1、面临的问题 中国中生代企业正处于创业之后的稳定发展时期，人员的增长、机构的膨胀带来了很多管理上的问题：规范了制度反而造成了部门之间的不协作；改革薪酬制度却造成员工对企业的忠诚度降低；机构增多却无法进行正确的监控 -传统的绩效考核在现在形势中已无法满足企业发展的需求管理变革的认同错位管理变革的认同错位决策层感受到市场的变化；决策层感受到市场的变化；决策层感受到竞争的压力；决策层感受到竞争的压力；决策层感受到生存的危机；决策层感受到生存的危机；决策层感受到变革的必须。决策层感受到变革的必须。问题：问题：企业中、基层是否有相同的感受？企业中、基层是否有相同的感受？关键词：关键词：层次不同、角度不同、
2、感受也不同！层次不同、角度不同、感受也不同！企业不同层级的关注点企业不同层级的关注点企业高层：企业高层：品牌信誉、市场份额、持续发展；品牌信誉、市场份额、持续发展；企业中层：企业中层：完成任务、地位认同、待遇增加；完成任务、地位认同、待遇增加；企业基层：企业基层：环境舒适、工作稳定、收入保证。环境舒适、工作稳定、收入保证。关键词：关键词：市场只对企业高层的关注点有反应！市场只对企业高层的关注点有反应！各级管理者工作侧重各级管理者工作侧重企业高层：企业高层：A A、发展规划；发展规划；B B、结果检验；结果检验；企业中层：企业中层：A A、目标计划；目标计划；B B、团队建设；团队建设；企业基层
3、：企业基层：A A、计划实现；计划实现；B B、信息反馈。信息反馈。关键词：关键词：正本清源、克服管理错位！正本清源、克服管理错位！“目标目标”与与“任务任务”什么是什么是“目标目标”？什么是什么是“任务任务”？什么是什么是“计划计划”？问题：问题：您的公司是目标型还是任务型企业？您的公司是目标型还是任务型企业？关键词：关键词：必须区分目标与任务！必须区分目标与任务！管理的管理的“五星标准五星标准”一星级：一星级：企业领导在，员工就会好好干；企业领导在，员工就会好好干；二星级：二星级：领导不在场，员工也会好好干；领导不在场，员工也会好好干；三星级：三星级：领导定计划，员工按照计划干；领导定计划
4、，员工按照计划干；四星级：四星级：领导定目标，员工制定计划干；领导定目标，员工制定计划干；五星级：五星级：领导定方向，员工形成团队干！领导定方向，员工形成团队干！经理最烦恼的事情是什么经理最烦恼的事情是什么需要深入到每一个具体事务中去；需要深入到每一个具体事务中去；白天的时间总是不够；白天的时间总是不够；员工太胆小，以致该决策时不决策；员工太胆小，以致该决策时不决策；员工不明白为什么要做这些工作；员工不明白为什么要做这些工作；员工对谁该做什么和谁该负责有异议；员工对谁该做什么和谁该负责有异议；员工给经理提供的重要信息太少；员工给经理提供的重要信息太少；问题发现太晚以致无法阻止它扩大；问题发现太
5、晚以致无法阻止它扩大；员工工作质量低下；员工工作质量低下；员工们重复犯相同的错误员工们重复犯相同的错误。员工最烦恼的问题是什么员工最烦恼的问题是什么不了解他们的工作好还是不好；不了解他们的工作好还是不好；不知道他们有什么样的权力；不知道他们有什么样的权力；工作完成很好时没有得到认可；工作完成很好时没有得到认可；没有机会学习新技能；没有机会学习新技能；发现上司对自己不满但不知怎么办；发现上司对自己不满但不知怎么办；自己不能做任何简单的决策；自己不能做任何简单的决策；管得过细，喘不过气；管得过细，喘不过气；缺乏完成工作所需要的资源。缺乏完成工作所需要的资源。目标管理的效益目标管理的效益哈佛商业研究
6、杂志哈佛商业研究杂志“研究表明，凡采研究表明，凡采用目标管理的公司，比起没有采取目用目标管理的公司，比起没有采取目标绩效管理的公司，具有较高的盈利，标绩效管理的公司，具有较高的盈利，更好的资金流动，更强的股票绩效和更好的资金流动，更强的股票绩效和市值。市值。公司战略：低成本、高效率、高满意度 （737飞机，二流机场，点到点飞行）“与自己开车或乘坐其他航空公司飞机相比”比竞争对手强的方面比竞争对手强的方面1、减少门到门的、减少门到门的旅行时间旅行时间2、体验轻松活泼的、体验轻松活泼的旅行生活旅行生活3、价格低廉、价格低廉与竞争对手一样的方面与竞争对手一样的方面 比竞争对手弱的方面比竞争对手弱的方
