1、一、何谓问题一、何谓问题理想目标与实际结果之间的差距就是问题二、问题涵盖三层面二、问题涵盖三层面1、解决问题者2、预期结果或目标3、实际结果与理想目标间的差距三、问题的四种类三、问题的四种类1、发展性问题2、应变性问题3、解决性问题4、执行性问题因为有问题，所以我们才会有工作因为有问题，所以我们才会有工作四、响应问题的方式四、响应问题的方式1、抱怨 真烦又要加班2、问题意识 为什么我常加班范范 例例3、改善意识 如何避免常加班4、直觉式 以后不加班消极的话消极的话积极的话积极的话1、那不是问题 1、发生什么事？2、那不是我的问题 2、为什么发生？3、那不严重 3、有什么可能问题（机会）？4、那
2、不可能解决 4、如何解决5、我没办法五、问题解决的流程五、问题解决的流程描描 述述分分 析析确确 认认目目 标标对对 策策原原 因因模模 拟拟应应 变变标标 准准 化化我们常会面临一些表面看似单一问题，但经分析后，六、问题描述六、问题描述1、问题是什么？、问题是什么？-描述目前不满意的状况2、目标是什么？、目标是什么？-期望将来满意的情况与结果3、问题之杂乱团（、问题之杂乱团（Mess）实质上是由许多问题交互纠缠的杂乱团。4、分析杂乱团的步骤、分析杂乱团的步骤a、将可能分离的问题一一列出。b、确定各问题的差距。c、决定解决各问题的时间表。d、评估解决各问题的难易程度。e、依重要性排定优先次序。
3、杂乱团杂乱团问题群问题群优先问题优先问题5、优先级事情的重要程度、优先级事情的重要程度A、重要而紧急B、重要而不紧急C、紧急而不重要D、不重要且不紧急工作的种类工作的种类（一）危机有期限压力的计划缴款（信用卡）紧紧 急急不不 紧紧 急急重重 要要不不 重重 要要（二）防患未然改进产能作业方法建立人际关系规划休闲电话（某些）不速之客某些会议必须而不重要的问题（三）某些信件与报告受欢迎的活动某些信件繁琐的工作浪费时间的事某些电话有趣的活动（四）无目的的事重要而重要而紧急紧急重要而重要而不紧急不紧急紧急而紧急而不重要不重要不重要且不重要且不紧急不紧急处理顺序处理顺序1234价价 值值高高高高低低低低
4、管管 理理 方方 法法不用计划不用计划遇到即刻处理遇到即刻处理处理完毕要检讨处理完毕要检讨设定目标并做计划设定目标并做计划化整流器零化整流器零前置动作一并管理前置动作一并管理预留弹性加以吸纳预留弹性加以吸纳设想不处理可能导致的捐失设想不处理可能导致的捐失寻求替代方案寻求替代方案大小大小运用系统化方法加以掌握、运用系统化方法加以掌握、扩大定义、提升层次扩大定义、提升层次简易处理简易处理多做应对检讨多做应对检讨6、时间分配基准：、时间分配基准：他人的请求、期限的压力、时间的长短、兴趣的深浅、出现的顺序、熟悉的程度他人的请求、期限的压力、时间的长短、兴趣的深浅、出现的顺序、熟悉的程度7、你自己要问自
5、己的问题：、你自己要问自己的问题：最重要的目标是什么？最重要的目标是什么？哪项目标能带给公司最大的利益？哪项目标能带给公司最大的利益？哪项目标能带给个人最大的满足？何者对多数人有益？哪项目标能带给个人最大的满足？何者对多数人有益？目标彼此有冲突时如何化解？或使某一目标有助于另一目标？目标彼此有冲突时如何化解？或使某一目标有助于另一目标？你完全了解工作的意义和结果吗？你完全了解工作的意义和结果吗？七、问题陈述的四种阶层七、问题陈述的四种阶层模糊陈述差距陈述差距与原因陈述1差距与原因陈述2销售不佳销售额比预计目标减少20%由于竞争对手降价，使本年销售额比预计目标减少20%在本年增加200万元广告费
