年代以来，卡普兰和诺顿发表了平衡计分卡驱动业绩的衡量体系，标志着平衡计分卡作为衡量组织绩效的工具正式问世。卡普兰和诺顿出版了平衡计分卡化战略为行动，1/14 将平衡计分卡从绩效衡量工具转变为战略实施的工具，标志着平衡计分卡理论体系的初步形成。当代绩效管理发展的趋势1.随着互联网技术的不断应用，组织与组织之间的交流越来越密切。2.寻机化管理更为突出。第二章 绩效管理系统的设计知识点名称内容1.组织内部环境是指组织内部的物质、文化环境的总和，包括组织资源、组织能力、组织文应等因素，也称组织内部条件。组织内部环境概念2.组织
6、内部环境具体包括四个要素，即组织家精神、组织物质基础、组织结构和组织文化。其中，组织物质基础和组织结构构成组织内部的硬环境；组织家精神和组织文化构成组织内部的软环境。1.组织内部环境分析内容：（1）财务资源分析；（2）市场营销资源分析；（3）生产资源分析；（4）人力资源分析；（5）组织资源分析。2.组织内部环境分析方法可归纳成两大类，即纵向分析和横向比较分析。纵向分析是指分析组织的各方面职能的历史演化。横向比较分析是指将组织的情况与行业平均水平进行横向比较。3.组织内部环境分析角度：（1）内部管理分析：包括计划、组织、激励、任用和控制。（2）市场营销能力分析：即从组织的市场定位和营销组合两方面
7、来分析组织在市场营销方面的优点和缺点。（3）组织的财务分析可以从组织的财务管理分析和组织的财务状况分析两方面进行。（4）其他内容因素主要从组织文化方面进行分析。组织内部环境分析组织外部环境概念1.组织外部环境是指对组织外部的政治环境、社会环境、技术环境、经济环境等的总称。2.根据外部环境因素对组织生产经营活动影响的方式和程度，一般可将组织外部环境分为三大类：（1）一般宏观环境。（2）行业环境。（3）经营环境与竞争优势环境。1.组织的宏观环境因素有政治和法律环境、经济环境、社会文化环境、自然环境以及技术环境。2.组织的微观环境主要包括产业环境和市场环境两个方面。产品生命周期、产业竞争力、产业内的
8、战略群体、成功关键因素等是微观环境分析的重要内容。组织外部环境分析绩效管理目标的概念绩效管理目标的意义1.绩效管理目标是设计绩效管理系统的首要环节。它是组织目标与绩效管理实践之间的纽带，在具体的绩效管理实践中得以贯彻和体现。1.为衡量和讨论绩效提供可理解和接受的基本依据；2.有利于员工明确自己的工作对组织的贡献；3.有利于员工进行自我管理和自我发展。1.根据绩效完成的时间长短可分为短期绩效管理目标与长期绩效管理目标。2.组织绩效管理目标强调的是一种集体绩效管理目标，包括组织的、部门的、团队的。个体绩效管理目标指落实到员工个人的目标。个体绩效管理目标还包括员工个人的发展和成长等。3.常规绩效管理
9、目标指绩效维持在组织可接受的范围内。创新绩效管理目标一般指为特定工作而设立的绩效管理目标，目的是激发员工的创造力。绩效管理目标的分类1.将组织目标分解转化为绩效评估中可操作的、明确的绩效管理目标，是一个从“软目标”到“硬目标”的过程。绩效管理目标的建立过程2.“硬目标”是指明确而专注的目标。在国外，这种明确的目标又称为“犀利目标”。“犀利”（sharp）是由具体的、硬的、可行动的、现实的、计划五个单词的首字母构成的，“犀利目标”指具体的、硬2/14 的、可行动的、现实的计划。1.正式确立的绩效管理目标需要符合SMARTCAKE原则：Strategic战略性的，与组织战略相适应的。Measura
