1、201020304目 录/contents用友对白云电器项目的理解用友对白云电器信息化目标规划白云电器信息化项目的实施推进及资源保障白云电器核心业务信息化解决方案3项目 回顾七月八月1、XXXXX4白云电器产业链分析4整合上游厂商资源掌控促进整体产业链增值价值把控客户配件商成套开关设备价值链低端价值链高端原材料零配件商加工商采购生产制造销售安装施工维保服务全面解决方案研发20余年来，白云电器始终专注于成套开关设备领域，并致力于成为具有国际竞争力的电能控制设备与系统供应商中国电力装备制造企业的机遇和挑战q 全球新经济秩序的形成将把中国企业推到世界经济的领导地位全球新经济秩序的形成将把中国企业推到
2、世界经济的领导地位q 未来市场的竞争将体现在企业核心能力的竞争未来市场的竞争将体现在企业核心能力的竞争自主核心技术的研发能力及技术快速转化为生产力的能力自主核心技术的研发能力及技术快速转化为生产力的能力覆盖研产供销服五大业务领域的覆盖研产供销服五大业务领域的ITIT应用能力应用能力企业管理和经营能力（纵向的集团管控能力和横向的管理集成能力）企业管理和经营能力（纵向的集团管控能力和横向的管理集成能力）客户资源和市场资源的占有和保持能力客户资源和市场资源的占有和保持能力在售后及备件市场的获利能力在售后及备件市场的获利能力快速响应市场的能力快速响应市场的能力q 在新经济形势下，某些新兴业务的快速增长
3、扩张让部分企业的管理转型成为必然在新经济形势下，某些新兴业务的快速增长扩张让部分企业的管理转型成为必然从战略控股型向战略经营型管控模式的转型从战略控股型向战略经营型管控模式的转型从提供单一产品的供应商向成套装备、工程总承包商转变从提供单一产品的供应商向成套装备、工程总承包商转变简单的生产计划模式向精益化生产模式的转型简单的生产计划模式向精益化生产模式的转型单一工厂级研发模式向供应商协同的研发模式的转型单一工厂级研发模式向供应商协同的研发模式的转型q 转型的成功与否将在下一轮的全球企业兼并浪潮中直接影响到未来企业的生存和命运转型的成功与否将在下一轮的全球企业兼并浪潮中直接影响到未来企业的生存和命
4、运企业发展阶段6 白云电器致力于成为世界一流的系统集成服务商，不断为客户创造价值。产品型企业利润管理难度低低高高解决方案型企业采用的发展模式为专业化（集中核心业务以及差异化产品），在主营业务方面追求更大市场份额 专业化（技术研发）差异化产品 拓展海外业务未来集团化管理运营模式创新将服务贯穿于营销过程技术、产品创新项目管理与项目协同跨区经营或多工厂经营，管控和流程的标准化产业链协同,整合上下游资源在电能控制设备方面进行专业性服务，为用户提供设计、生产、安装、维保的全方位解决方案随着组织、业务、区域等从单一走向多样的过程，势必对白云电器的经营管理与风险控制能力提出更高的要求。7白云电器组织架构白云
5、电器生产与经营特点项目制造，包括：项目投标、产品开发设计、工艺装备设计、产品生产、产品安装、产品生命周期内的服务与支持。产品结构复杂，一次性生产，生产过程复杂、客户化设计工作量大，有大量的设计变更，项目周期长项目报价是取得项目的重要环节、项目有明确的成本和时间限制以事业部为核心，拉动平台运营的经营模式项目由事业部、制造部门、供应商等协同完成，产品材料种类繁多17年信息化建设，已实现了各环节各业务系统集成成应用1.二维、三维、电气设计工具从ERP中查询物料信息。2.在PIM系统中自动物料编号，物料信息发布到ERP。3.设计数据进入Windchill系统后，产品信息和BOM信息发布到ERP。4.在
6、PIM中开展的报价配置与工程配置与ERP紧密集成，实现双向更新和变更机制。5.采购订单发布给SCM，供应商确认订单，送货前需我方确认，送货信息传入ERP形成送检记录，通过SCM的开票信息与ERP采购信息的对比生成付款计划。6.CRM商机项目评审通过后在PIM中自动生成线索编号，开展报价业务。统一CRM、PIM、ERP的项目编号，实现项目预算、成本等的一一对应。7.CRM业务流程与EIP、BPM进行集成，实现流程、表单的统一，集中跟踪、审批和监控。8.MES与ERP无缝集成，通过WiFi、RFID实现业务移动操作，业务信息更及时。9.传真、统一通信、企业QQ等技术的应用，实现通信软硬件的集成。1
