1、企业管理企业管理 第四讲第四讲 组织与团队组织与团队组织工作是计划工作的自然延续组织工作是计划工作的自然延续一个组织的目标、计划制一个组织的目标、计划制定出来以后，接下来的问定出来以后，接下来的问题就是如何使它们变成现题就是如何使它们变成现实实这就要求管理者按照目标和这就要求管理者按照目标和计划要求，设计出能够保证计划要求，设计出能够保证计划顺利实施的组织结构，计划顺利实施的组织结构，合理安排和调配各种资源，合理安排和调配各种资源，也就是做好组织工作也就是做好组织工作 没有刘备，张飞就是个卖肉的，关羽就没有刘备，张飞就是个卖肉的，关羽就是个卖枣的；离开西游团队，孙悟空就是个是个卖枣的；离开西游
2、团队，孙悟空就是个强悍的猴子，唐僧也只是个普通的和尚，所强悍的猴子，唐僧也只是个普通的和尚，所以组织（团队）很重要以组织（团队）很重要。人类从事生产活动和其他活动，从来都是在集体基人类从事生产活动和其他活动，从来都是在集体基础上进行的。他们需要与同类交往，需要爱和被爱，需础上进行的。他们需要与同类交往，需要爱和被爱，需要寻求归属感。否则，就无法生存，世上没有一个人能要寻求归属感。否则，就无法生存，世上没有一个人能够忍受绝对的孤独。除了个别另类天才外，人只有在组够忍受绝对的孤独。除了个别另类天才外，人只有在组织中才能生存、发展。失去组织依托的人，其心灵是漂织中才能生存、发展。失去组织依托的人，其
3、心灵是漂泊的，无处安身。泊的，无处安身。“人人”字是相互支撑的，你离不开我，我也离不开字是相互支撑的，你离不开我，我也离不开你。一个人的成功，你。一个人的成功，20%靠自己努力，靠自己努力，80%则需要别人则需要别人的帮助与支持。的帮助与支持。人是社会的动物，组织让人安身人是社会的动物，组织让人安身 在群体性竞技项目中，再出色的球员也要与他人合在群体性竞技项目中，再出色的球员也要与他人合作，团队才能赢得比赛。梅西是当今国际足坛上最闪耀作，团队才能赢得比赛。梅西是当今国际足坛上最闪耀的球星，他在西甲、欧冠上的杰出表现让人们叹为观止，的球星，他在西甲、欧冠上的杰出表现让人们叹为观止，然而，同样的梅
4、西在阿根廷国家队的表现却大相径庭，然而，同样的梅西在阿根廷国家队的表现却大相径庭，阿根廷国家队众星云集，具有超豪华的阵容，然而，强阿根廷国家队众星云集，具有超豪华的阵容，然而，强大的明星阵容并没有形成强大的球队实力。大的明星阵容并没有形成强大的球队实力。没有完美的个人，但可以有完美的团队没有完美的个人，但可以有完美的团队 相比而言，世界上没有谁敢小视德国战车，德国队相比而言，世界上没有谁敢小视德国战车，德国队不依靠梅西、不依靠梅西、C罗、里贝里、内马尔那样的大牌明星，罗、里贝里、内马尔那样的大牌明星，德国队整体作战，出色的配合、无比敬业的职业精神都德国队整体作战，出色的配合、无比敬业的职业精神
5、都会让人们看到德国队的整体实力，只要裁判的哨声不响，会让人们看到德国队的整体实力，只要裁判的哨声不响，每个球员都会坚持到最后一秒，决不懈怠。每个球员都会坚持到最后一秒，决不懈怠。没有完美的个人，但可以有完美的团队没有完美的个人，但可以有完美的团队 组织是由人构成的，组织的基本使命就是工作有效组织是由人构成的，组织的基本使命就是工作有效率、员工有成就、组织有未来，换一个说法，组织成功率、员工有成就、组织有未来，换一个说法，组织成功是基础，个人成功是目的。加盟一个有未来的组织，并是基础，个人成功是目的。加盟一个有未来的组织，并且始终如一地为之奋斗，当组织成功时，作为组织中的且始终如一地为之奋斗，当
6、组织成功时，作为组织中的一员也就成功了。一员也就成功了。组织成功了，个人就成功了组织成功了，个人就成功了一、组织概述一、组织概述 （一）一）组织的概念组织的概念 组织组织（动词性动词性）就是就是为了有效地配置一个企业或者其为了有效地配置一个企业或者其他组织可以调配的生产要素，实现组织目标，按照一他组织可以调配的生产要素，实现组织目标，按照一定的规则、程序，系统设置岗位和职责来完成资源配定的规则、程序，系统设置岗位和职责来完成资源配置的过程。置的过程。组织是管理活动的载体与平台。组织是管理活动的载体与平台。按按照照社社会会职职能能（二）组织的类型（二）组织的类型公共组织公共组织：实现公共利益，使