7、面与最安全的航空与最安全的航空公司一样安全公司一样安全1、不提供餐饮服务、不提供餐饮服务2、不提供行李转机、不提供行李转机服务服务3、没有头等舱、没有头等舱4、不确定座位、不确定座位5、不通过旅行社卖票、不通过旅行社卖票有限的服务有限的服务低成本低成本/低消耗低消耗高产出高产出/高周转高周转员工生产率高员工生产率高用户满意度高用户满意度高没有餐饮没有餐饮二流机场二流机场无订座系统无订座系统不通过旅行社不通过旅行社低价机票低价机票无转机服务无转机服务只飞繁忙航线只飞繁忙航线统一机型统一机型无纸机票无纸机票点到点飞行点到点飞行航班密度高航班密度高有主人翁有主人翁精神的员工精神的员工非常投非常投入的
8、员工入的员工友好的服务友好的服务航班准时航班准时物美价廉物美价廉 目标管理的基本思想目标管理的基本思想 组织必须建立大目标，做为组织方向组织必须建立大目标，做为组织方向 组织必须分别设立基本单位的个别目标组织必须分别设立基本单位的个别目标 个别目标要与大目标取得一致个别目标要与大目标取得一致 目标管理的作用目标管理的作用说明公司的宗旨、方向意义和期望说明公司的宗旨、方向意义和期望强调结果而不是任务，因此有助于改进工作强调结果而不是任务，因此有助于改进工作管理者在自己的职位层次上工作，而不是在下一级的层次管理者在自己的职位层次上工作，而不是在下一级的层次 上工作上工作目标为各个管理层评价各自的业
9、绩管理提供了依据目标为各个管理层评价各自的业绩管理提供了依据鼓励保持短期利益与长期利益之间的平衡鼓励保持短期利益与长期利益之间的平衡建立绩效伙伴建立绩效伙伴自我管理基础自我管理基础目标管理的贡献目标管理的贡献改善管理工作，提高管理水平改善管理工作，提高管理水平组织明晰化。（组织明晰化。（Honeywell信条：一是通过授权使公司运转，信条：一是通过授权使公司运转，二是通过目标管理实现授权）二是通过目标管理实现授权）鼓励员工勇于承诺和自我实现鼓励员工勇于承诺和自我实现形成有效的控制形成有效的控制-目标管理使员工知道他们所期望的结果目标管理使员工知道他们所期望的结果-目标管理通过使管理人员制定目标
10、及其完成目标的时间帮助目标管理通过使管理人员制定目标及其完成目标的时间帮助计划工作的开展计划工作的开展-目标管理改善上下级之间的沟通目标管理改善上下级之间的沟通-目标管理使员工更加清楚的明白组织的目标目标管理使员工更加清楚的明白组织的目标-通过注重对具体业绩的评价，目标管理使评价过程更为公正通过注重对具体业绩的评价，目标管理使评价过程更为公正合理合理-目标管理使员工了解他们的工作完成直接关系到组织目标的目标管理使员工了解他们的工作完成直接关系到组织目标的实现实现目标管理的功能目标管理的功能使你不必陷入各种事务中（过细管理）；使你不必陷入各种事务中（过细管理）；帮助员工掌控合理自我决策，节省你的
11、时间；帮助员工掌控合理自我决策，节省你的时间；减少员工之间因职责不明而产生的误解；减少员工之间因职责不明而产生的误解；减少出现当你需要信息时没有信息的局面；减少出现当你需要信息时没有信息的局面；帮助员工找到错误和低效率原因（重复错帮助员工找到错误和低效率原因（重复错误）。误）。目标管理的迫切性目标管理的迫切性龙舟比赛龙舟比赛激流划艇激流划艇目标管理使未来变得可预期、可预见的目标管理使未来变得可预期、可预见的1）你破产了，只剩最后两元钱，买了一张彩票，第二天开奖后，你看到开出的号码与你买的彩票号码很像，但彩票放在家里，你无法核实是否中了奖，你与周围的人谈起这件事，周围有个人马上掏出50 万元现金
12、买你这张彩票，而你的彩票万一中奖，奖金将是100万元，你是否愿卖呢？2）你要到一个“窘困国”出差，有两个选择，一个是乘坐你经常乘坐的“不良航空公司”的航班，这家航空公司以服务糟糕出名，机上的食品质量很差，但这家航空公司规模较大，航班一般都很正点，而且每年都在飞机保养上的花费不少；另一家航空公司就是你要去的“窘困国”的航空公司，你对这个国家和这家航空公司都缺乏基本的了解，你只知道这个国家是不发达的第三世界国家；现在，你决定乘坐哪个公司的航班？3）你受聘到一家公司担任CEO,公司给你开出两种奖励方案，一种是固定提取公司收益的10%，另一种是提取公司收益的025%，但具体比例要由公司董事会届时根据你
13、的表现决定，但董事会将根据什么标准考评你你并不知道，现在你选择那种奖金方案？目标管理的原则目标管理的原则期望原则期望原则SMART原则原则参与原则参与原则 SMART SMART 原原 则则 Specific（明确的）明确的）Measurable（可测量的）可测量的）Action-oriented（行动导向的）行动导向的）Realistic（务实可行的）务实可行的）Time-related（有时间期限的）有时间期限的）例：例：1、提高企业经济效、提高企业经济效益；益；2、加大培训力度；、加大培训力度；3、激发员工士气；、激发员工士气；4、降低成本、降低成本100万万元；元；SMART SMAR