7、0.域控的应用，大部分业务系统实现统一身份认证。以上软件系统根据业务部门的切实需求开发或引进，针对性强，解决了各部门大量手工难以处理的问题，使白云电器管理工作得到很大提高。10现有系统也存在很多问题，急需替换升级现有系统已不能支撑企业多组织应用与未来化发展欠缺系统装配工序管理项目管理设备管理全面预算管理缺陷系统MRP计划模式物料信息缺少品牌、批次、资产物料、费用物料等管理属性欠缺（SRM）供应商关系管理的相关功能信息孤岛偏重职能部门的信息化，无法打破部门间的管理壁垒，无法满足跨职能的应用需求；使用上虽然实现了数据上的集成，但是难以实现应用层面的集成：不同软件厂商的信息系统侧重于满足业务需求，各
8、个信息之间虽然经过开发集成了大部分内容但基础数据多个来源，相互冲突，造成隐性的成本浪费和效率问题；各个业务系统自带一套流程，需要在不同系统之间切换最终通过OA进行整合，难以集成和改进；流程很难支持企业随需定制，不支持复杂流程，变动需要二次开发；业务系统流程很难跨部门、跨地域，更不能实现跨业务系统协调；业务模块与财务模块分离，使得财务管理难以监控业务运作11多事业部模式支持业务运营支撑战略支撑支撑白云电器快速扩张及国际化发展策略支撑业务发展带来的组织职能定位与快速调整搭建柔性、可扩展的、全面集成的多组织信息化应用平台，支撑白云电器战略实现支撑全产业链的协同支撑集团化权限及审批管理基于以项目为核心
9、的全生命周期管理，打通销、研、产、购、服的全业务链条，实现组织间高效协同实现多事业部和多生产部门 制造协同管理支持未来智能制造的深入应用制定更科学、更准确、更可执行的生产计划计划下达更便捷，进度反馈更及时实时按项目 跟踪进度，核算成本、控制费用建立多事业部基础数据管控体系，使基础数据规范、科学、唯一、可信，高效解决替代、配置、变更等业务问题建立多价格管控体系，支撑快速报价及账期管理建立事业部级精细化成本管理体系建立标准化质量管理体系，实现全程质量追溯管理构建多级资金与费用管控体系推动财务职能由核算型向管理型转变，实现以事业部为利润中心的精细考核 强化技术创新、管理创新的核心竞争力支撑多事业部经
10、营模式，符合企业特征消除信息孤岛、提升管理、提高效率、规范运营白云电器管理与经营特点战略管层智能决策分析（获利能力分析、偿债能力分析、现金流量比率分析、杜邦分析、利润分析、资产负债分析、经营效率分析、项目成本分析等）业务管理平台外围系统APPPIM系统MES系统CRM系统PDM系统OA系统产品研发管理项目管理工序作业管理工序质量管理数据收集过程管理产品跟踪管理性能分析生产进度管理车间物料管理供应商协同采购管理库存管理外协管理车间管理质量管理计划管理发货管理设备管理销售划管理财务核算资金管理利润中心生产设备测量设备搬运设备动态建模平台移动应用权限管理流程管理报表平台集成平台互联网应用多硬件环境存
11、储系统多数据库环境信息安全集群部署开发平台预警平台多软件环境IT运维管理 技术平台 智能制造车间排产领料配送管理供应商管理全面预算制造管理白云电器整体信息化应用架构一个平台业务财务一体/多组织大集中平台/多系统异构集成/动态建模SOA平台/移动应用多组织管理 核算、预算、成本、利润扩展应用智能制造/MES/供应链协同/移动协同应用智能决策支持体系与风险管控体系二条主线 13白云电器信息化建设步骤13我们认为，信息技术随着战略实施与业务发展的进程逐步形成体系，近期搭建核心基础平台，远期扩展完整的业务运营与管理决策功能信息化建设支持卓越运营与管理智慧的白云电器提升管理效率信息化效益完善业务运营系统
12、提升智慧管理与决策能力建立核心操作平台1、搭建集团化企业管控信息系统 平台，支持规范化与标准化管理，支持集团化发展的需要2、提高跨部门操作效率和内部供应链管理3、实现基础的财务-业务一体化管理4、支持多组织跨地域的沟通与协同5、实现原有系统的集成应用6、实现供应商协同管理支持项目全过程管理，构建快速交付和低成本的业务模式建立多组织会计核算体系、全面预算管理体系、资金管理体系实现产品成本管理、项目成本管理、多组织成本管理建立企业战略与绩效管理系统，支持组织绩效的透明与控制建立数据仓库与商业智能，提升决策效率优化生产信息化应用，实现智能制造，设备全生命周期管理加强产业链协同1401020304目
