1、PDMA新产品开发手册课程目录2.研发人员考研发人员考核与激励概述核与激励概述4.基于价值基于价值链的研发链的研发KPI指标设计指标设计5.研发绩效的研发绩效的目标管理目标管理6.研发团队研发团队/个个人的绩效辅导人的绩效辅导1、案例分析、案例分析7.研发绩效的评研发绩效的评价与反馈管理价与反馈管理8.研发绩效研发绩效结果的应用结果的应用及奖金分配及奖金分配3.研发中高研发中高层领导的述层领导的述职管理职管理 华成研发管理咨询公司简介v华成研发咨询定位于为中国企业提供创新管理、市场管理、研发管理方面的专业培训和管理咨询服务v公司目前有20多名讲师和咨询顾问，30多名培训顾问，在深圳和北京均设有
2、办公室v公司的核心理念：专业、务实、创新v自2001年以来，已经为超过2000家企业提供了专业的研发管理培训和咨询服务华成对企业核心价值链的理解实现全方位研发管理信息化课程清单（一）课程清单（二）课程清单（三）课程清单（四）课程学习目标（一）v通过本课程的学习，您将能够：分析并了解业界公司在研发人员考核和激励方面存在的主要问题及解决办法掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧掌握如何基于企业的价值链来设计公司的KPI指标体系课程学习目标（二）v通过本课程的学习，您将能够：掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法（PBC）掌
3、握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧掌握绩效管理的PDCA循环，绩效评价和反馈的技巧掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合企业的自身情况设计激励措施单元一、案例分析课程目录2.研发人员考研发人员考核与激励概述核与激励概述4.基于价值基于价值链的研发链的研发KPI指标设计指标设计5.研发绩效的研发绩效的目标管理目标管理6.研发团队研发团队/个个人的绩效辅导人的绩效辅导1、案例分析、案例分析7.研发绩效的评研发绩效的评价与反馈管理价与反馈管理8.研发绩效研发绩效结果的应用结果的应用及奖金分配及奖金分配3.研发中高研发中高层领导的述层领导的述职管理职管理 本单元学习
4、目标v学习目标：进行一个真实的绩效管理案例的角色演练分析不同的角色在这个案例中所承担的职责探讨不同规模的企业在绩效管理方面存在的问题v推荐读物：PDMA HANDBOOK案例分析v各小组阅读案例资料15分钟，进行角色演练讨论15分钟，总结完成案例中的问题，各小组选派一名代表分享讨论成果！思考v分析角色A（主管）和角色B（跨部门工作的员工）在该案例中各承担哪些职责？v造成绩效考核结果无法达成共识的原因是什么？v思考：这种情况在自己的公司是否普遍存在？单元二、研发人员考核与激励概述课程目录2.研发人员考研发人员考核与激励概述核与激励概述4.基于价值基于价值链的研发链的研发KPI指标设计指标设计5.
5、研发绩效的研发绩效的目标管理目标管理6.研发团队研发团队/个个人的绩效辅导人的绩效辅导1、案例分析、案例分析7.研发绩效的评研发绩效的评价与反馈管理价与反馈管理8.研发绩效研发绩效结果的应用结果的应用及奖金分配及奖金分配3.研发中高研发中高层领导的述层领导的述职管理职管理 本单元学习目标v学习目标：研发人员考核和激励常见的问题分析研发绩效管理的特点及其独特性研发人员的素质模型研发的职位管理和任职资格标准 “将我们公司最好将我们公司最好的的20人拿走，微软在人拿走，微软在世界上将变得无足轻世界上将变得无足轻重重。”比比尔尔.盖茨盖茨微软微软总裁、首席执行官总裁、首席执行官怎么理解这句话？怎么理解
6、这句话？新经济时代竞争的核心是人才的竞争v农业经济时代财富增值主要来自于对土地的控制（竞争的核心在对土地的控制权）v工业经济时代财富增值主要来自于对资本的支配和资本的积累（竞争的核心在对资本的占有与支配）v新经济时代财富增值主要来自于人才的知识创造（竞争的核心在对人力资源的拥有与开发）企业可能碰到的典型问题v我们听到的声音“流于形式，主管和员工都没有认真对待”“评价完全是主管的主观判断，没有任何客观标准。即便是公司订立的标准，也没有认真执行”“企业实行强制排序时，主管经常让下属轮流坐庄，反正谁也不得罪”“过于复杂，每年要投入大量的时间，可是好像也看不到什么效果”如何将绩效结果应用到更广泛的领域