7、用：实现公共利益，使用公共权力、提供公共服务、负公公共权力、提供公共服务、负公共责任。政府、军队、非营利组共责任。政府、军队、非营利组织等。织等。非公共组织非公共组织：实现局部利益如：实现局部利益如企业、以营利为目的的中介组织、企业、以营利为目的的中介组织、非公共利益集团、宗教组织等。非公共利益集团、宗教组织等。经济经济文化文化政治政治军事军事二、组织设计二、组织设计（一）管理幅度与管理层次（一）管理幅度与管理层次对组对组织构建的织构建的影响影响 管理幅度与管理层次组合排列的多少，会直接影响组管理幅度与管理层次组合排列的多少，会直接影响组织结构的变化。所以必须了解管理幅度与管理层次的相关织结构
8、的变化。所以必须了解管理幅度与管理层次的相关理论。理论。1、管理幅度、管理幅度 所谓管理幅度，就是一个单位主管人员直接指挥和监所谓管理幅度，就是一个单位主管人员直接指挥和监督的下属人数，又被称为督的下属人数，又被称为“管理宽度管理宽度”或或“管理跨度管理跨度”。一个人受其注意力范围的限制，他能直接有效管理的一个人受其注意力范围的限制，他能直接有效管理的下属数量总是有限的，这就是管理幅度作为组织设计的一下属数量总是有限的，这就是管理幅度作为组织设计的一条基本原则的缘由。条基本原则的缘由。管理幅度示意图管理幅度示意图 A B C D如上图所示，主管人员如上图所示，主管人员A的管理幅度为的管理幅度为
9、3，B的管理幅度为的管理幅度为5，C为为7，D为为8。2、管理层次、管理层次 由于主管人员能够直接有效地指挥和监督的下属数由于主管人员能够直接有效地指挥和监督的下属数量是有限的，因此，最高主管的委托人也需要将受托担量是有限的，因此，最高主管的委托人也需要将受托担任的部分管理工作再委托给另一些人来协助进行，依此任的部分管理工作再委托给另一些人来协助进行，依此类推，直至受托人能直接安排和协调组织成员的具体业类推，直至受托人能直接安排和协调组织成员的具体业务活动。由此就形成了组织中最高主管到具体工作人员务活动。由此就形成了组织中最高主管到具体工作人员之间的不同层级结构即管理层次。之间的不同层级结构即
10、管理层次。3、管理幅度与管理层次的关系、管理幅度与管理层次的关系 组织的管理层次受到组织规模和管理幅度的影响。组织的管理层次受到组织规模和管理幅度的影响。在管理幅度一定的条件下，管理层次与组织规模成在管理幅度一定的条件下，管理层次与组织规模成正比，组织规模越大，成员数目越多，其所需的管理层正比，组织规模越大，成员数目越多，其所需的管理层次就越多；在组织规模给定的条件下，管理层次与管理次就越多；在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比，每个主管所能直接控制的下属人数越多，幅度成反比，每个主管所能直接控制的下属人数越多，所需的管理层次就越少。所需的管理层次就越少。案例：以某一家拥有案例：以
11、某一家拥有4096名作业人员的企业为例，如果名作业人员的企业为例，如果按管理幅度分别为按管理幅度分别为4、8和和16对其进行组织设计（假设各对其进行组织设计（假设各个层次的管理幅度相同），那么其相应的管理层次应为个层次的管理幅度相同），那么其相应的管理层次应为6、4和和3，所需的管理人员数为，所需的管理人员数为1365、585和和273名。名。示意图示意图（a）（b）（c）管理幅度管理幅度4816管理层次管理层次64 3管理人员数管理人员数1365585 273被管理的作业人数被管理的作业人数409640964096管理幅度与管理层次关系示意图管理幅度与管理层次关系示意图（a）（b）（c）1
12、1 4 4 16 16 64 64 256 256 1024102440964096 1 1 8 8 64 64 512 512 4096 4096 1 1 16 16 256 256 4096 4096 管理幅度的宽窄对组织形态和组织活动会产生显管理幅度的宽窄对组织形态和组织活动会产生显著的影响。在组织中作业人员数量一定的情况下，管著的影响。在组织中作业人员数量一定的情况下，管理幅度越窄，组织层次的设置就越多，从而组织就表理幅度越窄，组织层次的设置就越多，从而组织就表现为高而瘦的结构特征，因此称这种组织为高耸型组现为高而瘦的结构特征，因此称这种组织为高耸型组织（如上页图织（如上页图-a）；反
13、之，管理幅度越宽，组织层次）；反之，管理幅度越宽，组织层次就越少，就越少，从而该组织就成为扁平型组织（如上页图从而该组织就成为扁平型组织（如上页图-c）。介于两者之间的，比较正常的组织就是（如上页）。介于两者之间的，比较正常的组织就是（如上页图图-b）。尖形结构（金字塔）尖形结构（金字塔）顶层顶层中中 间间 层层最最 底底 层层尖形结构，尖形结构，层次分层次分明，上级对下级控明，上级对下级控制严格、影响力强制严格、影响力强。优点优点：权力集中，：权力集中，分工明确，便于统分工明确，便于统一行动；一行动；缺点缺点：层次多，信：层次多，信息传递途径长，容息传递途径长，容易造成信息失真，易造成信息失