6、，增雇10位推销人员之下。由于竞争对手降价，而使本年销售额比预计目标减少20%八、目标拟定八、目标拟定 开始解决问题之前应该先问自己：“我想要完成那些事情？”“我想做什么？”。这个步骤会引导你明白说出自己的目的或企图，不是针对目前状况，而是对期望结果所做的陈述。事实上，有些人觉得以列出两栏的方式来分析很有帮助。其中一栏以“目前状况”为标题，另一栏标示为“期望结果”。而两栏间的差异就是目标形成的基础。例如：“今年的销售总额是￥2，500，000，我想做到￥3，000，000。”这两段叙述之间的差异形成了一个目标或目的的基础。（虽然有些人会区分目标Objective和目的Goal这两个名词，在本课
7、程里我们将交替使用，不作区分。）虽然有时我们对目标只做广泛的描述，但却应该使用能够加以测量，观察得到的字汇来表达。例如，有位经理想要改进部份员工服务顾客的方式。这项目标如果用笼统、无法加以测量的方式表达时，可能写成：“我想改进部属服务顾客的方式。”而比较好的表达方式是：“希望在30天内减少20%有关顾客抱怨服务的电话。”这项目标就是可以测量、看得到的目标，因为它包含了一个时限（30天）和判定成功和标准（减少20%的抱怨电话）。设定目标的设定目标的SMARTS原则原则1、Specific 明确的2、Measurable 可测量的3、Attainable 可以达到的4、Relative 相对的5、
8、Time 定期的6、Stretch 可持续的 为确定你明了如何陈述目标或目的，请试想一个目前你工作上遭遇到的情况，无论是有关正在进行的项目计划、与部属或其它人在工作上的相处都可以。请写出你想要达到的目标，然后利用下列三项标准加以评估它是否是一个目标。标标 准准1、它是否陈述了期望的结果或理想的状况？2、它是否具体可观察，并且能够加以测量，让你能3、它是否包含了特定的时限和成功的标谁？了解在达成目标时所应呈现的状况为何。是是 否否一、思考问题的三种方式一、思考问题的三种方式2、关键理解法（、关键理解法（Critical Perception）3、分析思考法（、分析思考法（Analytical T
9、hinking）解决问题的第三种方式，也是本课程特别要探讨的，便是分析思考法。它是一种过程，在这过程中，先作一些观察，再以线性排列的方式，依序描述出这些观察，藉以得知其关连性，再推论得出想知道，但无法实际观察到的事物。1、试误法（、试误法（Trial and Error)还有一元呢？还有一元呢？A，B，C三人到饭店住宿，老板要价30元。于是A，B，C各自出了10元给了老板。后来老板想起今天是一周年纪念，要25元就够了。于是拿出5元给服务生，叫他拿去还给A，B，C。可是服务生觉得5元很难分给三个人，干脆一不做二不休，偷偷收起2元，只还给A，B，C各1元SOA，B，C各自出了10-1=9元，BUT
10、9*3+2（服务生拿的）元，还有1元呢?二、如何用逻辑方法分析情况二、如何用逻辑方法分析情况 逻辑推理，或是我们一直称呼的分析思考，是推论或演绎出如果某些特定的陈述为真，则此陈述亦真的过程。为了培养逻辑技巧，让我们先向逻辑专家们借用一些工具。首先我们需要了解下面四项观念：1、逻辑命题（、逻辑命题（Logical Propositions）2、前提（、前提（Premises）3、论点（论据）、论点（论据）4、结论（、结论（Conclusions）逻辑命题 指的就是将一个完整的推理过程以简洁的文字叙述，以便我们加以审视。当我们称其为逻辑时，只是表示它意图藉由逻辑的过程获得有效的结论，并不代表它实际