13、录/contents用友对白云电器项目的理解用友对白云电器信息化目标规划白云电器信息化项目的实施推进及资源保障白云电器核心业务信息化解决方案15目 录/contents白云电器核心业务信息化解决方案l 一个平台多组织大集中平台/多系统异构集成/动态建模SOA平台/移动应用/业务、财务一体化l 二条主线数据主线（产品基础数据统一平台）项目主线（项目全生命周期管理）l 三大管理体系多组织财务核算（利润中心）体系全面预算管理体系资金管理体系l 全面深入应用（供应链协同/智能制造/商业智能决策）0316一个平台报表平台ESB集成平台动态建模开发平台运行管理平台UAP平台集团财务采购管理采购合同采购订单
14、采购价格委外加工生产管理主生产计划物料需求计划产品结构生产任务管理预算管理资金管理应付管理固定资产管理成本核算财务报表总账核算应收管理合并报表利润中心管理存货管理库存计划出入库管理内部交易调拨/盘点销售管理销售管理销售价格销售信用营销费用业务管理经营管控大数据分析销售分析生产执行生产作业运行监视生产任务生产排程生产分析存货分析财务分析项目管理项目计划变更管理项目合同项目成本其他异构CRMOAPDMPIM 代替原来的ERP、财务、SCM系统，与必要保留的CRM、PDM集成，形成统一的业务运行核心平台基础技术层RFID/条码2D/3D设计过程制制/工业自动化/CCTVCAE/CAMEIPBPM核对
15、一下缺什么不？17通过一体化的信息平台建设，可满足白云电器现在统一基础数据、多异构系统集成、业务财务一体化、多组织管控体系以及未来集团化、产业链整合、智能制造的信息需求部门公司虚拟组织业务单元业务单元的职能所处组织体系的管理控制关系所处经营体系的业务委托关系集团公司公司部门利润中心仓库工厂工厂部门仓库公司公司业务单元组织架构法人架构公司“”+“”l 同时满足对外财务报告、上市公司财务合并及利润中心多重管理体系的要求l 集团管控体系通过平台进行落地l 实现集团的组织间业务高效协同181.实现多组织建模，保证现有组织和款来扩展后集团型多公司、多事业部组织一个平台的信息管理，示例（改图）*换图192
16、、实现多层次集成，保证多应用系统的数据互联互通业务流程集成基于服务总线的流程集成；集成场景可建模，集成可监控与管理应用集成点对点的功能集成；集成场景依靠开发信息集成点对点的基础数据、业务数据交换；集成场景可配置单点登陆，统一入口，统一消息；集成场景依靠开发UI集成203.实现集团化的流程管控，提高组织协同效率3、统一业务流程中心，实现跨系统业务协同统一业务流程定义 应用系统 A应用系统BDB2应用系统 C业务流程管理平台 不改变原有系统内流程，使用业务流程管理平台将多个系统的流程串联起来，满足多系统业务协同统一处理需求应用系统 A流程 A应用系统B流程 BDB2应用系统 C流程 C业务流程管理
17、平台224.实现基于项目的可视化管理决策通过信息管理平台和数据采集中心的建立，完成信息的沉淀，通过决策支持平台，对信息进行重新梳理、分析，实现管理的可视化235.移动应用提升运营协同效率 企业空间应用汇集，形成移动应用门户245.移动应用提升运营协同效率 应用示例信息阅览员工查看企业各类通知信息，历史信息检索，信息无死角；支持对信息发表实名评论，增强员工互动。协同日程协同日程的增改、查看、提醒、分享、可推送提醒；查看他人的共享日程。协同任务对进度进行汇报；对发起的，可查阅、确认任务进度汇报，对协办的，可查阅任务信息、汇报，可催办关注任务。企业通讯助手便捷查找企业联系人的工具，可按组织结构查找员