7、，而非仅仅局限于发放奖金?现行的绩效管理系统是否有效运转？n来自来自MERCER公司的一项研究表明，只有约公司的一项研究表明，只有约34%的受访企业认为他们企业的受访企业认为他们企业实行的绩效管理是有效的实行的绩效管理是有效的n在那些认为绩效管理不成功的企业中，将以下两个因素排在了首位：在那些认为绩效管理不成功的企业中，将以下两个因素排在了首位：高管成员没有充分参与高管成员没有充分参与绩效标准的选择和考核不能有效甄别优秀的绩效绩效标准的选择和考核不能有效甄别优秀的绩效1%3%33%48%15%CompletelyTo a great extentTo some extentTo a littl
8、e extentNot at all讨论：如何看待研发体系的末尾淘汰制度讨论：如何看待研发体系的末尾淘汰制度从20%、70%、10%引发的思考“通用电气（GE）的领导者必须懂得，他们一定要鼓舞、激励并奖赏最好的20，还要给业绩良好的70打气加油，让他们提高进步，不仅如此，GE的领导者还必须下定决心，永远以人道的方式，换掉那最后10的人，并且每年都要做。只有如此，真正的经营才会产生，才会兴盛。”杰克.韦尔奇前通用电气董事长、首席执行官研发绩效管理的独特性（一）研发绩效管理以产品战略为核心，以开发活动为根本依据v基于产品战略的目标产品战略的分解形成组织目标，并决定绩效目标v基于开发组织的关系为实现
9、产品战略而形成的跨部门的团队的组织架构研发绩效管理的独特性（二）v基于技术任职资格管理体系产品战略的实现归根结底到对人的素质、技能的要求，建立与之对应的技术任职资格管理体系v基于产品开发活动的管理基于产品开发活动的过程和结果来作绩效管理研发人员的特点v逻辑思维能力强v独立贡献者居多v技术导向性明显v流动意向明显v工作过程难以衡量v绩效差距巨大v不愿意表达自己的真实想法研发绩效管理执行者的特点及常见的问题v技术至上以技术能力的评价代替实际工作的表现v重业务，轻管理工作中只关心技术，而忽视对人的管理及关心v过分关注细节，凡事事必躬亲工作中过分关注技术细节总认为自己作的是最好的，对别人不放心研发绩效
10、管理的原则（一）研发绩效管理的原则（一）结果导向原则结果导向原则 这个结果就是这个结果就是PBC的达成情况的达成情况 阶段性原则阶段性原则 将绩效目标按阶段性进行分解，以考核其阶段性目标完成情况将绩效目标按阶段性进行分解，以考核其阶段性目标完成情况 客观性原则客观性原则 注意定量和定性结合，以注意定量和定性结合，以“测测”为主，以为主，以“评评”为辅，强调以事实和数据为辅，强调以事实和数据说话说话研发绩效管理的原则（二）研发绩效管理的原则（二）全方位考核原则全方位考核原则 考核信息要逐步实现全方位收集，考核结果要充分考虑到相关人员的评价考核信息要逐步实现全方位收集，考核结果要充分考虑到相关人员
11、的评价（直接主管、相关主管、员工自评、周边部门相关意见调查）（直接主管、相关主管、员工自评、周边部门相关意见调查）绩效关联原则绩效关联原则 团队、主管、员工是不可分割的利益共同体，团队的整体绩效影响团队成团队、主管、员工是不可分割的利益共同体，团队的整体绩效影响团队成员的绩效员的绩效研发人员的素质要求冰山模型社会角色、价值观社会角色、价值观自我形象自我形象品质品质动机动机技能知识技能知识素质的定义v成就导向v演绎思维v归纳思维v服务精神v培养人才v坚韧性每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分五级）每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分五级）灵活性灵活性影响能力影响能力学习能力学习能力主动性
12、主动性诚实正直诚实正直人际理解能力人际理解能力组织意识组织意识献身精神献身精神关系建立关系建立自信自信领导能力领导能力合作精神合作精神讨论与演练v根据以上素质的定义，讨论研发人员的主要素质有哪些？总结67条。如何帮助研发人员培养这种素质？每一小组派一名代表上台发表之！如何培养研发人员的这些素质v业务流程导向优秀的公司和优秀的员工v业绩评估员工只会作你监控和考核的，不会作你期望的v关键事件考核抓典型，以点带面，整体突破v案例的总结和学习失败是成功之母v公司知识库的整理“颜渊不二过”u根据企业目标设定绩效目标期望值u设定绩效指标后，不断激励并辅导员工u注重整个管理流程u结果指标和能力指标同样重要u