14、真，使高层决策执行使高层决策执行“走样走样”。决策层决策层执行层执行层顶层顶层中中 间间 层层最最 底底 层层优点优点:管理层次少，信息传递迅速，不易失真，决管理层次少，信息传递迅速，不易失真，决策执行时间短，下级执行人员拥有较大的自主权，策执行时间短，下级执行人员拥有较大的自主权，决策、执行面广，也较为灵活。决策、执行面广，也较为灵活。缺点缺点：上级对下级的控制不强，组织相对比较松散，：上级对下级的控制不强，组织相对比较松散，集体行动难度较大。集体行动难度较大。扁扁 形形 结结 构构 决策层决策层执行层执行层 集权与分权反映组织的纵向职权关系，其意思是集权与分权反映组织的纵向职权关系，其意思
15、是指组织中决策权限的集中与分散程度。指组织中决策权限的集中与分散程度。集权意味着决策权在很大程度上向处于较高管理集权意味着决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中；层次的职位集中；分权则表示决策权在很大程度上分散到处于较低分权则表示决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上。管理层次的职位上。（二）集权与分权（二）集权与分权对组织构建的对组织构建的影响影响 从现实中看，集权与分权都是存在的。一个小规从现实中看，集权与分权都是存在的。一个小规模的企业组织，采用高度集权方式管理效率会很高；模的企业组织，采用高度集权方式管理效率会很高；但是如果面对大规模企业，过分集权管理就会存在弊但是如
16、果面对大规模企业，过分集权管理就会存在弊端。有以下三方面：端。有以下三方面：1、会降低决策的质量、会降低决策的质量 由于决策权在最高层的管理者手里，各方面的信由于决策权在最高层的管理者手里，各方面的信息要向他集中，在信息传递中，经过的环节很多，信息要向他集中，在信息传递中，经过的环节很多，信息的损失、扭曲会使信息失真，由此造成的决策结果息的损失、扭曲会使信息失真，由此造成的决策结果，可想而知，难以保证质量。，可想而知，难以保证质量。2、会降低组织的适应能力、会降低组织的适应能力 因为最高管理者距离底层较远，当命令下传时，有因为最高管理者距离底层较远，当命令下传时，有时间滞后的问题，在经营中，会
17、使组织对市场变化的反时间滞后的问题，在经营中，会使组织对市场变化的反应速度下降，不能及时应对，降低了组织的适应能力。应速度下降，不能及时应对，降低了组织的适应能力。3、会降低组织成员的工作热情、会降低组织成员的工作热情 作为基层人员，没有决策权，凡事听领导的安排，作为基层人员，没有决策权，凡事听领导的安排，不用负什么责任，当然也就没有什么工作热情。不用负什么责任，当然也就没有什么工作热情。集权方式存在一定弊端，分权方式就是完美的方集权方式存在一定弊端，分权方式就是完美的方式吗？当然也不是。在现代企业管理中，对于大规模式吗？当然也不是。在现代企业管理中，对于大规模的企业，分权管理有它的必然性，也
18、存在一些问题。的企业，分权管理有它的必然性，也存在一些问题。分权主要通过两个途径：一是制度分权；二是授分权主要通过两个途径：一是制度分权；二是授权。制度分权就是在组织设计中考虑到组织规模和组权。制度分权就是在组织设计中考虑到组织规模和组织活动的特点，根据各管理岗位工作任务的要求，规织活动的特点，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限；授权就是指上级给予下级一定定必要的职责和权限；授权就是指上级给予下级一定的权力责任，使下属在一定的监督下，拥有相当的自的权力责任，使下属在一定的监督下，拥有相当的自主权。主权。授权可以使高层管理者从日常事务中解脱出来，专心授权可以使高层管理者从日常事务
19、中解脱出来，专心处理重大问题；可以提高下属的工作热情，增强下属的责处理重大问题；可以提高下属的工作热情，增强下属的责任心，并提高工作效率；可以提高下属的才干，有利于管任心，并提高工作效率；可以提高下属的才干，有利于管理人员的培养；可以充分发挥下属的专长，弥补授权者自理人员的培养；可以充分发挥下属的专长，弥补授权者自身的才能不足。身的才能不足。授权的过程如下图所示授权的过程如下图所示：任务的分派任务的分派权力的授予权力的授予责任的明确责任的明确监控权的确立监控权的确立授权过程示意图授权过程示意图（三）组织设计的原则（三）组织设计的原则 在企业中如何建立组织，本着对企业负责的精神，应在企业中如何建
