1、1企业战略管理概述2企业的外部环境分析3企业的内部环境分析4企业使命和战略目标第一篇 总论 9企业战略实施10企业战略的控制和变革11几种企业战略5 5企业总体战略6 6竞争战略7 7企业信息化战略与规划8 8职能战略第二篇 企业战略环境分析 第三篇 战略选择及评价 第四篇 战略实施与控制 第四篇 战略实施与控制 第十章企业战略的控制和变革第一节战略控制的层次与原则第二节战略控制的方式与过程企业战略方案付诸行动后，需要战略控制为企业提供一种管理机制，通过监控战略方案整个实施过程，把不确定性因素的影响限定在一个可以接受的范围内，使企业朝着预定的战略目标前进。第三节战略控制评价系统第四节战略变革4
2、 第一节战略控制的层次与原则一、战略控制的基本概念二、战略控制的层次与原则5 一、战略控制的基本概念战略控制是指监督战略实施过程，及时纠正偏差，确保战略有效实施，使战略实施结果基本上符合预期计划的管理过程。6 二、战略控制的层次与原则（一）控制的层次战略控制层次最高，是企业战略领导者根据战略目标监测和调整环境变动与组织战略实施的关系，对实施状况进行全面评审的过程。战略控制战术控制处于中间层次。它以战略经营单位的高层管理人员为主，以战略经营单位的运营过程为对象，关注的是战略经营单位在实施总体战略的各部分时是否达到预定目标。战术控制作业控制作为基础层次，检查和调整生产作业环节具体的战略活动，关注的
3、是基层作业人员完成任务的情况。作业控制7（二）战略控制的原则激励性原则例外控制原则适度、适时、适应性确保目标原则战略控制必须为达成目标服务，如果偏离了目标，再严密的战略控制也是无效的。适度控制是指战略控制的范围、程度和频度要恰到好处，避免控制过多或控制不足；同时，要正确运用全面控制和重点控制。战略控制应注重应对例外事件，对超出预先设想的活动要及时采取控制行动。将战略控制标准和员工的行为考核标准相结合，使员工的行为绩效与战略目标相匹配，从而使员工能够及时发现问题，进行自我控制。明确的绩效标准有利于激发员工的工作热情。信息反馈原则及时的信息反馈不仅有利于战略实施情况的评估，还能反映环境与现行战略的
4、适应性，为及时调整战略提供重要帮助。8 第二节战略控制的方式与过程一、战略控制的方式二、战略控制的过程三、战略控制的内容9 一、战略控制的方式（一）从控制时间来分类10 1事前控制 事前控制是指在战略实施之前，对战略实施结果进行预测，并将预测结果与既定的目标值相比较，若二者出现偏差，则要采取相应的预防措施进行纠正。2过程控制 过程控制也叫同期控制，企业高层领导者要控制企业战略实施中的关键性的过程或全过程，随时采取控制措施，纠正实施中产生的偏差，引导企业沿着战略的方向进行经营。3事后控制 事后控制亦称反馈控制，是指战略实施过程结束之后，对这段时期的资源利用状况及其结果进行总结。11 n直接指挥：
5、企业管理者根据控制标准，对战略行动进行直接指挥，发现偏差及时纠正，确保有关行动符合控制标准。n自我调节：执行者在具体工作过程中，通过正式的或非正式的沟通，按照规定的控制标准主动调节自己的行为，保持与协作者的默契配合。n共同愿景：各职能部门及职能人员，对企业战略目标应在认识上保持一致，并在各自的岗位上表现出使命感，从而减少战略实施过程中的阻力，达到有效控制的目的。2过程控制12 3事后控制对员工的战略行为的评价与控制直接同他们的工作行为联系挂钩。他们比较容易接受，并能明确战略行动的努力方向，使个人的行动导向和企业经营战略导向接轨；同时，通过行动评价的反馈信息修正战略实施行动，使之更加符合战略的要