13、部门经理参与整个过程u一般是根据主观设定目标并进行评判u多为事后进行评估u注重形式u注重结果u主要是人事部门参与整个流程绩效管理绩效管理 绩效考核绩效考核绩效管理不仅仅是绩效考核制定绩效制定绩效计划计划持续的绩效持续的绩效沟通沟通数据收集、数据收集、观察和文档观察和文档绩效评价绩效评价绩效诊断与绩效诊断与辅导辅导新的绩效计划新的绩效计划PlanDoCheckAction个人绩效承个人绩效承诺（诺（PBC）例会，周报月报例会，周报月报非正式沟通非正式沟通例会和沟通纪要，报例会和沟通纪要，报告及项目文档告及项目文档自评，民主评议自评，民主评议和双向沟通和双向沟通找出差距与不足，找出差距与不足，制定
14、改进计划制定改进计划绩效管理的PDCA循环任职资格管理和绩效管理的结合任职资格管理和绩效管理的结合绩效不佳的原因之一可能是达不到任职标准绩效不佳的原因之一可能是达不到任职标准资格认证的主要依据之一是绩效输出资格认证的主要依据之一是绩效输出任职资格任职资格绩效管理绩效管理任职资格的应用任职资格的应用职位管理职位管理/任职资格管理任职资格管理招聘招聘调配调配定级定级调薪调薪晋升晋升选拔选拔技能技能培训培训原则上只有原则上只有满足职位要满足职位要求的任职资求的任职资格条件才能格条件才能作为该职位作为该职位的任职者的任职者员工薪酬级员工薪酬级别取决于员别取决于员工所从事的工所从事的职位、任职职位、任职
15、能力（任职能力（任职资格）资格）较高级别职位较高级别职位出现空缺时，出现空缺时，首先从满足一首先从满足一定任职资格条定任职资格条件的员工中选件的员工中选拔拔从职位要求从职位要求出发，可根出发，可根据员工任职据员工任职资格条件组资格条件组织有关培训织有关培训学习标准自检申请认证准备面谈研讨改进复核/评审认证推动 培训（养料）标准牵引任职资格认证的申请任职资格认证的申请研发人员绩效管理的总体思路v研发高层的绩效目标v产品开发团队的绩效目标v职能领域的绩效目标v研发人员的绩效目标v各层次绩效目标之间的关联第一季度：绩效计划讨论 1、审核岗位情况 2、设定目标、标准 3、称职胜任状况 4、个人发展计划
16、第一到第四季度：管理活动 1、检查 2、辅导 3、培训 4、建议第四季度：绩效评估 1、评估客观表现 2、评估个人绩效表现因素 3、对次年PD讨论的影响 4、调整工资待遇的基数，事业提升的基础它山之石：爱立信的绩效管理循环它山之石：爱立信的绩效管理循环第一季度：自上而下层层下达业务承诺书（PBC）主要内容：承诺取胜：对上级目标的贡献承诺完成：本职位的年度绩效目标承诺合作：对团队或组织的贡献第一到第四季度：管理活动第一到第四季度：管理活动 1、检查 1、检查 2、辅导 2、辅导 3、培训 3、培训 4、建议 4、建议第四季度：绩效评估第四季度：绩效评估 1、评估客观表现（主管考 1、评估客观表现
17、（主管考评成绩直接影响所辖部评成绩直接影响所辖部门员工考评等级比例）门员工考评等级比例）2、评估个人绩效表现 2、评估个人绩效表现 3、调整工资待遇，评议个 3、调整工资待遇，评议个人未来发展方向人未来发展方向它山之石：它山之石：IBM的绩效管理循环的绩效管理循环案例：GE公司的考核与评估：v考核方式：v年初制定部门目标（量化）、个人目标（更量化），主管与员工针对目标进行沟通，修订目标，明确目标v主管定期根据实际情况和员工一同调整目标，并且引导员工如何更好地完成目标v由于年初目标定得很细，实施过程中也有控制，因此到年终考核时容易掌握绩效管理案例分析绩效管理案例分析v考核具体方式：四页表，前三页
18、员工填写，第四页主管填写v第一页：个人工作记录v第二页：个人简历v第三页：对照年初目标填写任务完成情况。同时说明哪些项目较强，哪些待提高，今后如何发展v第四页：主管填写，内容项与第三页一样，主管根据一年的管理，给出考核结果v表填完后，主管和员工面谈，目的是使员工知道自己的长处、短处、明确今后的发展方向vGE的考核结果跟奖励制度、提升制度直接挂钩绩效管理案例分析绩效管理案例分析关键内容回顾v研发人员考核和激励存在的问题v研发绩效管理的PDCA循环v研发人员的素质模型v研发的职位管理和任职资格管理v研发绩效管理的总体思路Quick Wins1、2、3、4、5、单元三、研发中高层领导的述职管理课程目