18、工，可以在权限范围内查找客户和供应商信息。可直接联系指定人员预警通知是企业内部消息定向发送的通道。可显示发送给全员的公告通知类消息，还包括定向发送给特定角色的业务预警消息薪资查询企业员工自助查询薪资的便捷工具，及时了解薪资状况，同时也减少人工处理工作量。考勤查询员工查看考勤、工作日历、假期、考勤月报等。销售分析管理人员掌握公司销售情况，包括产品线，品牌，渠道类型、销售组织、客户等，数据：数量、金额、排行、占比等。可用量查询业务人员外出临时接到物料需求时，可以在APP直接搜索查找物料的可用量信息，为日常业务处理提供依据。销售下单经销商经营环境较复杂，通过该应用及时掌握厂商情况，可快速定位商品并进
19、行下单补货操作。订单跟踪跟踪订单执行。可按时间、客户、业务员等维度查找，同时可查询产品档案，客户与业务员详情。以及附件浏览。客户信息查询面对客户数量多，且经常变化，需随时查看客户的通讯联系方式等信息，并与客户进行通讯联系。确保客户服务质量。销售日报主管可查看每日销售数据，包括业务员销售，订单，客户销售、物料销售等，数据：销售数量、金额、排行、占比等。移动拜访随时查看执行拜访任务，接受采集任务，执行数据采集任务。移动审批对于经常出差或外出的经理、主管、高管，可以利用碎片时间处理待审单据，保证企业管理流程的规范。256、业务、财务的一体化应用实现财务从核算型到管理型的转变企业为什么需要利润中心会计
20、：企业做大、管理提升的必然要求企业管理法宝内部考核价内部市场化管理升级企业做大后持续经营的必然选择对外报告的财务体系内部管理的财务体系为对外报告、审计、税收规划服务。合理避税是重要目的组织口径不一致成本价不一致内部交易结算不一致为内部管理，公平考核服务管理信息透明中央集权多级审批适度放权公平考核激发内在动力自我管理26目 录/contents白云电器核心业务信息化解决方案l 一个平台多组织大集中平台/多系统异构集成/动态建模SOA平台/移动应用/业务、财务一体化l 二条主线数据主线（产品基础数据统一平台）项目主线（项目全生命周期管理）l 三大管理体系多组织财务核算（利润中心）体系全面预算管理体
21、系资金管理体系l 全面深入应用（供应链协同/智能制造/商业知能决策）03271.项目主线相关的关键问题变更多，动态调整1边设计、边生产、边安装的典型三边工程，需要一个完整的项目计划和跟踪机制。基于项目的多事业部协同2处理好不同车间、事业部间的计划协作、生产 协作等业务过程。项目估价及成本3按项目维度管理和分析相应的标准成本、实际成本等，形成报价参考。281.1.建立一个覆盖项目全周期的业务管理平台投标采购申请库存作业（项目物料管理）项目计划概要设计销售销售技术技术采购采购生产生产项目项目发运安装发运安装产品设计工艺编制物料BOM图纸工艺关键件采购计划设计任务采购订货收货质检主生产计划项目管理项
22、目采购计划生产计划机加、结构估算/报价物料需求计划装配调试发运管理安装计划安装调试售后现场准备合同开票应收管理应收管理 成本核算目标成本方案设计评审销售合同审批商务财务技术生产物资法务导入ERP委外/采购计划委外/采购成本分析计划发布项目变更进度跟踪计划阶段计划阶段执执 行与行与 控控 制制 阶阶 段段完成阶段完成阶段启动阶段启动阶段从投标到收款从投标到收款从项目立项到交付（进度计划）从项目立项到交付（进度计划）从设计到建造从设计到建造从采购到付款从采购到付款从计划到生产完工从计划到生产完工从发运到安装验收从发运到安装验收从成本估算到目标成本控制与分析从成本估算到目标成本控制与分析29当各环节
23、发生变更时，即时协助业务部门进行调整销售销售技术技术采购采购生产生产发生变更发生变更发生变更发生变更及时传递信息，通知技术进行变更及时传递信息，通知生产及采购变更生产计划及时与销售及生产协调，技术验证是否可采用替材料或更改设计方案及时与销售及技术、采购协调，验证是否可采用替材料、不同的生产工艺或更改设计方案、采用委外生产的措施新材料、BOM 知会新版的BOM出厂产品最终配置30示例：BOM工程变更后查询对已投放任务的影响*图31应用配置BOM可以让变化在可控的范围内发生*图322.基于项目的多事业部协同*画出客户的事业部结构，表达协同关系33例：跨事业部领料实现*切图343.与项目相关的估价及