10、ble可衡量的，可测定的。Ambitious富有挑战性和激励意义的。Realistic现实的，可实现的。Time-bounded有时间限定的。Consistent一致性的，一贯性的。Agreed共同讨论的，协商一致的。Key关键的，重要的。Each个人的，个体的。1.不同层级人员的绩效管理目标制订的原则不同。绩效管理目标的设计原则绩效管理目标制订与分解的关键点2.绩效管理目标不同于工作计划，需要严格遵循SMARTCAKE原则。3.绩效管理目标背后支撑的是组织的相关制度、规范，是制度规范的综合体现。4.绩效管理目标的建立是先建立后完善的过程。5.绩效管理目标一定是双方沟通后确认的指标。1.绩效管
11、理系统由一系列的事件和实践活动构成，即由绩效管理过程、内容、行为和方法等构成。2.主要步骤：（1）明确关键作用者。高层管理者、人力资源管理专业人员、一般管理者和员工是绩效管理系统中的关键人员。（2）评估当前组织背景。内容主要包括：原因、目标、环境、制度、设计、结果、监控。（3）建立绩效管理系统目标。主要包括战略性目标、行政管理性目标和开发性目标。（4）设计绩效管理系统流程。（5）绩效管理系统的试点实施与评估。（6）评估绩效管理系统。第三章 绩效考核指标与标准绩效管理系统设计的主要步骤知识点名称内容1.绩效考核指标又称绩效考核因素或绩效考核项目，是指在绩效考核过程中把被考核对象的各个方面或各个要
12、素具体为可以测定的考核因素。绩效考核指标的概念2.绩效考核指标一般包括四个构成要素：（1）指标名称。指标名称是对考核指标的内容做出的总体概括。（2）指标定义。指标定义可用于揭示考核指标的关键可变特征。（3）标志。考核结果通常表现为将某种行为、结果或特征划归到某个级别中。（4）标度。标度是用于揭示各级别之间差异的规定。1.按照绩效考核的内容，将绩效考核指标分为工作业绩指标、工作能力指标和工作态度指标。2.根据指标量化程度进行分类，分为硬指标和软指标。绩效考核指标的分类3.根据模块化的指标构建思路进行分类，特质指标、行为指标与结果指标是一种较为常见的绩效考核指标分类方式。4.根据指标的过程与结果进
13、行分类，分为过程性指标和结果性指标。绩效考核标准的概念及分类1.绩效考核标准是指衡量各项考评指标得分的基准。衡量绩效的总的原则：第一，是否使工作成果最大化；第二，是否有助于提高组织效率。2.按照考核内容特征可以将其分为控制导向型、行为导向型、特质导向型及战略导向型四种类型。1.绩效考核是指釆用一些具体的衡量准则与评价指标，运用合理的方式对参与组织管理的职员就其工作实际表现与能力素质达到的结果做出科学的评判。绩效考核指标设计的目的2.目的具体包括：（1）完成绩效目标的规划；（2）找出绩效考核指标的症结；（3）合理分配经济利益；（4）推动组织与员工个人的成长；（5）提升组织运营；（6）下阶段绩效考
14、核指标的预备；（7）职员能力的增强。绩效考核指标设计的意义1.对组织和个人会有良好的推动作用。2.有助于提高组织的整体人才利用率。3.有助于组织的战略落实。4.对高绩效职员与团队进行高投入，鞭策各岗位人员。5.组织可以把握战略计划的落实情况，职员可以了解个人的工作绩效，进而形成共赢局面。3/14 绩效考核指标设计的原则1.公开与开放原则；2.反馈完善原则；3.定期化与制度化原则；4.可靠性与正确性原则；5.目的性原则；6.全面与重点相统一原则；7.可行性原则；8.目标承诺原则；9.满意感和自我效能感原则；10.指标设计内容规范性原则。1.绩效考核的实质是对职位目标能否有效达成的考核。绩效考核指