19、录2.研发人员考研发人员考核与激励概述核与激励概述3.研发中高研发中高层领导的述层领导的述职管理职管理 4.基于价值基于价值链的研发链的研发KPI指标设计指标设计5.研发绩效的研发绩效的目标管理目标管理6.研发团队研发团队/个个人的绩效辅导人的绩效辅导1、案例分析、案例分析7.研发绩效的评研发绩效的评价与反馈管理价与反馈管理8.研发绩效研发绩效结果的应用结果的应用及奖金分配及奖金分配本单元学习目标v学习目标：研发中高层领导述职管理的原则研发中高层领导述职管理的模型研发中高层领导述职管理的内容及操作模式v推荐读物战争论克劳塞维茨研发高层领导述职管理的误区v缺乏应有的严肃性和规范性v“诉苦会”，“
20、故事会”v每个人都做得很好，公司却不行了v对整个公司整体目标的支撑v谁来评估述职的结果？怎么操作？述职管理的原则v以责任结果为导向，关注最终结果目标的达成v坚持实事求是的原则，注重具体实例，强调以数据和事实讲话v坚持考评结合原则，考绩效、评任职，面向未来绩效的提高小胜在智，大胜在德！小胜在智，大胜在德！某公司研发高层的某公司研发高层的KPI指标指标某公司研发高层的某公司研发高层的KPI指标分析指标分析研发高层述职管理的模型研发高层述职管理的模型 公司的愿景与战略通过分解到财务、客户、内部流公司的愿景与战略通过分解到财务、客户、内部流程、学习与成长四个运作方面来实现程、学习与成长四个运作方面来实
21、现长期目标与短长期目标与短期目标之间的平衡、财务指标与非财务指标之间的期目标之间的平衡、财务指标与非财务指标之间的平衡、结果与过程（驱动因素）之间的平衡平衡、结果与过程（驱动因素）之间的平衡 述职的内容不仅仅包括述职的内容不仅仅包括KPI，而且应包括，而且应包括管理与过管理与过程方面程方面的内容，的内容，KPI分解可以采取一些间接的方式，分解可以采取一些间接的方式，将述职与将述职与KPI的分解达成一定的结合的分解达成一定的结合研发高层述职的内容研发高层述职的内容1、不足、不足/成绩成绩2、市场数据及竞争对手比较、市场数据及竞争对手比较3、KPI完成情况完成情况4、核心竞争力提升的策略与措施、核
22、心竞争力提升的策略与措施5、客户、客户/内部客户满意度内部客户满意度6、组织学习与成长、组织学习与成长7、预算与、预算与KPI承诺承诺8、意见反馈、意见反馈任职资格标准是任职者取得高绩效的关键行为的提炼，它指引任职任职资格标准是任职者取得高绩效的关键行为的提炼，它指引任职者高效率去获取成功，因此管理者任职资格标准是评价管理者任职状况者高效率去获取成功，因此管理者任职资格标准是评价管理者任职状况的基准。的基准。主要分为下列五个单元，我们把这五个单元作为管理者任职的主要分为下列五个单元，我们把这五个单元作为管理者任职的KPA（Key Process Area）：q任务管理任务管理q团队建设团队建设
23、q流程执行流程执行q资源有效利用资源有效利用q职业素养与工作态度职业素养与工作态度管理任职资格行为标准的内容管理任职资格行为标准的内容综合评定等级某公司研发高层的述职报告讲评某公司研发高层的述职报告讲评微软公司的中期述职报告模板讲评微软公司的中期述职报告模板讲评某案例公司年度任职资格评议的过程分析某案例公司年度任职资格评议的过程分析案例分析案例分析关键内容回顾v述职管理的误区v述职管理的原则v述职管理的模型v管理任职资格标准和具体操作流程Quick Wins1、2、3、4、5、单元四、基于价值链的研发KPI指标设计课程目录2.研发人员考研发人员考核与激励概述核与激励概述3.研发中高研发中高层领
24、导的述层领导的述职管理职管理 4.基于价值基于价值链的研发链的研发KPI指标设计指标设计5.研发绩效的研发绩效的目标管理目标管理6.研发团队研发团队/个个人的绩效辅导人的绩效辅导1、案例分析、案例分析7.研发绩效的评研发绩效的评价与反馈管理价与反馈管理8.研发绩效研发绩效结果的应用结果的应用及奖金分配及奖金分配本单元学习目标v学习目标：掌握如何从端到端来设计研发的KPI指标体系KPI指标设计的方法和实践KPI指标的量化管理如何形成公司的KPI指标库v推荐读物：平衡计分卡化战略为行动（美）卡普兰业界公司KPI指标制定过程中的误区v基于部门来设计KPI指标vKPI指标没有清晰的定义，各环节理解不一
25、致vKPI指标缺乏层次的分解和相互支撑vKPI指标经常发生变化，无法形成KPI指标库vKPI指标缺乏度量，无法形成公司的能力基线市场与顾客产 品利润研发活动 研发体系MARKETING产品KPI资源部门KPI 对研发目标及价值观的正确理解是制定研发体系对研发目标及价值观的正确理解是制定研发体系KPI的基础的基础研发体系研发体系KPI制定的思路制定的思路绩效目标设定的方法v平衡计分卡的方法为了取得财务上的成功，我们应该如何同股东周旋？目标目标测量值测量值指标指标措施措施财务方面财务方面为了让股东和顾客满意，我们应该在哪些业务流程中做到最好？内部业务流程运作内部业务流程运作目标目标测量值测量值指标