14、T 原原 则则 不可考核目标和可考核目标举例不可考核目标和可考核目标举例不可考核目标不可考核目标可考核目标可考核目标1、取得合理的利润1、本年末实现12%的投资回报率2、改善交流与沟通2、从2002年7月1日起每月发行两页的新闻短讯（第一次发行准备后）每次发行准备时间不超过40个小时3、提高生产部门的生产率3、到2002年12月31日，在无额外费用并保持目前的质量水平的情况下产量增加5%4、培养优秀的管理者4、2002年10月1日前完成设计和实施一项40小时的有关管理基础的室内培训项目，参加培训的100名管理人员至少有90%通过考试5、安装一套计算机系统5、2002年12月31日以前在生产部门
15、安装一套计算机处理控制系统，要求系统分析时间不超过500小时，前三个月内系统运行中中断时间不能超过运行时间的10%目标管理（目标管理（MBO）-举例：技术支持举例：技术支持目标目标结果结果提前提前15天为销售小组天为销售小组提供建议书提供建议书达到达到5份建议书中份建议书中3份份被接受被接受2份经修改后接份经修改后接受，均提前受，均提前15天天协助销售进行谈判协助销售进行谈判超过，为销售及时提供超过，为销售及时提供了竞争对手的技术信息了竞争对手的技术信息并加以分析并加以分析利用时间做技术简报利用时间做技术简报部分达到，充分地利用部分达到，充分地利用了时间，但被客户要求了时间，但被客户要求回答同
16、样的问题两次，回答同样的问题两次，表达欠准确表达欠准确目标设定目标设定目标来源目标来源1、职位分析的相关内容、职位分析的相关内容2、每月、季度、年的工作重点和业务方向、每月、季度、年的工作重点和业务方向3、上期遗留的未完成目标、上期遗留的未完成目标4、职能实施的相互关联方的计划、职能实施的相互关联方的计划5、应对环境或竞争对手的措施、应对环境或竞争对手的措施目标 VS 标准目标：目标：对要达成的结果对要达成的结果的一个表述的一个表述更适于经理们和更适于经理们和专业员工等涉及专业员工等涉及个人项目的工作个人项目的工作标准：标准：是一种延续的，须是一种延续的，须一次又一次地准则一次又一次地准则更适
17、用于从事日常更适用于从事日常需要及重复性作业需要及重复性作业的工作的工作1 厨房的破损度应保持在最小厨房的破损度应保持在最小2 在在1/10前以不超过前以不超过40工时的时间消除现存电脑程序中的编码工时的时间消除现存电脑程序中的编码错误错误3 在在1/1前减少当前经营所需的费用前减少当前经营所需的费用4 接电话要迅速，必要时要记录电话信息接电话要迅速，必要时要记录电话信息5 在在15/1前把锅炉的保养费用减少前把锅炉的保养费用减少15%，一次性修理费用不超，一次性修理费用不超过过10000美元美元6 在不增加费用的前提下，在在不增加费用的前提下，在6/1前男用手表的销售量增加前男用手表的销售量
18、增加10%7 尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时8 记录班级注册的错误不得超过总注册额的记录班级注册的错误不得超过总注册额的2%9 来电应马上应答，不能超过两声。回电时要遵照公司手册中的来电应马上应答，不能超过两声。回电时要遵照公司手册中的电话礼仪电话礼仪10 在销售费用的增加少于在销售费用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地区的的前提下，年底前把西部地区的销售量增加销售量增加200000美元美元要素内容餐厅经理的目标示例狭义的目标1、目标是什么？实现目标的中心思想、项目名称销售额、毛利2、达到什么程度？达到的质、量、状态销售额5000万元毛
19、利2000万元狭义的计划3、怎么办？为了完成目标，应采取的措施、手段、方法1、在东部地区新开一家分店；2、通过增加新菜品开发，实现新增销售收入500万元；3、通过服务品质管理将上座率提高10个百分点；4、什么时候完成目标？期限、预定计划表、日程表1月：2月：5、是否达成了既定目标？完成成果的评价实际销售收入5500万元毛利：1100万元目标管理五要素目标的种类提高性目标提高性目标 产品合格率货款回收率资金流动率存货周转率客户拜访率降低性目标降低性目标 成本与费用率不良品损耗率错误发生率客诉发生率灾害及公安事故人员流动与缺勤率 成长性目标成长性目标 产销数量与金额市场占有率新市场/新成交客户拓展