20、立组织，本着对企业负责的精神，应遵循以下原则：遵循以下原则：1、劳动分工原则、劳动分工原则 分工可以提高劳动效率，但是分工粗细要适当，分工分工可以提高劳动效率，但是分工粗细要适当，分工越细专业水平越高，效率越高；但是分工过细会导致机构越细专业水平越高，效率越高；但是分工过细会导致机构庞大，组织协调难度较大。分工粗略，各部门之间的协调庞大，组织协调难度较大。分工粗略，各部门之间的协调比较容易，但是专业化水平降低，效率降低。由于分工不比较容易，但是专业化水平降低，效率降低。由于分工不明晰，会相互推诿和扯皮。因此，要适当的分工合作，建明晰，会相互推诿和扯皮。因此，要适当的分工合作，建立高效的组织管理
21、。立高效的组织管理。2、统一指挥原则、统一指挥原则 统一指挥是指每个下属应当而且只能向一个上级统一指挥是指每个下属应当而且只能向一个上级直接负责。组织中的任何一个职位只能向其上级汇报直接负责。组织中的任何一个职位只能向其上级汇报工作，否则可能存在多头领导的冲突，使具体职位的工作，否则可能存在多头领导的冲突，使具体职位的人员无所适从。因而职权必须进行明确划分，使每项人员无所适从。因而职权必须进行明确划分，使每项权力只能由一位主管人员负责。权力只能由一位主管人员负责。3、责权利结合原则责权利结合原则 企业内部任何一个组织，都要承担相应的任务目企业内部任何一个组织，都要承担相应的任务目标，有一定的责
22、任。在担当责任的同时，也应该拥有标，有一定的责任。在担当责任的同时，也应该拥有一定权力，并获得相应利益，达到责权利的结合。权一定权力，并获得相应利益，达到责权利的结合。权责要对等，有权无责，容易滥用职权。有责无权，会责要对等，有权无责，容易滥用职权。有责无权，会严重打击人们的工作热情，缺乏积极性，会使人消极严重打击人们的工作热情，缺乏积极性，会使人消极怠工，尽量去逃避这样的工作。因此确立组织就要考怠工，尽量去逃避这样的工作。因此确立组织就要考虑责权利匹配的问题，否则，组织的作用不能发挥出虑责权利匹配的问题，否则，组织的作用不能发挥出来，相互的协调也会很困难。来，相互的协调也会很困难。4、有效管
23、理幅度与管理层次原则、有效管理幅度与管理层次原则 在企业一定管理活动中，管理幅度和管理层次成在企业一定管理活动中，管理幅度和管理层次成反比关系，管理幅度过大，领导会忙于事务性工作，反比关系，管理幅度过大，领导会忙于事务性工作，降低办事效率；管理层次过多，会使得上下的信息沟降低办事效率；管理层次过多，会使得上下的信息沟通不能快速进行，上情不能下达，下情不能上传，整通不能快速进行，上情不能下达，下情不能上传，整个的指挥会形成肠梗阻现象。因此，设立多少管理层个的指挥会形成肠梗阻现象。因此，设立多少管理层次，确定管理幅度的大小，要以是否能让组织快速的次，确定管理幅度的大小，要以是否能让组织快速的高效的
24、运转为原则。高效的运转为原则。5、集权与分权相结合原则、集权与分权相结合原则 集权是指权利在较高层次的集中，分权是指权利集权是指权利在较高层次的集中，分权是指权利在下属手中的分散程度。大权独揽不符合现代企业的在下属手中的分散程度。大权独揽不符合现代企业的实际，适当的放权，各负其责，适合于企业的发展。实际，适当的放权，各负其责，适合于企业的发展。权力收放的程度，也要根据具体情况适当地划分。权力收放的程度，也要根据具体情况适当地划分。6、部门化原则、部门化原则 解决协作的有效性，包括：解决协作的有效性，包括：职能部门化职能部门化 产品部门化产品部门化 地理区域部门化地理区域部门化 过程部门化过程部
25、门化三、组织形式三、组织形式组织架构主要的形式组织架构主要的形式直线制直线制职能制职能制直线直线-职能制职能制事业部制事业部制矩阵制矩阵制动态网络型动态网络型 （一）直线一）直线制组织制组织 直线制组织机构是一种最简单的组织结构形式，又直线制组织机构是一种最简单的组织结构形式，又称军队式结构。其领导关系按垂直系统建立，不设称军队式结构。其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形成垂直领导与被领立专门的职能机构，自上而下形成垂直领导与被领导关系。导关系。直线制示例直线制示例：团长团长营长营长A连长连长B连长连长C连长连长D连长连长营长营长 直线制示例：直线制示例：商学院商学院院长
