1、企业战略管理企业战略管理Corporate Strategic Management主讲人：乐 琦(Yue Qi)几点说明 关于课程：为什么学这门课？关于纪律 关于成绩：期末70%+平时30%关于教材 企业战略管理（第二版），蓝海林，科学出版社，2013年 企业战略管理，蓝海林，中国人民大学出版社，2015年第一章第一章 战略管理导论战略管理导论企业管理者思考的基本问题我们在哪儿？l 考虑企业的市场地位、企业面临的竞争压力、企业的资源和能力、产品和服务对顾客的吸引力、优势和劣势所在，以及企业当前的绩效。我们去哪儿？l 依据企业目前的情况和市场变化的趋势，判断企业应朝什么方向前进，包括企业应当如
2、何定位自己所服务的新市场和顾客群体、应当如何创造新的或差异化的能力、如何争取竞争力和市场地位的改善以及在未来几年内如何扩充市场范围和产品线。我们怎么去？l 关注决策制定和执行的细节问题，促使企业实现从当前位置向目标位置的过渡。什么是战略l战略就是企业在适应和主动利用环境变化的过程中，为建立和发挥优势而做出的一系列重大、长期和根本性的决策和行动。（蓝海林等，2010）l战略是一系列竞争策略和经营方法的综合。企业管理者通过运用这些策略和方法来满足特定的顾客，成功进行竞争，建立和保持经营特色和优势，并实现企业目标。（Thompson等，2006）l战略就是设计用来开发竞争力、获取竞争优势的一系列综合
3、、协调的约定和行动。（Hitt等，2009）理性主义主导的阶段（20c60s-80s）l 关注描述理想的战略制定和实施过程,并且将战略制定和实施的过程看成是“概念设计”、“正式计划”和“定位选择”的产物。非理性主义主导阶段（20c80s-90s）l 关注描述实际的战略制定和实施决策行为，重点研究预测、心理、学习、协商、集体思维、适应和变革在战略制定和实施中的作用。整合理性和非理性主义的尝试（20c90s-至今）l 将战略看成是事前计划和事中反应、理性思维与非理性思维、严密计划和策略博弈的结合。对战略的认识：演进过程对战略的认识：演进过程战略的特点 明茨伯格（Henry Mintzberg）的5
4、P理论：战略是一种计划（Plan）（计划学派）战略是一种模式（Pattern）（学习学派）战略是一种定位（Position）（定位学派）战略是一种愿景/期望（Perspective）（企业家学派）战略是一种计谋（Ploy）（权力学派）国外学者的一些观点：战略、组织和环境：“思考战略的一个基本前提条件就是组织和环境的不可分割性组织运用战略来应对变化着的环境”。战略的本质是复杂的。“战略的本质是保持一种非组织化、非程序化、非常规化、不重复的状态”。战略影响着组织的整体利益。“战略决策非常重要，它能影响组织的整体利益”。战略不是完全深思熟虑的。“理论家们同意未来战略,应急战略,已经实现的战略是应该相
5、互区分开的”。战略存在于不同层次。“企业有公司战略(即我们应该做什么行业?)和经营战略(我们如何展开行业竞争?)”。战略包括不同的思想过程。“即包括概念总结,也包括分析过程。一些学者着重强调了分析过程，但大多数学者则确信战略制定的核心是组织领导者对战略概念的认定”。国内学者的一些观点：战略不是对中短期或非根本性变化的消极反应，而是对中长期根本性变化的积极反应。战略不是基于一组经济指标或财务数据的逻辑推理的产物，而是关于企业发展方向和路径的创造性决策。战略的制定不仅要借助理性思维和逻辑推理，也需要借助非理性思维。什么是战略管理“企业战略管理是决定企业长期表现的一系列管理决策和行动，包括企业战略的