20、率达成性目标达成性目标 项目工作计划例行性工作维护工作改善项目发展性目标发展性目标 个人学习与生涯发展工作态度与团对精神个人情绪控制与价值理念 目标对顾客、对社会有价值目标和公司未来的发展方向一致目标是员工主动意愿要达成的，不是强制下达，而是参与制定、乐 于接受、自我承诺、自愿达成！目标有助于（支持）上司的目标的完成目标和其他部门的目标协调一致，不发生冲突，效果不相互抵消，节拍一致目标有创新，对事业和工作有改善；有挑战性；轻而易举就可实现的目标不是好目标自己有兴趣的目标目标有可实现性，措施手段能让人坚信目标是可以实现的目标的完成是可以衡量或可以证明的良好的目标的特征：良好的目标的特征：如何设计
21、目标管理表如何设计目标管理表1、目标设立部分、目标设立部分设立设立 依据依据 目标目标项目项目 具体具体措施措施 衡量衡量标准标准 必备必备资源资源 权重权重比例比例 负责负责人员人员 完成完成时间时间 备注备注 目标设定目标设定目标来源目标来源1、职位分析的相关内容、职位分析的相关内容2、每月、季度、年的工作重点和业务方向、每月、季度、年的工作重点和业务方向3、上期遗留的未完成目标、上期遗留的未完成目标4、职能实施的相互关联方的计划、职能实施的相互关联方的计划5、应对环境或竞争对手的措施、应对环境或竞争对手的措施行为方式执行应变预防有效性工作交办执行情形一个命令一个动作遇问题能够解决防止问题
22、发生提供更好工作方式协助他人 要求后提供支持发生问题主动协助事先提供防范协助协助并教导防范时间管理 主管督促下完成依期限规定内完成限期前尽速完成提前完成品质良好问题解决方式敷衍应付表面功夫应变有方化险为宜深入探讨再发防止事先防范改善创新需监控程度平均之上平均之下主动呈报定期检讨充分授权主动积极结果评价 免强符合工作要求符合甚至略高要求大部份均高于要求超出期望很多设立衡量标准的方式设立衡量标准的方式部门别财会指标 管理指标业务 营收达成率 营收净额 营收成本率 毛利率 营收纯益率 每位职工销货额 坏帐率 管销费用/营销收入比率 毛率/营销收入比率 用人费用/营销收入 平均存货成本 不良率、退货率
23、 新旧客户比、销售额比率 销售活动执行率 销售计划的完成率 参展率 拜访客户数 库存降低率 交货延迟数 新产品/营销收入比例 客户资料的累计数(标准格式)产品技术文件的累计数(标准格式)市场预测的准确度(历史资料比对)交货延迟日 付款延迟日 坏帐率(迟收率)客户资料的文件数(标准格式)部门衡量指标参考范例部门衡量指标参考范例部门衡量指标参考范例部门衡量指标参考范例部门别财会指标 管理指标市场开发 部门预算达成率 营销收入达成率 管销费用成长率 管销费用/营销收入 新客户(一年以内)销货额/营销收入 广告费用/营销收入 销售业绩 接单量 市场占有率 品牌形象 每位职工销售配额达成率(标准格式)行
24、销计划的周延性与检讨(固定格式)新产品/旧产品比率(金额比或产品项目)新市场营收/总营收(一年内)市场分散达成率(与预算比较)客户数据文件(年度累计件数)市场情报的书面档(标准格式)市场预测的精确程度与差异分析(与历史比)竞争者数据文件(标准格式)部门衡量指标参考范例部门衡量指标参考范例部门别 财会指标 管理指标研发 部门预算控制程度 研发成本成长率 单项研发项目的预算控制(含人时及投入的其它资源)研发成本/营销收入比例 加班小时/总工时的比例 研发重点选择及完成的贡献金额 产品上市周期 产品改善、品质提升程度 产品改良(贡献金额)新产品开发(贡献金额)新材料开发(贡献金额)制程改良(贡献金额
25、)成本降低(贡献金额)如期完成研发数(一定比率)技术档的制作件数(标准格式)完成产品测试件数 完成产品开发件数 提供技术服务的人时数 完成年度预期研发件数 研发重点选择及完成的比例 产品改良(件)新产品开发(件)新材料开发(件)制程改良(件)成本降低(件)部门衡量指标参考范例部门衡量指标参考范例部 门 别 财会指标 管理指标生产 产品不良率 完工率 单位职工生产力 成本降低幅度 存货水准 产能配合程度部门衡量指标参考范例部门衡量指标参考范例部门别 财会指标 管理指标行政 预算达成率 重大采购成本控制 公司全面管销费用成长率 部门预算的达成率 部门预算的成长率 财务管理的节省金额(与历史比)预算