26、院长工商教研室工商教研室A老师老师B老师老师C老师老师D老师老师营销教研室营销教研室 直线制示例：直线制示例：商学院商学院党支部书记党支部书记辅导员辅导员A A营销营销09-1营销营销09-2金融金融09-1金融金融09-2辅导员辅导员B B学生学生A学生学生B直线制优点：直线制优点：1、结构简单，指挥系统清晰、统一；、结构简单，指挥系统清晰、统一；2、责权关系明确；、责权关系明确；3、横向联系少，内部协调容易；、横向联系少，内部协调容易；4、信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率较高。、信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率较高。缺点：缺点：1、缺乏专业化分工，要求领导是全才；不利于集中缺乏专业
27、化分工，要求领导是全才；不利于集中精力研究企业管理的重大问题。精力研究企业管理的重大问题。2、组织机构比较呆板，缺乏弹性，在不同班组（车、组织机构比较呆板，缺乏弹性，在不同班组（车间）之间难以协调起来；间）之间难以协调起来；适用于：适用于：规模较小规模较小、生产技术、生产技术或业务活动简单、稳定或业务活动简单、稳定的企业。的企业。职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在工厂经理下面设立职能机构和人地设立一些职能机构。如在工厂经理下面设立职能机构和人员，协助工厂经理从事职能管理工作，像设立计划科负责计员，协助
28、工厂经理从事职能管理工作，像设立计划科负责计划工作，设立财务科负责财务工作等。划工作，设立财务科负责财务工作等。（二）职能制组织二）职能制组织职能制职能制师范学院师范学院人事处人事处教务处教务处商学院商学院理学院理学院艺术学院艺术学院总经理总经理研发部研发部生产部生产部营销部营销部财务部财务部A产品车间产品车间职能制组织的优缺点：职能制组织的优缺点：优点：管理分工较细，管理深入，能充分发挥职优点：管理分工较细，管理深入，能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导工作人员能机构的专业管理作用，减轻直线领导工作人员的工作负担；的工作负担；缺点：缺点：1、多头领导，妨碍统一的领导；、多头领导，妨
29、碍统一的领导；2、直线人员和职能部门的职责权限难以划分清楚、直线人员和职能部门的职责权限难以划分清楚，容易产生争权卸责现象；，容易产生争权卸责现象；3、过分强调按职能专业化分工，不利于培养全面、过分强调按职能专业化分工，不利于培养全面的管理人才。的管理人才。（三）直线（三）直线职能制组织（又称为直线参职能制组织（又称为直线参谋制组织谋制组织）直线职能制经理计划部财务部生产部生产车间生产车间生产车间人事部市场部直线职能制组织的优缺点：直线职能制组织的优缺点：优点：继承了直线制组织和职能制组织两者的优点优点：继承了直线制组织和职能制组织两者的优点，既可以统一指挥，又存在管理的职能分工；，既可以统一
30、指挥，又存在管理的职能分工；缺点：下级缺乏自主权；信息传递的路线太长、效缺点：下级缺乏自主权；信息传递的路线太长、效率低；职能部门间联系较差等。率低；职能部门间联系较差等。适应对象：适应对象：中型企业中型企业 （四）事业部制组织四）事业部制组织一般适用于规模较大、产品种类较多、各种产品之间一般适用于规模较大、产品种类较多、各种产品之间工作差别较大，技术比较复杂和市场广阔多变的企业。工作差别较大，技术比较复杂和市场广阔多变的企业。总经理总经理人事处人事处 计划处计划处 供应处供应处 设备处设备处 财务处财务处 研究开发部研究开发部 电池事业部电池事业部微型电池事业部微型电池事业部汽车用电池事业汽
31、车用电池事业部部销售科销售科 财务科财务科 电瓶厂电瓶厂 电木厂电木厂 销售科销售科 干电池厂干电池厂 手电筒厂手电筒厂 工业用电池厂工业用电池厂 生产计划科生产计划科 微型电池厂微型电池厂 微型电池研微型电池研究室究室 销售服务部销售服务部 当管理者按照他们所提供的产品或服务的当管理者按照他们所提供的产品或服务的类型组织事业部时，他们采取的是一种类型组织事业部时，他们采取的是一种产品结产品结构构；当管理者按照经营运作所在国家或全世界；当管理者按照经营运作所在国家或全世界的区域来组织事业部时，他们采取的是的区域来组织事业部时，他们采取的是地域结地域结构构；当针对顾客的类型组织事业部时采取的是；