24、成本标准材料成本 服务于估价及报价往期产品实际成本 节点 工程量 单位 描述01.1.1.70100m电缆铺设成本节点 成本值资源10 A 电缆电气安装人工基本价格300 50 A/D-2%A/D-3%-10%小计285 45 100m18小时数量 单位工作清单成本项目一览计划格式模板成本结构报价项(开发票)内容 1 成本节点 1.1成本节点 1.2内容2Hide/Display Item成本计划模板/方式(成本计划模板:机械安装模板,施工模板,电气安装模板等等)XX分项工程产品成本1施工成本2此客户有施工安装业务吗？35例：项目成本表*切图362.数据(及产品)主线相关的关键问题变1边2过程
25、。3按。37383940目 录/contents白云电器核心业务信息化解决方案l 一个平台多组织大集中平台/多系统异构集成/动态建模SOA平台/移动应用/业务、财务一体化l 二条主线数据主线（产品基础数据统一平台）项目主线（项目全生命周期管理）l 三大管理体系多组织财务核算（及利润中心）体系全面预算管理体系资金管理体系l 全面深入应用（供应链协同/智能制造/商业知能决策）0341集团财务有利润中心管理42预算43资金44目 录/contents白云电器核心业务信息化解决方案l 一个平台多组织大集中平台/多系统异构集成/动态建模SOA平台/移动应用/业务、财务一体化l 二条主线数据主线（产品基础
26、数据统一平台）项目主线（项目全生命周期管理）l 三大管理体系多组织财务核算（利润中心）体系全面预算管理体系资金管理体系l 全面深入应用（供应链协同/智能制造/商业知能决策）03供应商门户供应商门户电子采购系统供应商管理人员采购业务人员邀请供应商注册供应商信息审核供应商注册信息修改目录管理供应商产品价格维护合同协议库价格维护采购寻源寻源协同公告管理公告展现下载中心系统配置电子采购系统桌面供应商桌面采购执行交易协同库存管理付款发票协同制造对账订单状态ERP系统库存管理付款发票管理协同制造订单状态对账管理ERP系统使用人员门户首页待办事项：点击具体的待办事项条目，可以直接进入到相应的功能公告：点击公
27、告等栏目的标题，查看公告明细 及附件预警信息：根据后台的设置在到期日之前进行预警提醒供应商的投标/谈判/询价1、邀请公告应答供应商接受邀请，确认是否参与采购2、采购文件应答/发布文件应答供应商应标，上传应标文件及报价信息3、确认开标登记表供应商对开标登记表进行确认4、中标结果确认中标供应商对中标结果进行确认5、在线竞价英式竞价：在规定的时间内按照竞价规则无限次报价密封式竞价：在规定时间内按照竞价规则报一次价采购寻源管理-询报价、价格审批、电子采购采购寻源流程采购执行采购寻源选择供应商发出询价录入供应商报价价格审批在线寻源参照PR生成价格审批单自制询价单价格审批单审批供应商物料价目表通过电子采购
28、进行招投标请够单生成订单限制方式在线寻源采购订单推式生成采购订单更新更 新取价不 控制是否是存在有效供应商价格才能生成经过价格审批才能生成是存在供应商有效价格请购单自制存在有效的价格审批单存在有效采购价格采购源征集确认采购源智能寻源策略寻源控制供应商价目表50智能制造：信息系统的三级模型小时MESMES考虑生产与管理结合问题的中间层生产执行系统PCSPCS考虑生产过程问题的过程控制系统ERPERP考虑企业经营管理问题的企业资源计划在业界的以三级管理模型来看白云电器智能产管理信息化，每一个层级的管理重点如下：要生产什么？如何生产？计划层计划层人财物产供销质量财务执行层执行层产线分厂车间机台工艺物
29、料调度与实绩控制层控制层PLC、数据采集器、条形码、各种计量及检测仪器、机械手等的控制生产了什么？操作状态与结果生产计划生产执行控制调节生产方法与人员指令生产结果与人员反馈人员设备设备运行与控制输入/输出数据采集值51用友BQ-产品架构元数据管理运行/监控/管理分析展现层分析服务层分析数据层数据处理层业务数据层财务分析资金分析销售分析消费行为分析 商业主题分析商业分析平台仓库建模工具语义建模工具 多维建模工具仪表板，报表，报告，多维，查询设计工具 商业分析模型库数据处理元数据 数据仓库DW数据集市DM操作数据存储ODSERPCRM 遗留系统文件消息数字仪表盘分析报告并发布 内嵌关联分析移动商务