26、执行(全公司)教育训练执行时间 制度设计完成率(与预算比)办公器材的损坏率 各项文件书报杂志的管理(由使用单位评定)各项服务的满意度(由使用单位评定)部门衡量指标参考范例部门衡量指标参考范例部 门 别 财会指标 管理指标HR 加班费控制 用人费用控制 人事费用增减幅度 职工流动率 职工满意度 教育训练课程的开办次数 单位职工教育训练时数 职工问题解决的程度 组织气氛指标(士气调查)出缺勤率 人员流动率部门衡量指标参考范例部门衡量指标参考范例部门别 财会指标 管理指标IT 预算达成率(部门内)信息预算成长率 外包/内部讯成本比率 每小时数据处理成本 计算机软硬件及耗材成本比 信息设备采购执行成本
27、 预定的系统发展达成率 提供计算机系统咨询服务人时 设备的使用或闲置率 系统故障率 平均每次系统维护人时部 门 别 财会指标 管理指标财务 应收帐款数及收现期限 库存现金 存货水准的控制(平均存货成本)坏帐率(90天以上帐款率)利息支出变动率 节税金额或比率 外汇操作收益率(会计处理成本的降低)税前净利及营业额 销售金额成长率 投资报酬率 总资产报酬率 会计报表的延迟日数(现金、营运资金的流动性预测)预算个别科目的掌握正确性 各种财会报表分析文件的累计数(以科目或分析比率别鉴定)部门衡量指标参考范例部门衡量指标参考范例部门衡量指标参考范例部门衡量指标参考范例部 门 别 财会指标 管理指标采购
28、预算控制制度 闲置材料的处理收入 采购成本/采购金额 拒收采购金额(次数)/采购金额(次数)超额采购只金额(定一比率)采购数量折扣金额 采购准时进货率(或延迟率)采购来源的多样性(与历史比)采购品不合格率 每次采购平均处理时间 供货商数据的建立完备程度(标准格式)采购制度的建立(书面格式)采购前置时间的缩短部门衡量指标参考范例部门衡量指标参考范例部 门 别 财会指标 管理指标工程 预算达成率 品质成本/营销金额 每批量品质成本/每批量总额 工程测具的维修成本成长率产品不良率各单项产品测试的人时工程测具的损坏率提供技术支持的人时品管制度的书面档规格的技术文件(齐备率)品管的标准作业流程(标准格式
29、)部 门 别 财会指标 管理指标客服 顾客满意度 顾客抱怨次数 问题解决程度部门衡量指标参考范例部门衡量指标参考范例如何设计目标管理表如何设计目标管理表2、目标检讨部分、目标检讨部分完成完成比例比例未完未完情况情况未完未完原因原因改进改进措施措施备注备注目标分解流程图目标分解流程图上司目标上司目标具体具体措施措施本人目标本人目标具体具体措施措施部属目标部属目标具体具体措施措施上司上司本人本人部属部属转化转化细分细分细分细分转化转化 1、目标要有实施具体措施、目标要有实施具体措施2、具体措施对目标、具体措施对目标：支持性支持性 有效性有效性 可行性可行性3、大目标、大目标 中目标中目标 小目标小
30、目标4、上一级的措施、上一级的措施 下一级的目标下一级的目标5、下一级目标的完成、下一级目标的完成 上一级目标完成上一级目标完成目标分解流程图目标分解流程图目目 标标 体体 系系 图图公司目标公司目标A 部部B 部部C 部部a1a2a3b1b2b3c1c2c3a11a12a13上级目标与下级目标之间的关系上级目标与下级目标之间的关系1）下级目标是上级目标实现的必要条件（不是充分条件）2）下级目标是对上级目标的分解（是上级目标实现的手段）提高市场占有率3%将重点放在提高甲产品的市场份额上将甲产品市场份额提高5%对华东地区市场进行重点渗透华东地区小店覆盖率提高10%营销部经理的目标甲产品经理的目标
31、华东区域经理的目标手段手段员工业绩考核体系不合理、奖惩不科学对公司或上司缺乏信心、失望对失败的恐惧不能发现完成目标的方法或手段过多的将注意力集中在现有的资源能力经验性思维对经营的参与意识薄弱 上司没有鼓舞起员工的士气部属制定低目标的原因部属制定低目标的原因如何应对员工的低目标如何应对员工的低目标我做不到我做不到用现在的方法主管要求的期限一个人完成现有的资源和的成本标准全部完成运用什么方法可以完成？你认为什么时间可以完成？需要哪些部门或岗位的协助？需要投入哪些支援？哪些可以保证完成？那些能部分完成？我原来是可以做到的！作为主管，不可为员工的拒绝态度吓倒，而应通过沟通转变员工的思维习惯！鼓励员工寻