15、标设计的思路与方法2.绩效考核指标设计的方法：（1）确定关键业绩行为：可从质量、时间、成本三大方面去把握。（2）设定考核指标。（3）设计考核指标权重：需遵循以下四项原则：1）以战略目标和经营重点为导向原则；2）差异性原则；3）体现业务重点原则；4）合理增加不占权重指标的原则。（4）确定考核评分标准。（5）明确指标数据来源。（6）设定指标考核周期。1.直接判断法是指由指标设定者根据自己的经验和对各项指标重要程度的认识，对各项考核指标的权重进行直接分配。这种方法有效的前提是指标设定者对考核对象的工作职责十分了解。优点是：（1）简单易行，容易操作；（2）适合规模比较小且绩效指标比较简单的组织考核；（
16、3）节省时间，决策效率高。缺点是：（1）基于个人的经验判断，主观性强；（2）由于个人色彩比较强，因而容易招致员工的不满和质疑。设定绩效考核指标权重的方法2.重要性排序法就是将考核指标按照重要性依次排序，并赋予分值，最终根据每个考核指标的重要性程度得分在绩效指标体系整体重要程度得分之和中所占的比例来确定每个考核指标的权重。优点：（1）允许多个指标设定者各自做出判断，在一定程度上消除了单纯个人的主观性；（2）将每个指标设定者对指标重要性的判断结果以定量的方式进行综合处理，更加科学；（3）简单易行，省时省力。缺点：在于打分过程仍然在校大程度上受主观臆断的影响。3.三维确定法是一种定性与定量相结合的权
17、重确定方法，也是组织在确定每一个指标权重时最常用的一种方法。决定一个指标权重的主要因素有三个，即在目前资源配置和条件下该指标可实现的程度、该指标的重要程度和该指标的紧急程度。4.权值因子分析法相对于前三种方法而言是最科学但也是最复杂的方法，一般需要专业人员的参与。1.绩效考核标准的内容越丰富、明确，员工越能够通过它全面清楚地了解工作的全貌，管理者越能够从多个方面来评价员工，绩效评价的结果才能让员工更信服，也能够更加全面地指出员工在工作中的长处及应改进的地方。绩效考核标准衡量的目的1.绩效考核标准的衡量一般采取量化和非量化两种方式。2.描述性指标标准可以是针对某一特定要素的，也可以是针对整体职责
18、的。3.量化指标是最能够精确描述状态的考核指标，目前被广泛使用在生产、营销、成本、质量等管理领域。量化指标标准的设计需要考虑两个方面的问题：一是指标标准的基准点，二是等级间的差距。4.基树示准就是合格标准，是对评估对象的基本期望，是每个被评对象经过努力都能够达到的水平。卓越标准是指对评估对象没有做出强制要求。绩效考核标准的衡量方式绩效考核标准的衡量原则1.压力适中原则；2.稳定性原则；3.变化性原则。第四章 绩效计划知识点名称绩效计划的内涵内容1.绩效计划是指管理者和被管理者在既有组织战略和组织目标的指导下，设定统一的阶段性目标和一致的绩效标准，并据此建立包含承诺的计划或契约的过程。4/14
19、绩效计划的组成绩效计划的本质1.绩效标准；2.绩效目标；3.绩效权重。1.绩效计划是关于工作目标和标准的契约；2.绩效计划以管理者和员工为主体；3.绩效计划是一个双向沟通的过程；4.绩效计划是全员参与的过程。1.按计划期的长短可以把计划划分为长期计划、中期计划和短期计划。1年或1年以下的计划为短期计划，1年以上、5年以下的计划为中期计划，5年以上的计划为长期计划。2.按计划制订者的层次划分，分为战略性计划、作业性计划。绩效计划的类型3.按计划的明确性划分，分为具体性计划、指导性计划。绩效计划的特点绩效计划的作用绩效计划的准备阶段1.绩效计划具有明确的目标性；2.绩效计划是具有首要地位的；3.绩