11、上符合逻辑，或是代表有效的思考。一项逻辑命题实际上只是一个用文字表达的地图，它包括了代表思维进展的在要件：1、前提，或据以开始的陈述；、前提，或据以开始的陈述；2、论点，或组合所有前提的方式；、论点，或组合所有前提的方式；3、结论，或就前提进行议论而得到的结果。、结论，或就前提进行议论而得到的结果。三、演绎法与归纳法三、演绎法与归纳法 在逻辑命题的讨论中，尚有两个重要的特点，就是演绎和归纳。演绎的推论方法是指由一组前提推演到相当特定的结论；相对地，一个归纳的推论则是从特定的前提推演到一个相当广泛的结论。让我们来看一些例子前提一：所有的西班牙小猎犬都有大大的垂耳。前提一：所有的西班牙小猎犬都有大
12、大的垂耳。前提二：我的狗是西班牙小猎犬。前提二：我的狗是西班牙小猎犬。结论：我的狗有大大的垂耳。结论：我的狗有大大的垂耳。这两个前提代表相当概括，真实的陈述，因此，透过演绎法我们得到一个颇为具体而又正确的结论。一个归纳的论点则可能如下：前提一：我认为菠菜很好吃。（意见）前提一：我认为菠菜很好吃。（意见）前提二：我知道大部分的小孩都喜欢好吃的东西。前提二：我知道大部分的小孩都喜欢好吃的东西。结论：大部分的小孩喜欢吃菠菜。结论：大部分的小孩喜欢吃菠菜。以上两个例子里的前提都相当明确具体。但是在归纳的例子里，我们所得到的较广泛性结论并非必然有效。有些孩子固然喜欢菠菜，但也有很多孩子不喜欢。因此，我们
13、了解到，在运用归纳方法时，结论仅是“可能”从前提导出；而就演绎法而言，它的前提则提供了决定性的证据。总而言之，如果我们希望所获的结总而言之，如果我们希望所获的结论有效，必须注意两项因素：前提和结论有效，必须注意两项因素：前提和结论。这让我们得到两条有助于思考过程论。这让我们得到两条有助于思考过程的规则：的规则：规则规则1：所有前提的陈述必须完整而且为真。：所有前提的陈述必须完整而且为真。规则规则2：前提必须由逻辑的论点所贯联，自然：前提必须由逻辑的论点所贯联，自然 的导出结论的导出结论 四、推理过程中常见的障碍四、推理过程中常见的障碍 最常见的障碍可以概分为三大类：前提的谬误、论点的谬误、以及
14、缺乏对状况的全面了解。以下是三类障碍的叙述：1 1、前提的谬误、前提的谬误 前提的谬误指的是一项命题中有一项或多项错误的前提。它的可能原因有两种：缺乏证据、用字的误导缺乏证据、用字的误导2 2、论点的谬误、论点的谬误 这种情况是有些命题的论点看似正确，但经过检视后却证实它是错误的。两种最常见的类型有：不当的因果关系、不当的因果关系、缺乏相关性缺乏相关性3 3、缺乏对状况的全面了解、缺乏对状况的全面了解 对状况的了解是指评估周遭的活动、过程、事件、不同的角色、人与人之间的关系、游戏规则、身边发现的线索和信号，并从中得知该如何去做的能力。未能体认这些讯息通常是下列原因之一所引致：长、短期目标不明、
15、行动与目长、短期目标不明、行动与目标不符标不符五、五、FACTFACT获得事实模型获得事实模型FACT事实事实已知哪些事实？你知道所有的事实吗？你了解这些事实吗？这些事实是真实的吗？（准确而有效）这些事实与问题相关吗？假设假设已存在哪些假设？这些假设合理吗？这些假设需不需要被验证？结论结论已经有什么结论？这些结论是否有事实支持？这些结论是否有合理的假设支持？思考思考我是否有所有可获得的信息？我有否将每个人的观点纳入考量？我应该接受这个结论吗？有其它替代的结论吗？六、分析思考检查表六、分析思考检查表 这份表格可以用来评估你思考与分析的能力。请将你的看法勾先在右栏，评量自己做结论的表现。是是 否否