32、找实现目标的方法，而不应该就目标值本身的高低讨价还价！对心态消极、承诺目标与上绩期望目标差距太大而有拒不转变观念、不去动脑筋想办法，而是挖空心思想借口的个别员工，只能不换脑筋就换人！目标管理成功的基础企业的高层领导高度重视目标管理科学规范的目标体系、管理方法与流程、管理工具强有力的推进部门目标管理与绩效考核紧密结合目标设定练习1,2,3,绩效考核绩效考核提高企业竞争优势的预防性管理寓言故事寓言故事：花猫与老鼠花猫与老鼠 管管 理理 箴箴 言言 -没有绩效考核就等于没有管理没有绩效考核就等于没有管理 GE评估领导人的基础 （身体力行）业绩价值观 360度全方位考察领导人 超级明星将被委以重任给第
33、二次机会者再考察一段时间或更换岗位解聘，业绩不再保护你或延长你的工作失败者，无条件解聘绩效管理中经理需掌握的技巧绩效管理中经理需掌握的技巧-一将无能，累死千军一将无能，累死千军目标设定目标设定Objective Setting辅导辅导Coaching给予及接受反馈给予及接受反馈Giving/Receiving Feedback给员工表现打分给员工表现打分Rating Employee Performance发展规划发展规划Development Planning为什么员工表现不尽人意？开始工作之前的原因有：他们不知道做什么？他们不知道怎么做？他们不知道为什么做？他们认为你的方法不会奏效他们认为
34、自己的方法更好他们认为其他的是更重要他们预测到做这件事可能出现的负面影响私人问题？能力限制？超出控制范围？根本无人能做？开始工作之后的原因有：他们认为是在工作呢做这项工作对他们没有正面结果出现自己控制范围之外的障碍他们认为其他的事认为其他事更重要他们认为作了该做的事反而受到批评和惩罚没做这件事却却得到了好处事情做得不好也没有负面影响私人问题？能力问题？绩效考核经常遇到的问题为考核而考核绩效考核只是期末才开始做的工作考核内容与企业的业务和战略关系不大考核不够客观考核结果与人事决策缺乏联系责任体系靠人治落实而不是靠绩效管理系统落实绩效考核怎样帮助企业增加竞争优势？提高工作绩效提高工作绩效作出正确的
35、雇佣决策作出正确的雇佣决策加薪，升职，解雇，降级，调动，培训等等降低员工流失率降低员工流失率发现企业中存在的问题发现企业中存在的问题做好人力资源规划做好人力资源规划改善上级和员工间的沟改善上级和员工间的沟通通绩效考核是什么？绩效考核是什么？组织的各级管理者，通过某种手段对下组织的各级管理者，通过某种手段对下属工作完成情况进行定量与定性的评价属工作完成情况进行定量与定性的评价过程。过程。管理者管理者的责任的责任是针对员是针对员工的绩效工的绩效是一个管理是一个管理的过程，不的过程，不是终点是终点绩效考核有什么意义？绩效考核有什么意义？施加压力施加压力 不舒服不舒服 释放潜能释放潜能 创造效益创造效
36、益 监测监测 检讨检讨/评价评价 控制控制 纠偏纠偏 反馈反馈/改善改善发奖金？发奖金？辞退人？辞退人？奖勤罚懒？奖勤罚懒？选拔干部？选拔干部？绩效考核有什么目的？绩效考核有什么目的？绩效考核有什么目的？绩效考核有什么目的？最最 终终 目目 的的 获取竞争优势获取竞争优势 实实 现现 目目 标标 改善技能态度改善技能态度 改改 善善 业业 绩绩 纠纠 偏偏 系系 统统直直 接接 目目 的的 找找 出出 差差 距距 监监 测测 系系 统统绩效考核有什么作用？绩效考核有什么作用？加深了解职责与目标加深了解职责与目标 对员工对员工 对主管对主管 帮助建立伙伴关系帮助建立伙伴关系足球教练启示足球教练启
37、示差别差别绩效考核绩效考核八大原则八大原则双向双向公公开开客观客观反馈反馈培训培训制制度度实用实用绩效考核有哪些原则？绩效考核有哪些原则？传统绩效考核与现代绩效考核的区别传统绩效考核与现代绩效考核的区别传统绩效考核传统绩效考核 现代绩效考核现代绩效考核 单向的单向的 双向的双向的 注重行为注重行为 注重结果注重结果 注重惩罚注重惩罚 注重改善注重改善 主管象法官主管象法官 主管象教练主管象教练 人事经理和直线经理职责区分人事经理和直线经理职责区分人人事事经经理理 直直线线经经理理 1、设设计计方方案案 2、培培训训主主管管 3、监监督督实实施施 1、实实施施评评估估 2、绩绩效效反反馈馈 3、