20、效计划是具有普遍性的；4.绩效计划是具有效益性的。1.绩效计划是绩效管理系统中最为重要的环节；2.绩效计划是一种重要的前馈控制手段；3.绩效计划是一种重要的激励员工的手段；4.绩效计划能够促进员工的职业生涯发展。1.绩效计划的设定准备包括：（1）组织战略目标和发展规划；（2）年度组织经营计划；（3）业务单元的工作计划；（4）团队计划；（5）个人职责描述；（6）员工上一个绩效周期的绩效考核结果。1.沟通中应遵循的原则：（1）平等沟通的原则；（2）听取被考核者意见的原则；（3）指导与协调原则；（4）共同决策的原则。绩效计划的沟通阶段2.沟通的内容：（1）回顾有关信息；（2）确定绩效目标；（3）.讨
21、论主管人员提供的帮助。3.在沟通中双方会出现的问题：（1）员工的绩效目标设置太低；（2）被考核者提出的绩效目标不符合实际；（3）被考核者不同意某个绩效目标，但这一目标对实现组织目标有重要作用。1.绩效计划的主要内容：绩效考核目标体系的构建及绩效考核周期的确定。2.绩效考核目标：也叫绩效目标，标由绩效内容和绩效标准组成。绩效内容包括绩效项目和绩效指标两个部分。绩效指标是指绩效项目的具体内容。绩效考核目标3.确定绩效标准时，应当注意几个问题：（1）绩效标准应当明确。（2）绩效标准应当适当。（3）绩效标准应当可变。绩效考核周期1.绩效考核周期也叫绩效考核期限，是指多长时间对员工进行一次绩效考核。2.
22、在确定绩效考核周期时，要考虑的因素：职位的性质、指标的性质、标准的性质。1.价值驱动原则；2.流程系统化原则；3.一致原则；4.突出重点原则；5.可行性原则；6.全员参与原则；7.足够激励原则；8.客观公正原则；9.综合平衡原则；10.职位特色原则。绩效计划的原则绩效计划制订的组成要素1.被评价者信息；2.评价者信息；3.关键职责；4.绩效计划及评价内容；5.权重；6.指标值的设定；7.绩效评价周期；8.能力发展计划。1.进行全员绩效管理理念培训。2.诠释组织的发展目标。3.将组织的发展目标分解为各个部门的特定目标。4.员工为自己制订绩效计划草案。5.审核员工制订的绩效计划。6.管理员与员工就
23、绩效计划进行沟通。7.管理者与员工就绩效计划达成共识。8.明确评价指标以及具体评价标准。9.管理者协助员工制订具体的行动计划。10.最终形成绩效协议书，并由双方签字认可。绩效计划制订的步骤5/14 第五章 绩效实施知识点名称内容绩效实施的准备1.绩效管理实施的准备包括绩效管理实施的时间安排、绩效管理实施的有关文案、宣传和培训资料、表格等的制作和准备、绩效管理实施的正式动员和培训等。绩效管理实施所需的信息支持和文案准备1.记录信息主要分为三类：第一类是关于组织的信息。第二类信息是部门团队信息。第三类信息是个人信息。高层领导的前期工作准备1.制订组织的战略发展目标、计划，制订年度的组织经营计划。2
24、.理解和大力支持绩效管理工作，做好全组织的绩效动员工作。1.配合人力资源部完善各部门岗位工作说明书。2.以各项制度和文件为依托，完善各部门的规章管理制度，报总经理审核后交人力资源部备案。3.建立和优化部门之间的业务流程，明确岗位责任人和流程说明。4.根据组织的战略计划和目标制订部门工作计划和分解指标，和上级领导沟通，并建立本部门的绩效指标体系，制订部门的绩效考核标准。部门主管的前期工作准备5.做好本部门的绩效管理内部培训工作。各岗位员工的前期工作准备1.根据各部门工作计划做出个人年度工作计划，明确完成工作的重点和对工作目标的期望值，了解KPI绩效考核工具，还要与部门领导主动沟通。2.在部门主管