26、指标措施措施为了实现公司前景，我们怎样能够开发我们的变革和增长潜力？组织学习与成长组织学习与成长目标目标测量值测量值指标指标措施措施为了实现公司前景，我们应该如何应对我们的顾客？顾客方面（客户满意度）顾客方面（客户满意度）目标目标测量值测量值指标指标措施措施愿景和战略愿景和战略KPI分解的鱼骨图分解的鱼骨图ABCD KPI指标包括A、B、C、D等指标A1A7A6A5A2A3A4A8 A指标包括A1.A8等子指标；B1B4B6B5B2B3B指标包括B1.B6等子指标；部门1部门2AA1，A2，A5A2，A3，A4，A7BB1B1，B2，B4CC1，C2C3，C4 各KPI指标（子指标）分解到各个
27、部门制定KPI时要考虑的因素vI：创新，例如：新产品的销售额vT：速度，例如：项目计划完成率、物料及时到货率、及时发货率等vQ：质量，例如：产品不良率、数据准确率、产品平均无故障运行时间(MTBF)等vC：成本，例如：物料成本降低率等vS：服务，比如客户满意度、发货投诉率等 讨论公司的产品线（或产品经理）和资源线的讨论公司的产品线（或产品经理）和资源线的KPI指标有哪些？各小组派一名代表上台分享讨指标有哪些？各小组派一名代表上台分享讨论成果。论成果。讨论和演练绩效考核指标量化的原则绩效考核指标量化的原则 能够量化的指标要尽量量化能够量化的指标要尽量量化 不追求绝对的量化，综合考虑管理成本不追求
28、绝对的量化，综合考虑管理成本 量化目标的设定要结合实际，不盲目将结果直接量化目标的设定要结合实际，不盲目将结果直接转化为数据转化为数据研发量化管理存在的问题研发量化管理存在的问题 量化考核体系的运作需长期的量化考核体系的运作需长期的统计数据统计数据作为支撑作为支撑 如果在目标设定和分解时考虑不当，将直接影响如果在目标设定和分解时考虑不当，将直接影响评价的质量评价的质量 目标体系只有约束机制，没有激励机制目标体系只有约束机制，没有激励机制 目标完成情况直接量化为考核依据，目标完成情况直接量化为考核依据，使考核灵活使考核灵活性低，有时达不到激励的目的性低，有时达不到激励的目的KPI指标的标准定义（
29、一）指标的标准定义（一）目标：目标：定义使用该衡量指标的目的，即想要通过该衡量指标达到改进定义使用该衡量指标的目的，即想要通过该衡量指标达到改进的事情的事情定义定义根据以下几点来定义需要用该衡量指标的领域根据以下几点来定义需要用该衡量指标的领域要衡量什么？要衡量什么？要衡量谁？要衡量谁？如何衡量？该衡量指标的公司是什么？如何衡量？该衡量指标的公司是什么？信息的来源于哪里？信息的来源于哪里？期望期望概述通过使用该衡量指标的期望结果或该指标的目标概述通过使用该衡量指标的期望结果或该指标的目标KPI指标的标准定义（二）指标的标准定义（二）职责职责列出负责以下工作的人员名单：列出负责以下工作的人员名单
30、：收集数据收集数据分析数据分析数据制定措施建议制定措施建议准备及进行汇报准备及进行汇报例子例子举一个如何使用举一个如何使用/应用该衡量指标的例子应用该衡量指标的例子格式格式描述收集数据的格式描述收集数据的格式数据及调查结果的汇报数据及调查结果的汇报关键内容回顾v研发KPI指标制定的思路v产品线的KPI指标如何分解v资源线的KPI指标如何分解vKPI指标量化管理的原则Quick Wins1、2、3、4、5、单元五、研发绩效的目标管理课程目录2.研发人员考研发人员考核与激励概述核与激励概述3.研发中高研发中高层领导的述层领导的述职管理职管理 4.基于价值基于价值链的研发链的研发KPI指标设计指标设
31、计5.研发绩效的研发绩效的目标管理目标管理6.研发团队研发团队/个个人的绩效辅导人的绩效辅导1、案例分析、案例分析7.研发绩效的评研发绩效的评价与反馈管理价与反馈管理8.研发绩效研发绩效结果的应用结果的应用及奖金分配及奖金分配本单元学习目标v学习目标：学习如何制定研发绩效目标，形成PBC掌握产品战略目标和研发绩效目标之间的关系掌握绩效目标制定过程中如何进行辅导制定个人绩效目标中常见的问题分析当我们知道目标时，目标管理是有效的；不幸当我们知道目标时，目标管理是有效的；不幸的是我们很少知道目标。的是我们很少知道目标。彼德彼德杜拉克杜拉克绩效计划和目标的迷茫绩效计划和目标的迷茫绩效目标的来源绩效目标