32、当针对顾客的类型组织事业部时采取的是市场结构市场结构，如图所示。，如图所示。A.A.产品结构产品结构 CEO 公司经理公司经理洗衣机洗衣机 事业部事业部照明照明 事业部事业部电视电视 事业部事业部产品产品事业部事业部职能职能产品部门化结构简图 通用汽车公司按通用汽车公司按产品划分产品划分的组织结构的组织结构 B.B.地域结构地域结构 CEOCEO 公司经理公司经理 北部地区北部地区 中部地区中部地区南部地区南部地区地域地域事业部事业部职能职能C.C.市场结构市场结构 股东大会股东大会 董事会董事会 董事长董事长 总总 裁裁执行委员会执行委员会财务委员会财务委员会 职能部门职能部门1产品事业部产
33、品事业部B产品事业部产品事业部C 职能组职能组 职能组职能组生产车间生产车间生产车间生产车间生产车间生产车间产品事业部产品事业部A 职能部门职能部门2优点：优点：有利于企业的高层领导集中精力搞好战略决有利于企业的高层领导集中精力搞好战略决策、长远规划和人才的开发；策、长远规划和人才的开发；事业部相对独立的利润中心或责任中心，有利于事事业部相对独立的利润中心或责任中心，有利于事业部之间的竞争，增强企业的活力；有利于发挥事业部之间的竞争，增强企业的活力；有利于发挥事业部的主观能动性，增强经营管理的能力。业部的主观能动性，增强经营管理的能力。这种组织具有稳定性和适应性较强的双重优点。这种组织具有稳定
34、性和适应性较强的双重优点。缺点：缺点：总部和事业部机构重叠会造成结构臃肿，提总部和事业部机构重叠会造成结构臃肿，提高管理费用，降低工作效率；高管理费用，降低工作效率；事业部之间横向联系差，协调配合难，易产生本位事业部之间横向联系差，协调配合难，易产生本位主义主义各事业部往往只考虑自己的利益，而忽视企业整体各事业部往往只考虑自己的利益，而忽视企业整体利益，导致短期行为等。利益，导致短期行为等。事业部制组织的优缺点：事业部制组织的优缺点：（五）矩阵制组织五）矩阵制组织适用于：重大工程与项目、单项重大事务的临适用于：重大工程与项目、单项重大事务的临时性组织。时性组织。一个航空公司的矩阵型组织一个航空
35、公司的矩阵型组织工程设计工程设计制造制造合同管理合同管理采购采购会计会计人力资源人力资源项目项目A A项目项目B B项目项目D D设计组设计组设计组设计组设计组设计组制造组制造组制造组制造组制造组制造组制造组制造组合同组合同组合同组合同组合同组合同组合同组合同组采购组采购组采购组采购组采购组采购组采购组采购组会计组会计组会计组会计组会计组会计组会计组会计组HRHR组组HRHR组组HRHR组组HRHR组组设计组设计组 经理研究及工程技术合同管理系统调度阿波罗规划主任人马座规划主任宇宙神武器系统规划主任电子产品规划主任可靠性管理辅助产品检验师律师企业关系基地部署联络常务副经理物资 优点：优点：打破
36、了单向领导，加强了管理部门间的联系和配合，打破了单向领导，加强了管理部门间的联系和配合，有利于信息沟通和共同决策，提高工作的效率；有利于信息沟通和共同决策，提高工作的效率；把不同的专业人员组织在一起，有利于激发人的积极把不同的专业人员组织在一起，有利于激发人的积极性和创造性，提高技术水平和管理水平；性和创造性，提高技术水平和管理水平；把完成任务所需的各种专业知识和经验集中在一起，把完成任务所需的各种专业知识和经验集中在一起，提高了管理组织的机动性和灵活性。提高了管理组织的机动性和灵活性。缺点：缺点：双重领导，难免发生矛盾，也不易分清责任；双重领导，难免发生矛盾，也不易分清责任；组织成员不是固定
37、的，易产生临时的观念，对工作有组织成员不是固定的，易产生临时的观念，对工作有一定的影响一定的影响。动态网络型组织指两个或两个以上独立的实体，为迅动态网络型组织指两个或两个以上独立的实体，为迅速向市场提供产品和服务，在一定时间内结成动态联速向市场提供产品和服务，在一定时间内结成动态联盟，从而以强大的结构成本优势和机动性，完成单个盟，从而以强大的结构成本优势和机动性，完成单个组织难以承担的市场功能，如产品开发、生产和销售组织难以承担的市场功能，如产品开发、生产和销售等。等。（六）动态网络型结构（六）动态网络型结构盟主盟主组织组织供应商供应商拥有互补技术的拥有互补技术的组织组织独立制造商独立制造商拥
38、有互补资产的拥有互补资产的组织组织销售渠道销售渠道动态网络型组织结构图动态网络型组织结构图说明：相互间的连线表示各种合约说明：相互间的连线表示各种合约饭馆老板饭馆老板伙计伙计伙计伙计伙计伙计饭馆老板饭馆老板厨师长厨师长伙计伙计伙计伙计一个小饭馆，一个老板，三个伙计这个小饭店继续扩大，老板为厨师雇了两个帮工组织结构的演变组织结构的演变 饭馆生意做得有特色，顾客较多，需要的伙计更多，财务方面的事情也变得越来越重要，还需要聘请财务方面的人员来打理财务方面的事情。饭店老板饭店老板财务主管财务主管饭店领班饭店领班采购采购服务服务后厨后厨 总经理总经理 分店一分店一 分店二分店二 分店三分店三 人事部门人