16、1、能够建立前提的有效性。你是否会去确定所有前提都 是以事实为依据，而非意见、希望、或猜测2、能够陈述结论，并判定它确是由论点自然而顺畅地导 出来的结果3、能够将论点以言辞叙述出来，辨别它是归纳或演绎法 所得？所导出的结论是必然的结果或只是一种可能？4、能够找出前提或论点的谬误，并且检查在推理过程中 可能会产生障碍的谬误。5、确定你的命题不仅考虑到短程，也考虑到长程目标。6、选择适合既定目标的行动计划。你是否已确立了目标，因此你所采取的任何行动都以目标达成为原则？7、避免因压力而作出仓促的反应；花时间逻辑地分析情 况9、在开始评估和过滤可能的结论前，用开放的心态，不 做评断地开拓各种可能的选择
17、方案。10、减少沟通上的障碍，例如避免容易模糊思考的强烈个 人主见等。11、藉由鼓励他人提供意见，来提升本身思考的弹性和正 确度。12、用你的直觉或知识亚交互检查所获结论的有效性。是是 否否8、培养对状况的全面了解，包含其中的各种活动、人员、不同的价值观、期望、和其它可能影响响应的因素。一、原因分析一、原因分析1、原因的搜集2、原因的鉴定/is,isntis,isnt3、原因的关联4、主因的探索优先问题优先问题可能原因可能原因主要原因主要原因问题群问题群二、问题分析工具二、问题分析工具问题分析表问题分析表1、问题是什么？2、目标是什么？3-1 原因有哪些？3-2 主要原因4-1 对策有哪些？4
18、-2 最佳对策5、实施步骤三、处理问题的五种方式三、处理问题的五种方式 1、什么也不做、什么也不做 等到有时间时再处理，当然届时问题可能已经自动消失或者恶化。例如若一个影响不大的小毛病却需要动大手术才能矫正时，医师通常会这么做。2、消除问题、消除问题 这是问题解决者最常采取的行动。这种方式在问题属于复发性问题的时候，尤其有用，如经常性的缺货等。举例来说，更换在装配区闪烁不停的灯以减轻眼睛的紧张、头痛、和工作人员的易于疲乏的状况。3、只处理征兆而不理会问题、只处理征兆而不理会问题 例如：你为了止住时常发生的头痛而服用阿司匹灵，却不知道头疼是因为你的近视度数已经超出现在所戴的眼镜度数所引起，你需要
19、重配一副眼镜，而不是吃止痛药来解决问题。4、绕过问题来达成目标、绕过问题来达成目标 这难免要花费较多的时间和金钱，但有时却是必要的作法。例如：某家公司的产品本来在百货公司销路很好，随后却在市场上一路下滑，因此只得大量利用媒体广告或邮购消费者的方式来促销产品。5、修正目标、修正目标 有时当我们了解到，消除目标达成的障碍所须的花费时间和金钱，会发现目标本身并不值得这样大费周章来完成，这时最好的作法或许是调整目标。例如：在为住家楼顶加盖时，承包商发现地基承受力不够，所以屋主决定不要加盖。若能认知到问题解决的方法不只一种，可以让我们避免受限于固定的反应模式。藉由探索各种不同的选择，你可以让自己从传统的
20、禁锢里走出来，启发出更多你未曾想到过的各种解决方案。四、创意思考四、创意思考1、创意的定义、创意的定义u一种新的想法，可能是文字、语言、图象、符号、颜色、动作等。u创意的形成乃是过去经验的再造。u消极意义：消极意义：不可预期（Unexpected）。u一般意义：一般意义：寻求 变化（Change）。u积极意义：积极意义：让人刻骨铭心（Impressive）。2、创意管理要点、创意管理要点u More ideasu Better ideasu Different ideas3、创意思考法、创意思考法A、期望列举法、期望列举法您期望未来的彩色电视机有什么功能？B、缺点改善法、缺点改善法您认为手中的