38、绩绩效效改改善善 小小 结结1、缺少考核制度，无法对员工的能力和、缺少考核制度，无法对员工的能力和业绩作出客观评价业绩作出客观评价2、没有考核，就等于没有管理、没有考核，就等于没有管理3、考核是管理者的义不容辞的责任、考核是管理者的义不容辞的责任4、考核不是为了淘汰人，而是淘汰员工、考核不是为了淘汰人，而是淘汰员工行为中与公司目标相冲突的部分行为中与公司目标相冲突的部分5、考核的目的，在于帮助企业获得竞争、考核的目的，在于帮助企业获得竞争优势优势6、考核的作用是双向的，既对员工有用，、考核的作用是双向的，既对员工有用，也对主管有用也对主管有用7、考核最主要的原则，就是客观、考核最主要的原则，就
39、是客观绩效考核的循环流程绩效考核的循环流程准备阶段准备阶段1、设计项目、设计项目2、制定标准、制定标准改善阶段改善阶段1、实施改善、实施改善2、检查反馈、检查反馈辅导阶段辅导阶段1、改善项目、改善项目2、改善方法、改善方法实施阶段实施阶段1、绩效评估、绩效评估2、反馈面谈、反馈面谈考核项目的设定原则考核项目的设定原则-希望有什么样的员工行为导向，就希望有什么样的员工行为导向，就设定什么样的考核项目设定什么样的考核项目-要想改变员工的行为，先改变考核要想改变员工的行为，先改变考核项目项目 案例一：出租车司机案例一：出租车司机 案例二：某家钢铁公司案例二：某家钢铁公司如何设定考核内容如何设定考核内
40、容工作能力工作能力工工作作态态度度工作成绩工作成绩不同层次人员的考核内容比例不同层次人员的考核内容比例管理功能管理功能 管理内容管理内容经营性经营性 方针、目标、战略、远景方针、目标、战略、远景管理性管理性 计划、组织、领导、控制计划、组织、领导、控制执行性执行性 具体操作具体操作高级高级中级中级初级初级不同层次人员的考核内容比例不同层次人员的考核内容比例高级高级中级中级初级初级 工工 作作 成成绩绩 工工 作作 能能力力 工工 作作 态态度度 10%20%70%绩效考核结果确定绩效考核结果确定CBADCBEDC工工作作成成绩绩工作能力工作能力/工作态度工作态度A：优优B：良良C：合格合格D：
41、不足不足E：欠缺欠缺正态分布考核结果正态分布考核结果 5%20%50%20%5%A B C D E绩效管理是一个连续的过程绩效管理是一个连续的过程反馈讨论应是一年中不间断的；反馈讨论应是一年中不间断的；每个员工在需要时都可提出讨论要求每个员工在需要时都可提出讨论要求新员工应在试用期结束后才进行正式目标设定新员工应在试用期结束后才进行正式目标设定行为表现反馈频率 要描述，不要判断要描述，不要判断 侧重表现，而非性格侧重表现，而非性格 要有所特指要有所特指给予反馈时给予反馈：两种方式+两种类型 两种类型：两种类型：积极的积极的 正面强化指导正面强化指导 建设性的建设性的 劝告指导劝告指导 两种方式
42、：两种方式：团队反馈团队反馈 一对一反馈一对一反馈积极的反馈正面指导反馈 保持纯粹的正面反馈 肯定行为价值 特定的行为 描述性的 真心的 及时 经常 逐渐减少练习：学会表扬人以我为例建设性反馈金点子1“汉堡汉堡”原则原则（诺基亚）诺基亚）先表扬特定的成就，给予真心的肯定先表扬特定的成就，给予真心的肯定 然后提出需要改进的然后提出需要改进的“特定特定”的行为表现的行为表现 最后以肯定和支持结束最后以肯定和支持结束不太好的消息不太好的消息好消息好消息建设性反馈金点子2 BEST反馈（摩托罗拉）反馈（摩托罗拉）Behavior description（描述行为）描述行为）Express conseq
43、uence（表达后果）表达后果）Solicit input（征求意见）征求意见）Talk about positive outcomes（着眼未来）着眼未来）STOP 停！停！BEST反馈例子 B：MARY，这是第二次应收帐出错，E：这不但影响你这季度的表现，而且销售部对财务部的意见更大了。S：你觉得应该怎么改进呢？STOP！T：这样对你和部门的形象都有帮助，值得考虑。改进对我们来说很重要 反馈练习Nothing succeeds like success.没有比成功更算成功的了。没有比成功更算成功的了。Nothing fails like failure.没有比失败更叫做失败。没有比失败更叫
44、做失败。仔细倾听，试图以别人的观点来看问题仔细倾听，试图以别人的观点来看问题 做一下深呼吸，保持冷静做一下深呼吸，保持冷静 弄清所有的问题以确定你以理解弄清所有的问题以确定你以理解 承认你听到的和懂得的而不去争论承认你听到的和懂得的而不去争论 整理你听到的，然后决定你同意什么整理你听到的，然后决定你同意什么要开明，不要防卫性太强要开明，不要防卫性太强要包容，不要独断专横要包容，不要独断专横要平等，不要有优越感要平等，不要有优越感接受反馈给予及接受反馈的练习 你怎么会干这样的蠢事？你怎么会干这样的蠢事？你出生前我们就是这么做的！你出生前我们就是这么做的！这就是最佳解决方法这就是最佳解决方法 为了