32、的来源 职位应负责任职位应负责任 部门总目标、业务流程最终目标部门总目标、业务流程最终目标，该职位对总目，该职位对总目标和流程终点的贡献（关键目标之一）标和流程终点的贡献（关键目标之一）项目终极目标项目终极目标，是对项目总目标的贡献（关键目，是对项目总目标的贡献（关键目标二）标二）个人绩效目标，是对上级绩效贡献、对相关部门个人绩效目标，是对上级绩效贡献、对相关部门绩效贡献绩效贡献研发绩效目标管理能给我们带来什么？研发绩效目标管理能给我们带来什么？与下属与下属共同制定绩效目标共同制定绩效目标，易于针对目标完成情，易于针对目标完成情况对下属进行评价况对下属进行评价 提高主管和下属工作中的提高主管和
33、下属工作中的计划能力计划能力 提高主管制定既具有挑战性、又切实可行的目标提高主管制定既具有挑战性、又切实可行的目标的能力的能力（跳一跳，摸得着）（跳一跳，摸得着）提升各级人员的提升各级人员的职业化水平职业化水平绩效目标设定的方法绩效目标设定的方法PBC PBC（Personal Business Commitment）建立在职位基础上的个人绩效承诺；建立在职位基础上的个人绩效承诺；赢的承诺赢的承诺W（Win）执行承诺执行承诺E（Execute）团队承诺团队承诺T（Teamwork）PBC的要求的要求 员工和主管共同讨论，就对员工的期望，提出详员工和主管共同讨论，就对员工的期望，提出详细的季度工
34、作绩效目标细的季度工作绩效目标 PBC应该是应该是具体的、明确的、可达到的、可测量具体的、明确的、可达到的、可测量的、可以跟踪和管理的的、可以跟踪和管理的 每项目标应该有明确的输入输出，并制定时间、每项目标应该有明确的输入输出，并制定时间、范围、成本和质量等作为评价的参数范围、成本和质量等作为评价的参数案例分析：如何制定案例分析：如何制定PBC采用采用PBC方式的原因方式的原因 PBC强调明白作什么，如何作，与强调明白作什么，如何作，与公司高层管理目公司高层管理目标在整体思路和衔接上保持一致标在整体思路和衔接上保持一致 PBC关注的三个方面，个人绩效、对上级部门贡献、关注的三个方面，个人绩效、
35、对上级部门贡献、对相关部门贡献，强调对相关部门贡献，强调管理管理而不是考核而不是考核 强调主管与下属强调主管与下属共同参与共同参与而不是单向命令而不是单向命令 强调强调双向沟通双向沟通而不是一言堂而不是一言堂赢的承诺赢的承诺W（Win）结果目标承诺（结果目标承诺（Winning）：做什么？做到什么程）：做什么？做到什么程度？度？员工承诺的本人在考核期内所要达到的绩效结果目标，以支持部门或者项员工承诺的本人在考核期内所要达到的绩效结果目标，以支持部门或者项目组的总目标的实现目组的总目标的实现 在本季度有哪些结果输出：在本季度有哪些结果输出：通过要达成的结果的目标制定，明确任职者究竟该作什么？通过
36、要达成的结果的目标制定，明确任职者究竟该作什么？做到什么程度？如开发工作所要达到的进度、质量、成本目标，做到什么程度？如开发工作所要达到的进度、质量、成本目标，及比以前工作的改进及比以前工作的改进执行承诺执行承诺E（Execute）执行措施目标承诺（执行措施目标承诺（Execute）：如何做？）：如何做？为达成绩效目标，员工与主管对完成目标的方法及执行措施达成共识，为达成绩效目标，员工与主管对完成目标的方法及执行措施达成共识，将执行措施作为考核的重要部分，以确保结果目标的达成将执行措施作为考核的重要部分，以确保结果目标的达成 对工作执行过程的规范：对工作执行过程的规范：目的在于引导员工用正确的
37、方法把事情作正确。执行目标一目的在于引导员工用正确的方法把事情作正确。执行目标一定是与结果目标相对应的。如过程措施、任职行为规范、技定是与结果目标相对应的。如过程措施、任职行为规范、技能提升培训等能提升培训等团队承诺团队承诺T（Teamwork）团队合作目标承诺（团队合作目标承诺（Teamwork）：配合谁，需）：配合谁，需要谁的支持？要谁的支持？为保证团队整体绩效的达成，更加高效的推进关键措施的执行和结果为保证团队整体绩效的达成，更加高效的推进关键措施的执行和结果目标的达成，员工须就交流、参与、理解和相互支持等方面进行承诺目标的达成，员工须就交流、参与、理解和相互支持等方面进行承诺 指需要提