25、的培训下，了解部门规章制度，熟悉本部门的工作流程和工作内容，明确自己的岗位责任以及在工作流程中自己应当承担的职责。1.完善各部门的职位说明书、部门岗位职责、部门内部管理制度和业务工作流程。2.设计合理的绩效管理体系、管理流程、管理制度，制订各项考核标准，确定切实可行的绩效管理方案。人力资源部的前期工作准备3.为各部门绩效管理的前期准备工作提供技术支持，提供有关绩效管理的咨询和各方面的培训。4.由人力资源部明确绩效管理流程的职责权限，责任到人。5.设计岀合理的薪酬、晋升和福利体系，考虑怎样实现绩效管理的有效激励。1.绩效计划为绩效管理流程的第一个环节，是绩效管理实施的关键。绩效计划的内容包括：（
26、1）确定考核目标。（2）确定绩效考评周期。（3）确定绩效考评主体。（4）确定绩效考评信息来源。（5）确定绩效考评办法。（6）签订绩效协议。绩效计划与指标体系的构建2.制订绩效计划应遵循的基本原则：（1）战略性原则。（2）协同性原则。（3）参与性原则。（4）SMART原则。绩效管理的过程控制绩效考核与评价1.有效的绩效沟通包括以下七个方面的基本要素：沟通的目的、信息源发出者、信息本身、媒介、接收者、反馈、环境。1.一个有效的绩效管理系统可通过以下几个环节来提高员工的工作绩效：（1）目标第一；（2）计划第二；（3）监督第三；（4）指导第四；（5）评估第五。1.为了充分实现绩效反馈面谈的目的，参加绩
27、效反馈面谈的双方都应该做好充分的准备，主要包括：绩效反馈与6/14 面谈（1）选择合适的面谈时间；（2）选择合适的面谈地点和环境；（3）收集、整理面谈所需要的信息资料。绩效考核结果的应用绩效管理实施成功的主要因素1.制订绩效改进计划。2.组织培训。3.薪酬或奖金的分配。4.职务调整。5.员工的职业发展。6.人力资源规划。7.正确处理员工内部关系。1.组织和领导；2.绩效管理培训；3.绩效激励；4.投入。1.确保部门绩效管理与组织的整体战略挂钩；实施绩效管理时应处理好的几个问题2.处理好人力资源管理部门人员和部门管理人员在绩效管理中的职责关系；3.合理确定绩效管理的考核办法；4.平衡制度与经理人
28、的责任；5.建立支持绩效管理的信息系统；6.协调好部门之间的绩效管理。第六章 绩效评价知识点名称绩效评价的内容1.绩效评价（PA）是指通过比较绩效标准，釆用科学的绩效评价方法考核组织及个人的绩效目标完成情况、个人的工作职责履行程度以及个人的发展情况，将评估结果反馈给员工，并提出相应绩效改进建议的过程。内涵绩效评价主体的选择绩效评价的周期1.直接上级；2.同级同事；3.直接下级；4.员工本人；5.外部人员1.绩效评价的周期也指绩效周期或评价周期，它表示员工应该用多长时间来达成绩效目标。2.评价周期的长短应根据员工的工作性质和任务特征来确定。绩效评价方法的定义1.绩效评价方法是由绩效评价目的决定的
29、，直接影响评价计划的成效和评价结果的正确与否。2.评价方法必须具有信度和效度，并能为人所接受。信度，是指评价结果必须相当可靠；效度，是指评价达成所期望目标的程度。个人绩效管理1.个人绩效管理是指组织为了实现组织绩效目标和部门绩效目标，通过一定的方法对员工的工作表现、行为及其结果进行评价和管理的过程。个人绩效评价1.从最基本的含义上讲，个人绩效评价就是指评定个人工作绩效的过程和方法。个人绩效评价方法的分类1.在选择绩效考评方法时，可以根据被考评对象的性质和特点，采用特征性、行为性、结果性三类评价指标。具体如下表：7/14 2.特征导向评价法衡量的是员工的个人特征，包括工作知识、可靠性、创造性等。