39、事部门财务部门财务部门开发部门开发部门四、组织部门与职能四、组织部门与职能企业主要部门与职责企业主要部门与职责1、市场、市场开发开发2、市场、市场宣传宣传3、销售、销售支持支持（一）营销部（一）营销部（二）采购部（二）采购部1、负责采购物料，以满足生产任务的需要、负责采购物料，以满足生产任务的需要2、负责采购物资的验收入库、储存、防护和、负责采购物资的验收入库、储存、防护和交付资产交付资产3、组织评估合理供方，建立合格供方名单，、组织评估合理供方，建立合格供方名单，与供应商建立长期协作关系与供应商建立长期协作关系4、建立合格供方质量记录，对供方实施动态、建立合格供方质量记录，对供方实施动态管理
40、管理（三）制造部（三）制造部1、生产计划管理、生产计划管理2、负责质量控制和管理，保证企业产品的质、负责质量控制和管理，保证企业产品的质量量3、控制生产过程成本要素，最大限度降低生、控制生产过程成本要素，最大限度降低生产成本产成本4、做好生产设施的更新改造、做好生产设施的更新改造（四）财务部（四）财务部1、以企业战略目标为基础，利用最佳方式管理、以企业战略目标为基础，利用最佳方式管理企业所需的资金，实现资金筹集的合理化企业所需的资金，实现资金筹集的合理化2、有效分配和调度资金，确定合理的资金结构、有效分配和调度资金，确定合理的资金结构，确保资金调度的合理化和财务结构的健全化，确保资金调度的合理
41、化和财务结构的健全化3、利用适当的财务计划与控制方法，加速资金、利用适当的财务计划与控制方法，加速资金的周转，追求资金运用的效率的周转，追求资金运用的效率4、制定和实施财务战略计划、制定和实施财务战略计划（五）人力资源部（五）人力资源部1、建立并执行合理的人事管理制度、建立并执行合理的人事管理制度2、倡导积极向上的企业文化、倡导积极向上的企业文化3、挖掘员工的才干，为员工创造良好的学习、挖掘员工的才干，为员工创造良好的学习环境和机会环境和机会（六）信息部（六）信息部1、收集企业内部资金、原料、生产等信息，收集企业内部资金、原料、生产等信息，以供股东及时掌握企业发展情况与方向以供股东及时掌握企业
42、发展情况与方向2、收集市场信息，以及客户的意见与需求，、收集市场信息，以及客户的意见与需求，还有竞争对手的产品服务信息，以便企业制定还有竞争对手的产品服务信息，以便企业制定战略战略3、收集政府即将出台的与行业相关政策，以、收集政府即将出台的与行业相关政策，以便及时改变发展战略便及时改变发展战略（七）技术部（七）技术部1、根据信息部门的信息研发新型产品或将产、根据信息部门的信息研发新型产品或将产品在功能上扩展以便抢占市场品在功能上扩展以便抢占市场2、维护企业内部网络畅通、安全以及维护企、维护企业内部网络畅通、安全以及维护企业通信设备，生产设备，保证其正常运行业通信设备，生产设备，保证其正常运行五
43、、组织职位与人员五、组织职位与人员职位职位是指组织中的具体工作职务和职责。它以特定是指组织中的具体工作职务和职责。它以特定的职务作为外在标志。的职务作为外在标志。职务职务是组织中岗位的标志，而不是承担这一岗位的是组织中岗位的标志，而不是承担这一岗位的具体人的附着物，因此，职务是组织的元素，是组具体人的附着物，因此，职务是组织的元素，是组织中的角色结构和基本构成单位，而不属于某个担织中的角色结构和基本构成单位，而不属于某个担任该职位的人私有。任该职位的人私有。组织职位设计组织职位设计就是按照组织职能、具体任务和职责就是按照组织职能、具体任务和职责要求对组织中具体岗位的设计。要求对组织中具体岗位的
44、设计。（一）组织（一）组织职位职位设计设计应该有明确的任务和职责。不管是单一的，还是多项综应该有明确的任务和职责。不管是单一的，还是多项综合的，都应具有合的，都应具有可检验性、可操作性可检验性、可操作性。应该有合理的广度和深度，即应包含对任务完成的应该有合理的广度和深度，即应包含对任务完成的量和量和质的要求质的要求。应有特定的应有特定的规范规范。职位的任务和职责的设计应该规范，。职位的任务和职责的设计应该规范，在总体上应构成组织的制度和工作条例。在总体上应构成组织的制度和工作条例。（二）组织职位设计的基本（二）组织职位设计的基本任务与条件任务与条件 故事故事 有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来