6、制定、实施、评价和控制”。“企业战略管理是企业制定长期战略和贯彻这种战略的活动”。“企业战略管理是企业在处理自身与环境关系过程中实现其宗旨的管理过程”。“企业战略管理是依据企业内外环境变化制定战略，实施战略，并根据结果的评价和反馈来调整、制定新战略的过程”。战略管理过程战略管理过程战略制定战略制定战略实施战略实施战略评价和控制战略评价和控制 企业战略管理企业战略管理是一种过程管理，即需要通过全过程的管理是一种过程管理，即需要通过全过程的管理来提高企业战略制定、实施、评价与控制的有效性和效率。来提高企业战略制定、实施、评价与控制的有效性和效率。企业战略管理过程模型企业社企业社会责任会责任企业的企
7、业的价值观价值观外部环外部环境分析境分析内部环内部环境分析境分析1.1.战略意图战略意图2.2.企业宗旨企业宗旨3.3.战略目标战略目标4.4.企业战略企业战略1.1.目标分解目标分解2.2.计划体系计划体系3.3.职能战略职能战略4.4.管理支持管理支持1.1.评价系统评价系统2.2.控制机制控制机制3.3.激励机制激励机制4.4.应急计划应急计划企业战略管理的层次模型公司级战略公司级战略制定制定公司级战略实施公司级战略实施公司级战略评价与控制公司级战略评价与控制经营级战略经营级战略制定制定经营级战略实施经营级战略实施经营级战略评价与控制经营级战略评价与控制职能级战略职能级战略制定制定职能级
8、战略实施职能级战略实施职能级战略评价与控制职能级战略评价与控制有效的战略和战略管理有效的战略：两个目的有效的战略：两个目的有效的战略管理：三个要素有效的战略管理：三个要素案例：案例：中集集团中集集团 努力降低成本努力降低成本 扩大生产规模，销往世界各地扩大生产规模，销往世界各地 连续收购中国沿海的多家集装箱厂连续收购中国沿海的多家集装箱厂竞争优势l竞争优势（competitive advantage）是指一个企业在向消费者提供具有某种价值的产品或服务的过程中，所表现出来的超越或胜过其他竞争对手，并且能够在一定时期之内创造更多的超额利润或获取高于所在行业平均盈利水平的资源和能力。超额利润（abo
9、ve-average returns）是指一项投资的利润超过投资者预期能从其他相同风险的投资项目获得的利润。建立竞争优势：三种基本竞争战略低成本l 争取成为行业中的低成本提供者，由此获得相对于竞争对手的成本领先竞争优势。例如沃尔玛和西南航空。高差异l 基于差异化特色战胜竞争对手，例如高质量的产品、广泛的产品选择、优质的服务、吸引人的款式、技术领先或者高性价比。例如戴尔电脑的在线订制和黄尾葡萄酒。高度聚焦l 集中于一个狭窄的细分市场，并通过比竞争对手更好地满足该市场中购买者的特殊需求和偏好来获得竞争优势。例如老人手机。竞争优势的持续性 当某个企业实施的战略，其竞争对手不能复制或者因为成本太高而无
10、法模仿时，该企业就获得了竞争优势。企业必须了解：没有任何竞争优势是永恒的。竞争对手复制或模仿其战略的速度，决定了该企业竞争优势能够持续多久。l全球化l技术进步战略思维模式：产业组织模式（I/O）研究表明，企业的获利能力中大概有20%，是由其所在的行业所决定的。然而，处于相同行业的企业，为何表现迥异？研究表明，企业的获利能力中，大概有36%，是由企业的内部特点及其采取的行动所决定的。战略思维模式：资源基础模式（RBV）资源（resources）：是指企业生产过程的投入部分。是指企业生产过程的投入部分。能力（capacity）：是指将众多资源结合运用以完成一项任务或活是指将众多资源结合运用以完成一
11、项任务或活动的才能。动的才能。核心竞争力（core competencies）：是指为企业战胜其竞争对手，提供竞争优势来是指为企业战胜其竞争对手，提供竞争优势来源的资源和能力。源的资源和能力。有价值的有价值的/稀缺的稀缺的/难以模仿的难以模仿的/无法替代的无法替代的利益相关者：制度基础观任何组织都是一个包含主要利益相关者群体的系统，组织由此得以确立，并管理各种关系。l 利益相关者关系可以成为竞争优势的来源。利益相关者关系可以成为竞争优势的来源。推荐阅读 竞争三部曲（迈克尔波特）：竞争战略竞争战略 竞争优势竞争优势 国家竞争优势国家竞争优势 战略历程：纵观战略管理学派（亨利明茨伯格）战略管理思想