30、考核针对的是人的特质，而不是工作行为或者工作结果。3.行为导向评价法主要是根据员工表现出的工作行为考核其绩效。4.结果导向评价法，就是指对工作的结果进行考核，着眼于员工完成了哪些工作或生产了哪些产品，而不是员工如何完成这些工作。5.根据评价的内容，可以分为工作业绩评价、工作能力评价和工作态度评价。1.内容规范化原则：全面性与完整性、相关性与有效性、明确性与可操作性、可靠性与正确性。2.客观公正的原则。3.全方位评价的原则。4.评价经常化、制度化原则。5.责、权、利相结合的原则。6.绩效评价的效率原则。个人绩效评价的原则1.特征导向评价：排序法、选择排列法、成对比较法。个人绩效评价的方法2.行为
31、导向评价：关键事件法、行为锚定等级评价法、强迫分布法、结构式叙述法、行为观察评价法。3.结果导向评价：图解式评价量表法、目标管理法、评语法。4.其他常用评价方法：360度绩效评价法、电子化绩效监控。1.组织绩效指在一定时期内整个组织所取得的绩效。组织绩效主要包括清晰的目标、相互的信任、良好的沟通、一致的承诺、相关的技能、恰当的领导等特征。组织绩效评价2.组织绩效评价系统应具备以下特征：（1）战略一致性；（2）反映组织的特征（不仅包括组织类型的差异，也包括组织文化、组织资源优势及劣势等。）；（3）准确性；（4）可接受性；（5）及时性；（6）应变性。1.关键绩效指标评价法：其核心思想是，组织80%
32、的绩效可通过20%的关键指标来把握和引领，组织应当抓住主要矛盾，重点考评与现战略目标关系最密切的那些关键绩效指标。2.平衡计分卡评价法：从财务、顾客、内部流程、学习和成长这四个角度关注组织的绩效，并就这四个方面的关键因素建立指标和目标体系。组织绩效评价常用方法评价系统的偏差1.评价目的不明确。2.评价标准缺失。3.评价周期不合理。4.评价方法不当。5.评价结果运用不充分。评价主体的误区1.晕轮效应；2.逻辑偏差；3.宽大化倾向；4.严格化倾向；5.中心化倾向；6.首因效应；7.近因效应；8.评价者个人偏见；9.溢出效应。第七章 绩效沟通8/14 知识点名称沟通的含义内容1.沟通是人们在互动过程
33、中通过某种方式或者途径将一定的信息从发送者传递给接收者，并获得理解和预期反馈的过程。沟通的过程1.沟通过程包括八个组成要素，即信息、编码、通道、接收、译码、理解、反馈、噪声。1.绩效沟通是指组织的管理者与员工为了达到绩效管理的目的，在共同工作的过程中分享各类相关的绩效信息，以期得到对方的反应和评价，并通过双方的交流，使组织绩效计划得以更好地贯彻执行以及更好地提高组织绩效的过程。绩效沟通的含义1.绩效管理的过程通常被看作一个循环，这个循环分为四个环节，即绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。绩效沟通的体系2.绩效沟通包含绩效管理各个流程中管理者与员工之间的持续沟通，包括绩效计划沟通、绩效辅导沟
34、通、绩效考核沟通和绩效反馈沟通，并且这四个沟通环节形成一个绩效沟通循环。1.在组织的绩效沟通体系中，各个环节适合的主要沟通渠道如下表：绩效沟通的渠道1.通过持续的沟通对绩效计划进行调整。绩效沟通的目的2.管理者通过绩效沟通为员工提供及时的帮助。3.员工通过纟责效沟通及时获得有关自己工作结果的反馈信息。4.绩效沟通是一种重要的激励手段。绩效沟通的原则绩效沟通机制的构成要件1.真诚性。2.客观性。3.具体性。4.建设性。5.修正性。1.影响组织绩效沟通效果的因素有很多，主要包括沟通主体、沟通环境、沟通系统、沟通渠道和沟通制度等方面的因素。绩效沟通制度1.建立沟通的标准。2.制订完善的沟通政策。3.