45、，觉得无聊之有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，极，“做一天和尚撞一天钟做一天和尚撞一天钟”而已。有一天而已。有一天，住持，住持宣布调宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？我撞的钟难道不准时、不响亮？”老住老住持持耐心地告诉他：耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深，
46、因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。沉、悠远。”这个故事对你有什么启发？这个故事对你有什么启发？分析分析 本故事中本故事中的住持的住持犯了一个常识性管理错误，犯了一个常识性管理错误，“做一天和做一天和尚撞一天钟尚撞一天钟”是是由于住持由于住持没有提前公布工作标准（岗位职责没有提前公布工作标准（岗位职责）造成的。如果小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和）造成的。如果小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性，他也不会因怠工而被撤职。工作标准是员工的行为重要性，他也不会因怠工而被撤职。工作标准是员工的行为指南和考核依据。缺乏工作标准，往往导致员工的努力方向指南和考核依据。
47、缺乏工作标准，往往导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一，造成大量的人力和物力资源浪与公司整体发展方向不统一，造成大量的人力和物力资源浪费。因为缺乏参照物，时间久了员工容易形成自满情绪，导费。因为缺乏参照物，时间久了员工容易形成自满情绪，导致工作懈怠。致工作懈怠。制定工作标准尽量做到数字化，要与考核联系起来，注制定工作标准尽量做到数字化，要与考核联系起来，注意可操作性。意可操作性。（三）组织（三）组织职权设计职权设计 职权的基本特点职权的基本特点v它是某职位特有的权力，在位才有职权，离任或下岗它是某职位特有的权力，在位才有职权，离任或下岗后无此职权后无此职权v它具有多种权力行使方式，如决策
48、、命令、规范、说它具有多种权力行使方式，如决策、命令、规范、说服、监督、奖酬、惩罚、授权等方式服、监督、奖酬、惩罚、授权等方式v它具有不同类型，如高层的决策指挥权，中层的专业它具有不同类型，如高层的决策指挥权，中层的专业管理权和基层的作业权管理权和基层的作业权 产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话：产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话：“我在我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只？我有两个上司，每个人
49、都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。昨天上午是一个凡人。昨天上午7：45，杰克逊（医院的主任护士）告诉我，上午，杰克逊（医院的主任护士）告诉我，上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午向董事会作汇报用，这样一份报点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午向董事会作汇报用，这样一份报告需要至少花一个半小时才能写出来。告需要至少花一个半小时才能写出来。30分钟后，乔伊斯（戴安娜的直接主分钟后，乔伊斯（戴安娜的直接主管，基层护士监督员）进来质问我为什么两位护士不在班。我告诉她雷诺兹管，基层护士监督员）进来质问我为什么两位护士不在班。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）要走了，说急诊外
50、科手术正缺人手，需要借用一下，我也医生（外科主任）要走了，说急诊外科手术正缺人手，需要借用一下，我也反对但他坚持说只能这么办。乔伊斯说叫我立即让这些护士回到产科，还说反对但他坚持说只能这么办。乔伊斯说叫我立即让这些护士回到产科，还说一个小时后回来检查，戴维斯博士，这种事情一天要发生好几次，一家医院一个小时后回来检查，戴维斯博士，这种事情一天要发生好几次，一家医院只能这样运作吗？只能这样运作吗？讨论：讨论：1 1、这家医院的组织结构有什么问题？这家医院的组织结构有什么问题？2 2、有人越权行事了吗？有人越权行事了吗？巴恩斯医院案例巴恩斯医院案例（四）组织（四）组织人员的配备人员的配备 组织人员的