21、原子笔有何缺点可以改善？对策制定的四种类型对策制定的四种类型 在战场上，指挥官可能没有时间去和他的部队磋商；一位外科医师也不可能在手术中时时征询病人的意见。的确，有时候管理者限于时间，必须立即做成决定，但优秀的经理人仍会试着让员工参与决策过程。除了考虑时间的因素之外，所有的决定可依两项因素区分为四种类型。这两项变数是：对承诺的需求以及对品质的需求，亦即做一项决定所需要的人力投入和专业能力。这四类决定以下图表示：例行的决定例行的决定低承诺、低品质低承诺、低品质不论议题本身或结果都不需太多思考。例如：向那一家厂商购买铅笔或纸夹，这时候经理可自行决定或完全授权，只要有人负责即可部属做决定部属做决定高
22、承诺、低品质高承诺、低品质有些决定对部属比对经理还重要。例如:停车位和新的工作器具如何分配、休假表、自助餐菜色等等，如果经理对决定的结果没有特别的考量即可让员工们自行决定，他们对结果更满意团队共同决定团队共同决定高承诺、高品质高承诺、高品质有些决定会影响到整个工作团队，包括工作内容、时间、和方法。例如：确认并解决生产力降低的问题，此时由主管和团队成员一起讨论，期待大家能一致接受所获得结果技术性的决定技术性的决定低承诺、高品质低承诺、高品质有时候决定的正确性是唯一重要的因素。例如：选择适用的计算机系统，如何使股票上市、决定在那里钻油井等等，经理必须依据有力的技术性建议做决定低低高高对对 品品 质
23、质 的的 需需 求求高高低低对对 承承 诺诺 的的 需需 求求船长的决定船长的决定 您是铁打泥号的船长，从英国出发，航向美国纽约。天色在不知不觉中近暮色了。一路风平浪静，航行极为顺利。突然间，竟然浓雾弥漫，视界不佳，当雷达发现对方船只时，已在闪避不及之下，两艘船只撞上了。你既身为船长，就须采取因应处置。在下列15个项目中，你认为最急切需要处理的写上1，依次列至15顺位。（避免同顺位）。请船长做决断请船长做决断A、为避免船上人员兴奋紧张，放点音乐。、为避免船上人员兴奋紧张，放点音乐。B、命令乘员放下救生艇。、命令乘员放下救生艇。C、命令检查发电机是否运转中。、命令检查发电机是否运转中。D、检查附
24、近海域图。、检查附近海域图。E、分配各救生艇准备钓具。、分配各救生艇准备钓具。F、请船医准备医疗品。、请船医准备医疗品。G、为同舟共济，准备捆绑身体之绳索。、为同舟共济，准备捆绑身体之绳索。H、于相撞现场配置乘员，把握确认事故状况。、于相撞现场配置乘员，把握确认事故状况。I、通知船上人员紧急事故戒备中。、通知船上人员紧急事故戒备中。J、让各救生艇准备手放讯号。、让各救生艇准备手放讯号。K、准备神佛之护符。、准备神佛之护符。L、封锁船体破损区之闸门。、封锁船体破损区之闸门。M、为救助对方之乘员，而放下救生艇。、为救助对方之乘员，而放下救生艇。N、准备搬出携带式无线电机。、准备搬出携带式无线电机。
25、O、向近航之船只，发出、向近航之船只，发出SOS之讯号。之讯号。船长的决定船长的决定 组之统计表组之统计表船长船长决定决定组之组之决定决定12345678910姓名姓名品名品名自分差差差差差差差差差差差A、音乐、音乐B、救生艇、救生艇C、发电机、发电机D、地形图、地形图E、钓具、钓具F、医药品、医药品G、绳索、绳索H、确认状况、确认状况I、紧急事故通知、紧急事故通知J、手放信号、手放信号K、神佛、神佛L、水闸、水闸M、救援对手、救援对手N、无线电机、无线电机O、求救信号、求救信号差距合计差距合计团体决策团体决策好处好处u 较多信息知识较多信息知识u 较多角度可能方案较多角度可能方案u 成员较满足成员较满足u 具重要沟通及决策运作功能具重要沟通及决策运作功能缺点缺点u 费时费时u 需妥协，而非最佳决策需妥协，而非最佳决策u 易受少数人控制易受少数人控制u 过度信任或依赖，影响应变过度信任或依赖，影响应变