38、供或获得其他同事、部门以及上级的支持与合作。团队目标指需要提供或获得其他同事、部门以及上级的支持与合作。团队目标与结果目标可能没有明确的对应关系。如：经验案例的总结、新员工与结果目标可能没有明确的对应关系。如：经验案例的总结、新员工的指导、周边问题的快速响应等的指导、周边问题的快速响应等个人绩效承诺确定的方式个人绩效承诺确定的方式工作例行化的部门工作例行化的部门可先由员工拟制，提交主管审阅，双方沟通后确定可先由员工拟制，提交主管审阅，双方沟通后确定工作内容变化较大工作内容变化较大，或工作目标不太清晰的部门可先由主管提供粗框架，员，或工作目标不太清晰的部门可先由主管提供粗框架，员工本人细化，再经
39、双方沟通确定工本人细化，再经双方沟通确定PBC制定过程的细化（自上而下，不断反馈）制定过程的细化（自上而下，不断反馈）上下一心：业绩承诺自高层管理者开始，逐步分解到每个员工；下层员工业上下一心：业绩承诺自高层管理者开始，逐步分解到每个员工；下层员工业绩承诺之和加上该主管自身的业绩要求就是其主管的业绩承诺绩承诺之和加上该主管自身的业绩要求就是其主管的业绩承诺每人每年都有每人每年都有PBCPBC从高层员工开始，逐步分解到每位员工，做到上下一条心从高层员工开始，逐步分解到每位员工，做到上下一条心达成共识并定期修订达成共识并定期修订计划制定的具体过程可以经过上下来回的不断反馈计划制定的具体过程可以经过
40、上下来回的不断反馈制定的计划可随工作目标变化定期审视修订制定的计划可随工作目标变化定期审视修订如何制定个人业绩承诺计划七步成诗如何制定个人业绩承诺计划七步成诗 界定组织界定组织/项目的远景和目标项目的远景和目标 明确部门明确部门/项目阶段的目标项目阶段的目标 明晰自己的职责和目标明晰自己的职责和目标 制定具体的个人绩效承诺制定具体的个人绩效承诺 执行并根据需要修正和调整个人绩效承诺执行并根据需要修正和调整个人绩效承诺 记录和收集员工的关键事件记录和收集员工的关键事件 对照标准和设定的目标进行评价并反馈对照标准和设定的目标进行评价并反馈制定绩效承诺目标可能存在的问题（一）制定绩效承诺目标可能存在
41、的问题（一）目标制定方法应用不熟练，目标制定方法应用不熟练，“挑战可实现性挑战可实现性”不好把握不好把握 不断实践，积累经验：开展目标与计划制定培训，树立不断实践，积累经验：开展目标与计划制定培训，树立5W2H目标、目标、SWOT分析、分析、SMART原则等目标制定规范意识原则等目标制定规范意识 制定目标挑战性不强，牵引力度不够，造成员工制定目标挑战性不强，牵引力度不够，造成员工完成目标后评价较以前更困难，加之比例限制，完成目标后评价较以前更困难，加之比例限制，说服员工难度增加说服员工难度增加 试点推广：不强调目标与考评结果的必然联系，目标管理是对工作的试点推广：不强调目标与考评结果的必然联系
42、，目标管理是对工作的一个牵引一个牵引制定绩效承诺目标可能存在的问题（二）制定绩效承诺目标可能存在的问题（二）目标的量化存在一定的困难，如：员工满意度、目标的量化存在一定的困难，如：员工满意度、员工成长指标，很难在一个季度内见成效；目标员工成长指标，很难在一个季度内见成效；目标自上而下分解可能不够客观、全面自上而下分解可能不够客观、全面 对目标的理解要一致，提前沟通好，尽量使用可量化的指标，少用模糊对目标的理解要一致，提前沟通好，尽量使用可量化的指标，少用模糊指标指标 资源线和产品线的目标不一致的情况可能会出现资源线和产品线的目标不一致的情况可能会出现 目标要充分体现资源线和产品线两方面的需求情
43、况，共同制定，不能偏目标要充分体现资源线和产品线两方面的需求情况，共同制定，不能偏废，但要根据产品战略体现重点废，但要根据产品战略体现重点制定绩效承诺目标可能存在的问题（三）制定绩效承诺目标可能存在的问题（三）上级的目标没有确定，下级目标确定就有难度或上级的目标没有确定，下级目标确定就有难度或可能出现偏差可能出现偏差 可从上到下分层考评，从上到下分层制定目标可从上到下分层考评，从上到下分层制定目标 目标的滚动可能会很频繁，方案更改导致计划更目标的滚动可能会很频繁，方案更改导致计划更改，目标的严肃性受到挑战改，目标的严肃性受到挑战 这个问题不能单独依靠考评来解决，需要在实际的工作中不断提高职业这
44、个问题不能单独依靠考评来解决，需要在实际的工作中不断提高职业化和规范化化和规范化绩效承诺目标的跟踪与修改绩效承诺目标的跟踪与修改 员工的直接主管需对员工的承诺的完成情况进行员工的直接主管需对员工的承诺的完成情况进行跟踪和记录跟踪和记录 每个月度末，主管和员工对承诺的进展情况进行每个月度末，主管和员工对承诺的进展情况进行沟通，调整员工期望，做到大家对考评的结果都沟通，调整员工期望，做到大家对考评的结果都心中有数：心中有数：对需要改进的地方，提出改进建议对需要改进的地方，提出改进建议 由于工作变动，经过双方协商，修改业绩承诺计划由于工作变动，经过双方协商，修改业绩承诺计划 帮助员工制定非常详尽的、