35、建立全方位的沟通制度。1.尊重的文化。2.合作的文化。3.服务的文化。4.分享的文化。绩效沟通文化绩效沟通机制的运行模式1.绩效沟通机制的单循环运行模式。2.绩效沟通机制的多循环运行模式。绩效沟通的1.注重倾听。2.克服沟通障碍。9/14 技巧1.建设性沟通具有三个方面的特征：（1）实现了信息的准确传递；（2）建设性沟通的目标不仅仅在于为他人所喜爱或承认，而是为了解决现实问题；（3）沟通双方的关系会因为交流而得到巩固与加强。2.建设性沟通的定位原则：（1）对事不对人的定位原则；（2）责任导向的定位原则；（3）事实导向的定位原则。建设性沟通技巧3.建设性沟通的换位思考技巧：换位思考，是指在沟通的
36、过程中，沟通者能站在对方的立场思考问题，能根据对方的需要组织和传递信息。4.建设性沟通的自我沟通技巧：自我分析的过程是管理者自我认知、自我定位并确定沟通目标的过程。在这个过程中，最根本的问题就是自我沟通。第八章 绩效反馈与绩效改进知识点名称绩效反馈的内涵内容1.绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要环节。绩效反馈主要通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，找出被考核者在工作中存在的不足之处，并加以改进。1.有利于提高绩效评估结果的可接受性。绩效反馈的意义2.有利于完善已有的考核指标体系与考核方法。3.有利于员工改进工作方式，并为员工改进工作方式提
37、供指导。4.有利于为员工的职业规划和发展提供信息。1.面谈交流要直接而具体。实施绩效反馈的原则2.绩效反馈面谈应是一种双向的沟通。3.绩效反馈面谈应直接针对工作绩效。4.绩效反馈面谈应找出工作中的不足之处。5.绩效反馈面谈双方应建立信任感。1.对错误的行为进行反馈：建设性批评要有计划性、建设性批评应维护对方自尊、建设性批评要发生在恰当的环境中、建设性批评要以进步为导向、建设性批评应是互动式的、建设性批评应是灵活的、建设性批评要能够传递帮助信息。绩效反馈的方式2.对正确的行为进行反馈：遵循以下四个原则：第一，用正面的肯定来认同员工的进步。第二，明确指出员工在工作中的正确行为。第三，当员工有进步时
38、，应给予及时反馈。第四，正面的反馈中应包含员工对团队、部门乃至整个组织的整体效益的贡献。1.有助于对被考核者的绩效状况形成双方一致的看法。2.有助于员工正确认识自己的优缺点。绩效面谈的意义3.有助于绩效考核的公正、公平。4.有助于绩效改进计划的制订。绩效面谈的内容1.工作业绩。2.行为表现。3.改进措施。4.新的目标。1.管理者应该做的准备：（1）选择适宜的时间。（2）准备适宜的场地。（3）准备面谈的资料。（4）计划好面谈的程序。绩效面谈的前期准备2.员工应该做的准备：（1）准备表明绩效的相关资料。（2）准备好个人的发展计划。（3）准备好向10/14 管理者提出的问题。绩效面谈的方法结束面谈的
39、方法1.汉堡法。2.BEST法。1.进行面谈总结时要完成三项具体任务：第一，使对方清楚面谈即将结束。第二，如果讨论稍微脱离主题，可以重复面谈中的要点，使面谈回到讨论的主题上来。第三，以友好的方式结束，并且为以后的面谈留下机会。绩效分析1.绩效分析是绩效改进流程的第一步，其目的在于明确个人、部门和组织层面存在的绩效差距，找出差距存在的原因，编写绩效分析报告。绩效改进计划的制订1.改进措施的选择。2.制订绩效改进计划。第九章 绩效评价结果应用知识点名称绩效评价结内容1.以人为本，促进员工的职业发展。2.将员工个体和组织紧密联系起来，促进员工与组织共同成长和发展。3.统筹兼顾，综合运用，为人事决策提