30、分析 离线分析MS Office插件Web服务处理引擎工具数据管理Data Studio数据服务数据挖掘分析引擎文件服务API接口分布式计算引擎行/列存储 混合存储 分布式文件存储 实时数据集成ETL/ELT主数据流计算引擎数据处理平台535401020304目 录/contents用友对白云电器项目的理解用友对白云电器信息化目标规划白云电器信息化项目的实施推进及资源保障白云电器核心业务信息化解决方案55项目成功要素：四要素（4P）成功创建信息化企业，需要软件产品及解决方案，专业的顾问团队、科学的咨询实施方法、丰富完整的案例和知识体系。People 人l 企业经营决策人员l 项目实施人员l企业
31、应用人员Processes 过程l 项目实施方法论l 项目管理方法论 l 企业管理制度，流程Products 产品l 平台化的产品l 系统解决方案l 行业应用插件Platform 平台l 项目管理平台l 最佳行业实践知识平台l 运维服务支撑平台56高层访谈纪要业务需求调研问卷业务调研与需求分析报告培训教材及总结开发需求与设计方案静态数据方案产品安装确认报告解决方案方案评审报告操作权限规范表业务流程配置（打印模板单据模板报表设计）业务权限规划与分配上线计划静态数据导入方案（收集计划安排检查）动态数据切换方案最终用户培训及总结系统运行管理制度项目上线报告测试计划与方案方案测试用例测试问题管理岗位操
32、作手册培训教材及总结测试报告月结对账确认报告问题记录及跟踪上线阶段总结报告项目里程碑确认报告内部交接会议纪要项目验收报告持续支持上线切换方案设计系统构建Schedule and planning 项目规划Making out business requirement and offering solution方案设计Assembling modules and adjustment 系统构建Ready to go live 上线切换Tunning and continuous supporting持续支持项目规划项目合同及工作任务书交接会议纪要双方项目组架构双方项目组职责与分工双方项目组成员联
33、系表项目主计划启动会会议内容及纪要科学成熟的项目实施方法57实施重点策略：实施方法指导下的知识转移培训文档培训视频场景动画培训文档培训视频专职值守交流群各业务板块公司总部培训推广工具知识传递58基于管控平台进行科学严谨的项目管理全程质量监控项目阶段质量控制点启动调研 需求分析 解决方案数据开发测试上线 持续支持 运维需求分析控制点解决方案数据准备业务测试培训持续支持用友控制项目组讨论PMO评审项目组讨论PMO评审测试方案样例工具模板数据校验资源保障推广方案客户控制参与讨论复核确认参与讨论复核确认测试执行测试报告数据收集、整理、核对问题解决率内部支撑体系主导者用友方项目经理用友方项目经理客户方项
34、目团队客户方项目团队双方项目团队重点内容解决方案的针对性、先进性、有效性和规划、管理期望的匹配度数据标准化规则静态数据全面和准确动态数据及时和完整上线后问题解决内部推广实施需求分析的全面性、合理性解决问题的基本思路基于业务场景、关键流程补丁及客开代码59风险控制体系-1名称名称风险风险级别级别风险表象风险表象风险影响风险影响预防及应对策略预防及应对策略实施范围缺少规划、范围不明确或随意变更项目周期延长，甲乙双方边界不清，资源耗用过多，显得投入不够。明确项目范围（单位、应用模块等）需求失控期望“尽善尽美”“一步到位”的系统；80次要需求牵制80精力需求庞大、主次不分，失控；需求、方案无法确认，项
35、目周期无限延长；区分需求重要程度和实现的紧急程度期望过高ERP可“包治百病”；企业基础管理问题试图管理工具解决。需求无法达成一致；效果与期望不一致，“失望”、“没有实现预期的目标；项目停滞或失败。针对性培训、定向沟通、参观典型案例。基于现实的相互妥协 目标不当没有想过或者没有清晰定义过；目标过高，缺乏实现的基础；满意度低，互相指责，双方合作意愿下降，导致项目暂停或终止设定阶段目标和界定标准、制定切实可行的行动计划，项目控制没有建立双方共同遵守、可执行的项目管理机制项目过程中，沟通、质量，进度，成本均无法让双方满意，互相抱怨强化执行；高层介入；更换项目经理沟通不畅沟通方法不足或沟通渠道没有建立项