45、基于时段的个人改进计划帮助员工制定非常详尽的、基于时段的个人改进计划PIP（Personal Improvement Plan）某公司的某公司的PBC的模板分析的模板分析 某员工的某员工的PIP分析分析 某员工的某员工的PBC案例分析，是否符合案例分析，是否符合SMART的原的原则，哪些地方不符合？则，哪些地方不符合？案例分析案例分析 分小组制定某员工的个人绩效计划分小组制定某员工的个人绩效计划 项目内容：支持项目内容：支持WiFiGSM/CDMA的手机的手机 员工的工作内容：员工的工作内容：WiFi模块的软件开发模块的软件开发培养培养1名新员工名新员工承担部分承担部分QA工作（工作（Part
46、 time）项目阶段：开发阶段项目阶段：开发阶段讨论和演练关键内容回顾v绩效目标的来源vPBC的构成v绩效目标制定时如何进行辅导v常见的问题分析Quick Wins1、2、3、4、5、单元六、研发团队/个人的绩效辅导课程目录2.研发人员考研发人员考核与激励概述核与激励概述3.研发中高研发中高层领导的述层领导的述职管理职管理 4.基于价值基于价值链的研发链的研发KPI指标设计指标设计5.研发绩效的研发绩效的目标管理目标管理6.研发团队研发团队/个个人的绩效辅导人的绩效辅导1、案例分析、案例分析7.研发绩效的评研发绩效的评价与反馈管理价与反馈管理8.研发绩效研发绩效结果的应用结果的应用及奖金分配及
47、奖金分配本单元学习目标v学习目标：研发团队的构成及各种角色的职责研发团队/人员的绩效辅导绩效辅导的方式针对不同的人如何进行绩效的辅导我们的团队应该成为v作为PL，应该把团队建成这样子简单、透明、公开、公正避免内耗激励、授权、培养、合作发挥潜能参考Peter的启示和初为项目经理绩效辅导贯穿绩效管理的始终绩效辅导贯穿绩效管理的始终 通过辅导，员工可以通过辅导，员工可以建立并强化对目标达成的愿望和信心建立并强化对目标达成的愿望和信心纠正与目标的偏差，保持正确的方向纠正与目标的偏差，保持正确的方向有机会表达需求、忧虑和愿望有机会表达需求、忧虑和愿望 通过辅导，主管可以通过辅导，主管可以了解和监控项目实
48、现过程了解和监控项目实现过程指正执行过程中与目标的偏差指正执行过程中与目标的偏差清楚员工需要的支援和帮助清楚员工需要的支援和帮助研发管理中各种团队的构成 产品管理团队对产品线负责的基本单位产品管理团队对产品线负责的基本单位跨部门管理团队跨部门管理团队负责管理业务组合负责管理业务组合 产品开发团队对产品交付负责的基本单位产品开发团队对产品交付负责的基本单位跨部门重量级项目团队跨部门重量级项目团队负责将产品成功推向市场负责将产品成功推向市场 FT 可获得的资源的基本单位可获得的资源的基本单位创造产品所需资源，这些资源具备必要的技能创造产品所需资源，这些资源具备必要的技能负责保持技术领先、提升能力、
49、有效的技能及资源负责保持技术领先、提升能力、有效的技能及资源管理管理产品经理的角色与职责v协调、驱动、计划项目的整体实施，以满足产品研发合同中的每个要素合同关注于：v产品成本、产品性能、项目花费、项目时间表 根据项目团队的输入制定项目整体计划，确保与不同功能部门的计划相一致与功能部门经理合作，为项目配置人力，获得所需资源DCP的安排，解决各种冲突v向资源部门经理提供项目成员的项目绩效输入项目团队成员的角色与职责v管理项目计划，集中精力在DCP交付件上v代表职能部门做决策v协调、驱动、沟通项目组的各种活动提供功能部门与项目团队之间的双向沟通对所负责的功能领域制定时间表与项目团队沟通时代表功能部门
50、v向资源经理提供外围组成员的项目绩效输入外围组成员的角色与职责v执行项目计划，just do itv向团队成员和功能部门经理提供项目时间表、预算、风险和开发工具需求方面的输入v向团队成员提供项目交付件和出现问题的输入v应团队的要求参加相关会议（如需要）职能部门的角色与职责（一）v在预算和质量的范围之内，完成对项目的承诺v通过以下工作，在产品开发过程中发挥领导作用：对PDT和扩展组成员提供技术指导强调优化本部门的职能工作促进跨项目间的学习关注功能部门基础设施需求v创造环境来保证本部门具有持续的最佳绩效和最大程度地提高每个人的生产力招聘和培养员工以使部门实现最佳绩效职能部门的角色与职责（二）v保证