12、史（周三多）学习战略管理的意义企业战略和企业战略管理主要是企业管理者，特别是高层管理者的职责。l 大学生学习战略管理的意义：职业选择 职业发展 直接参与案例：西南航空黄尾酒产自澳大利亚，但是很多的澳大利亚人可能从来没有听说过黄尾。其真正的市场是在美国，是美国市场上外国葡萄酒产品中销量最大的。黄尾酒是澳大利亚葡萄酒品牌当中唯一一个销量达到百万箱葡萄酒，成为澳大利亚葡萄酒史上最成功的出口葡萄酒。2001年，黄尾在美国露面的头七个月中，卖掉了20万箱。2003年，黄尾在美国的销量超过了200万箱。在短短的四年多时间里，黄尾葡萄酒就登上了美国境内进口葡萄酒的头牌交椅，美国市场占了Casella酒厂总销
13、售额的75%。黄尾酒占了美国市场澳洲酒销售量的40%，比五家最大的澳洲竞争者市场份额的总和还多。案例：黄尾(yellow tail)葡萄酒1、命名：澳洲是以蹦蹦跳跳的袋鼠著称的国度,所以用“yellow tail”这个名字，既宣扬了民族文化，又体现出独特和有趣。2、包装：标签使用抢眼的袋鼠形象，对比鲜明的黑黄色相间而反衬出的葡萄酒本身，在众多的葡萄酒品牌之中脱颖而出。3、种类：传统葡萄酒种类繁多，一般消费者往往不知如何选择。黄尾大幅减少葡萄酒的种类，只推出红及白两种，并在瓶子上贴上醒目、简单、非传统的标签，消费者非常容易就可以决定购买哪一种。4、营销的亲和性：黄尾打破一般葡萄酒营销定位时，只注
14、重历史与荣誉的精英文化的关联，而是只是强调其来自一个有趣、友好的国家，并以此作为产品的营销定位。在营销推广更是采用了非常有趣、极具亲和力的方式，一下子拉近与普通大众的距离，赢得了他们的喜爱。5、口味：黄尾通过对传统葡萄酒口味的改造，使其口味更为大众化，比如减少苦涩，加重甜味，使那些从不喜欢葡萄酒的消费者也能接受，将那些喝啤酒、鸡尾酒的消费者请进了葡萄酒市场。另外,偶尔在餐桌上才喝葡萄酒的人更频繁的饮用黄尾葡萄酒,惯于喝经济类瓶装葡萄酒的人以及喝更昂贵的葡萄酒的人,都汇聚起来,成了黄尾的顾客。6、广告策略黄尾刚开始进入美国市场的时候，既不办促销活动，也不在传媒上和消费者间做广告，却一举超过了那些
15、大牌竞争对手。随着销售的不断猛增，市场的不断扩大，模仿者越来越多。黄尾后期也开始在各个媒体上大量投入广告，并与独立电影频道（Independent Film Channel）合作，加强公司商品的宣传。广告表现都比较轻松有趣。7、销售渠道：针对零售商，销售员都穿上澳大利亚的特色服装，包括丛林帽、油布外衣等，成就了黄尾在选择上的简便性。黄尾也充分意识到作为进口产品的特殊性，因而在运送和铺货方面，非常及时到位。8、经销商方面：和美国最大的酒类进口商杜士公司结成了一个各占百分之五十股份的合资企业。杜士公司在美国是世界上最著名的法国葡萄酒Georges Duboeuf的代理商。杜士公司很快将自己在美国4
16、4个州的分销渠道开放给澳洲黄尾酒。由深圳市嘉兰图设计有限公司由深圳市嘉兰图设计有限公司自主设计、生产的自主设计、生产的“老人手机老人手机”与与一般手机不同，只有一些基本功能，一般手机不同，只有一些基本功能，屏幕显示内容少，字符和按键较大，屏幕显示内容少，字符和按键较大，而报警、求助、手电筒等功能则是而报警、求助、手电筒等功能则是专为老年用户设计的，成品售价只专为老年用户设计的，成品售价只有有200-300200-300元左右。这不仅改变了元左右。这不仅改变了该企业原有的业务发展模式，还创该企业原有的业务发展模式，还创新性地主导了一个新的细分市场。新性地主导了一个新的细分市场。目前，这款目前，这款“老年人手机老年人手机”已打开已打开全国多个省市市场，年产销达全国多个省市市场，年产销达150150万台以上。万台以上。案例：“老人手机”