36、目推动不力，互相抱怨，各有各理由建立良好的沟通机制：周例会、汇报机制；高层介入；更换项目经理重视不够双方对项目的支持和重视仅仅停留在口头上，参与不够高层接收到的信息失真，问题不能及时解决实际行动，参与项目关键里程碑资源不足人员、资金、设备配置不足进度延长，系统无法上线，项目终止来自高层的决心、充足的准备管理类管理类高低风险级别图例中60风险控制体系-2名称名称风险风险级别级别风险表象风险表象风险影响风险影响预防及应对策略预防及应对策略产品匹配功能缺失，匹配度不高满意度不高，解决方案不全面，交付难度大降低期望，变通解决，二次开发，延期解决技术难度因通讯、网络、软件技术导致无法满足需求，如：效率、
37、集成、安全技术成本过高；交付延期；集成度不高加大技术和资金投入；基于现实的相互妥协或放弃 数据失真数据准备不充分，失真。数据录入不及时“进去的是垃圾，出来的也必定是垃圾”，数据不准，反复投入数据准备严格数据标准化，数据测试和校验。强化培训，提升录入质量能力缺失项目经理，顾问，关键用户能力不满足项目需要需求不全面，解决方案有缺陷，项目延期加强培训；人员调整；改进方法参与程度对项目认识不足，参与程度不够，尤其客户业务应用部门主管和高层对项目的进展和效果认知不够，无法确认和承担责任高层要求，汇报沟通机制，责任承担机制团队不稳项目经理、顾问、关键用户更换频繁没有全程参与，项目延期、质量下降。高层沟通，
38、保障资源；加强交接管理；梯队安排环境变化来自企业经营层面：宏观政策、市场环境、市场占有率或利润下降等对项目的冲击企业的经营方向改变、费用和成本压缩导致项目终止或终止持续关注，长期经营商务条款订立苛刻的实施要求，风险责任，款项支付供应商团队无法承受投入或无法实现，导致项目暂停或终止必要投入；建立伙伴关系，双赢策略技术技术人员人员外部外部高低风险级别图例中61服务管理体系7*24 小时线上线下结合62快速通道在线解决问题iSM提供与NC深度集成的智能管理端，获取NC的系统配置，一键提交问题，提问时附带NC日志、界面截图、模块等，便于准确掌握环境特征，快速定位和解决问题。NC内嵌快速提问的入口直接打
39、开iSM提问窗口简约的提问窗口，快速提交问题633.以统一的信息平台支撑白云电器向智能制造迈进644.用友”互联网+”让白云电器拥抱互联网战略决策白云电器集团资源整合资源配置风险控制结构调整等职能中心营销服务产业制造研发产业互联网络电子商务、在线服务营销网络国内、国际分销零售渠道社会物流服务服务网络物流网络客户价值服务客户制造网络多区域协同制造生产生产生产生产外部协同制造外部协同研发研发网络多地协同研发采购网络全球供应链采购供应商供应商大数据服务云服务社会化移动化65项目管理项目管理project企业空间企业空间中的项目应用是项目管理企业空间中的项目应用是项目管理工具，将涉及的全部工作进行有效
40、工具，将涉及的全部工作进行有效地管理，以实现进程可控、多团队地管理，以实现进程可控、多团队协作的目标协作的目标 针对项目进行了全过程管理，实时掌控项目执行进度，所有项目进行情况一目了然 灵活机动的人员管理，对项目组成员可以灵活变动，保障业务的进行 完善的项目审批机制，所有工作完成后，对项目可以进行审核，达成业务闭环4.用友”互联网+”让项目管理更加顺畅66用友离散制造行业部分高端客户列表汽车汽配电子机械家具67为什么选择用友用友优势公司面技术面服务面实施面咨询面产品面国内上市公司管理规范，发展稳健，可支撑白云电器长期发发展需要 自有ERP技术，深层次问题可快速解决完善的产品线产品功能赢得用户一直好评一体化的创新服务模式专业+专注复合型团队中国管理模式咨询实践 近三十年中国企业实践经验原厂商实施，总部支持专业的本地服务团队丰富服务经验可以支持公跨地区的快速响应