45、按时完成任务，我要你这为了按时完成任务，我要你这样做！样做！演示“聆听技巧”Active Listening Skills Nod&smile点头且微笑点头且微笑 Eye contact眼神接触眼神接触 Listening noises倾听的倾听的“声音声音”Lean forward身子前倾身子前倾 Repeat/summarize重复重复/总结总结 Make notes做记录做记录通过面谈获得的结果考评期的主要成绩与不足帮助你实现目标的主要技能是阻碍你实现目标的主要技能是是目标得以实现的因素是（外因）阻碍目标实现的因素是（外因）技能评估 目的：了解员工在目前和未来工作中，获得成功的重要技能。
46、它协助经理和员工创建一种个人发展计划，用来表明个人需要发展何种技能以便成功地实现设定的目标。它建立在目标设定的基础上，并为制订个人发展计划提供信息。技能评估 Skill evaluation程序化技能（Process skills）和专业技能 （Professional skills）基于价值观基础上的技能（Value based skills）-软技能（如客户至上、尊重个人、有成就感、不断学习）技能评估 Skill evaluation程序化技能和专业技能 知识的掌握及能力的运用 通用的技术，方法和工具的知识，如：？公司特有的产品，系统，服务或程序的知识，如：？基于价值观基础上的技能 源于公
47、司的价值观 反应了每个员工应引以为行为准则的公司经营之道如：？程序化技能和专业技能新手新手创新者创新者指导者指导者完全胜任者完全胜任者初步胜任者初步胜任者12345基于价值观基础上的技能符合要求有待提高培训及发展计划培训及发展计划经理的职责经理的职责确保员工已受到良好培训来做现在的工作和员工共同确定员工的发展规划 控制并支持员工的发展需要和目标雇员的职责雇员的职责对自己的发展负主要责任帮助建立并符合现在工作的目标获得并利用反馈来的信息与经理讨论发展计划和目标跟踪自己的发展计划HR 的的职责职责 提供培训课程分析技能需要给经理以建议和咨询培训及发展计划的手段千差万别阅读：书、文章、专业月刊等观察
48、：公司内部和外部的专业同行行为模仿：模仿那些有令人信服的技巧的人研究：寻找某一领域的信息实践：在实际工作中实践新的技巧和行为咨询：从其他人那里寻找建议课程：公司培训课程、外部培训等在职机会：试上新项目、代替休假的员工、工作轮换、接受特殊任命、做某任务小组的负责人工作外的机会：参加某协会等绩效评估十大绩效评估十大晕轮效应晕轮效应趋中趋势趋中趋势 心太软心太软心太硬心太硬（宽厚性）（严厉性）宽厚性）（严厉性）个人偏见个人偏见/定式定式像我像我近因效应近因效应（近期行为偏见）（近期行为偏见）政治压力政治压力隐含个人隐含个人理论理论对比误差对比误差指标理解误差指标理解误差完美主义完美主义盲点盲点从众心
49、理从众心理绩效评估绩效评估根源根源不完全不完全不可靠不可靠正确的评估正确的评估A实际实际绩效绩效B评估评估绩效绩效时间安排时间安排对照效应对照效应主管心境主管心境情境因素情境因素评估者之间不一致评估者之间不一致方法不一致方法不一致不适当的绩效定义不适当的绩效定义疲劳疲劳心境心境健康健康临时的个人因素临时的个人因素如何作评估前的准备工作收集有关行为表现的信息和文件收集有关行为表现的信息和文件收集公司内部，外部的反馈收集公司内部，外部的反馈通知员工做准备通知员工做准备当精力充沛且思维敏锐时填完表格当精力充沛且思维敏锐时填完表格自己意识到打分时的偏见自己意识到打分时的偏见如果你的准备失败了，如果你的
50、准备失败了，那你就准备失败吧！那你就准备失败吧！如何做成功的行为表现管理讨论如何做成功的行为表现管理讨论 讨论前讨论前1.确保安静私秘的环境；避免打扰2.减少物理障碍3.事先安排计划好，确保双方时间上有保证4.经理和员工要保持精力充沛及敏锐 讨论中讨论中1.与员工建立友好关系2.设定具体的时间表3.讨论整个表格上的内容4.设立新的目标或修改已有的目标5.总结整体的表现 总结总结6.以积极的态度结束7.确保员工理解评估的最后结果并没有其他疑问8.签字确认并承交表格 成功的行为表现管理讨论 增强激励，员工满意度和认同感增强激励，员工满意度和认同感 加强经理和员工之间的关系加强经理和员工之间的关系