40、供科学依据。果应用的原则绩效考核结果在应用过程中出现的问题员工培训的含义1.绩效评价结果反馈不及时或没有反馈。2.绩效评价与员工的切身利益结合不紧密。3.员工绩效评价与员工培训及个人发展没有很好地结合起来。4.绩效考核结果应用方式单一，缺乏绩效管理的有效手段。5.绩效考核结果应用形式化倾向严重。1.员工培训是指组织为开展业务及培育人才的需要而釆用各种方式对员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动。培训的类型1.培训的类型按受训者培训时与工作岗位的关系划分，可以将其分为岗前培训、在岗培训、脱岗培训和业余学习四种类型。绩效考核结果在员工培训中的优势1.能够使培训内容具有针对性。2.能够根据员工
41、的不同差异制订不同的培训方案。3.能够将管理者的注意力集中在提升员工个人能力上。绩效考核结果在员工培训中的应用1.绩效与员工需求。2.绩效与培训计划。3.绩效考核为人力资源开发与培训提供有针对性的依据。4.人力资源开发与培训的效果可以通过绩效考核来判定。绩效考核结果在员工培训中的运用流程1.制订绩效培训标准。2.绩效考核结果分析与分类。3.绩效面谈。4.培训计划设置。5.实施培训。6.培训效果评估与反馈。1.薪酬是指组织为认可员工的工作与服务而支付给员工的各种直接和间接的经济收入。一般来说，员工的薪酬由三部分组成，即基本薪酬、可变薪酬和间接薪酬。薪酬的含义（1）基本薪酬是指组织根据员工所承担的
42、工作或者所具备的技能而支付给他们的较为稳定的经济收11/14 入。（2）可变薪酬是指组织根据员工、部门或者组织自身的绩效而支付的具有变动性质的经济收入。（3）间接新酬是指给员工提供的各种福利。1.薪酬对员工的功能主要包括补偿功能、吸引功能、激励功能。2.薪酬对组织的功能有获取和保存资源的功能、成本控制功能以及改善绩效功能。3.薪酬对社会的功能表现在社会导向功能、资源配置功能以及统计与监督功能这三方面。4.影响薪酬水平的因素是多方面的。这些影响因素可以分为外部因素、组织因素和个人因素。薪酬的功能绩效考核结果在薪酬管理中的应用1.以全面薪酬管理模式把员工绩效与个人职业发展生涯结合起来。2.绩效与薪
43、酬挂钩。绩效考核结果在薪酬奖金中的分配1.绩效加薪。2.绩效奖金。3.特殊绩效奖金认可计划。组织薪酬与绩效考核存在的问题组织薪酬与绩效考核的管理对策绩效考核与人事处理绩效考核与人员晋升1.绩效薪酬设计不合理。2.薪酬设计与岗位脱钩。3.经营者约束机制缺乏。4.工资结构设计的缺陷。5.考评周期设置不合理。6.沟通反馈不及时。1.优化组织绩效薪酬结构。2.采用岗位价值评估方法。3.建立经营者的约束机制。4.加大绩效考核实施力度。1.纪律处分。2.降职。3.调动。1.以工作分析确定岗位考核能力。2.建立科学合理的晋升制度。3.领导必须积极参与绩效考核。绩效考核结果的其他应用1.开发员工潜能。2.为奖
44、惩提供标准。3.绩效改进。4.用于激活沉淀。第十章 绩效管理的发展趋势知识点名称战略性绩效管理的定义内容1.战略性绩效管理是战略性人力资源管理的职能之一，是一个由计划绩效、监控绩效、评价绩效和反馈绩效四个环节构成的闭循环。1.战略目的：组织战略的实现离不开绩效管理系统，而绩效管理系统必须与组织的战略目标密切联系起来才具有实际意义。绩效管理的三个目的2.管理目的：绩效管理的管理目的主要是指通过评价员工的绩效表现并给予相应的奖惩，激励和引导员工不断提高自身的工作绩效，从而最大限度地实现组织目标。12/14 3.开发目的：绩效管理的开发目的主要是指管理者通过绩效管理过程来发现员工存在的不足，以便对其进行有针对性的培训，从而使员工能够更加有效地完成工作。绩效管理的四个环节绩效管理的五项关键决策1.计划绩效。2.监控绩效。