6、求；通过行动评价，实行合理的分配，从而强化员工的战略意识。让员工参与战略行动目标的制定和工作业绩的评价，既可以看到个人行为对实现战略目标的作用和意义，又可以从工作业绩的评价中看到成绩与不足，从中得到肯定和鼓励，为战略推进增添动力。联系行为目标导向13（二）从控制主体的状态来分类1避免型控制自动化是指企业运用计算机或其他自动化手段减少控制的问题。1）自动化集中化是把各个管理层次的权力集中到少数高层管理人员手中，避免分层控制造成的矛盾。2）集中化这是指企业将内部的风险与企业外的组织共同分担。3）与外部组织共担风险企业的管理人员可能会由于没有很好地理解某些生产经营活动的过程而感到难于控制某些活动。4
7、）转移或放弃某种经营活动14 2开关型控制开关型控制又称为事中控制或行与不行的控制。其原理是：在战略实施的过程中，按照既定的标准检查战略行动，确定行与不行，类似于开关得开与止。15 二、战略控制的过程管理人员需要收集和处理数据，进行具体的职能控制，并且监测环境变化时所产生的信号。2检测绩效信号企业要用实际的绩效与计划的绩效相比较，确定两者的差距，并尽量分析出形成差距的原因。3企业应该采取纠正措施或实施应变计划。4纠正措施和应变计划根据目标找出企业目前需要努力的方向，明确实现目标所需要完成的工作任务，并制定一定的评估标准。确定评估目标1评估实际绩效16 三、战略控制的内容财务控制这种控制方式覆盖
8、面广，用途极广，是战略控制中非常重要的方式，包括预算控制和比率控制。生产控制生产控制即对企业产品品种、数量、质量、成本、交货期及服务等方面的控制，可以分为产前控制、过程控制及产后控制等。销售规模控制销售规模太小会影响经济效益，规模太大则会占用较多的资金，也影响经济效益，为此，要对销售规模进行控制。质量控制质量控制包括对企业工作质量和产品质量的控制，工作质量不仅包括生产工作的质量，还包括领导工作、设计工作、信息工作等一系列非生产工作的质量。成本控制通过成本控制能使各项费用降低到最低水平，以达到提高经济效益的目的。成本控制不仅包括对生产、销售、设计、储备等有形费用的控制，而且还包括对会议、时间等无
9、形费用的控制。人员控制这种控制能使人员为企业做出最大的贡献。在必要的时候，人员控制系统还可以对这些人员提供帮助。17 第三节战略控制评价系统一、战略控制评价系统的组成二、战略评价系统的运行18 一、战略控制评价系统的组成n评价企业战略实施的表现，并根据环境等的变化审查企业战略的依据，为纠正子系统的运作提供依据。评价子系统n根据战略评价子系统输出的信息，纠正子系统开始采取及时的行动进行必要的调整。纠正子系统19（一）评价子系统确定评价指标112普遍采用的评价指标3564投资收益率股东价值责任中心关键表现域指标高层管理人员评价指标附加价值指标在通常情况下，企业战略管理者往往采用一系列的指标来评价企
10、业战略实施的情况。20 1投资收益率税前收入/总资产投资收益率税前收入/总资产投资收益率税前收入/总资产投资收益率常用来测定企业综合效益。好处它是唯一能够全面反映企业经营活动状况的综合性指标；它鼓励企业有效地使用现有资产，而不是扩大投资；它是企业之间进行比较的常用标准；它可以说明企业投资决策是否正确及企业利用其资产获得利润的程度；它使企业确信投入新的资产会增加利润时，才会做出增加投资决策。它对折旧政策很敏感，不同的折旧方法会影响投资收益率；它对账面价值很敏感，老企业折旧多、投资基数低、投资利润率高，此外，人为地出售或缩减资产也会提高投资利润率；不同行业的不同企业所处的条件不同，投资收益率也不同
11、，难以类比；同时，这个指标还深受经济周期的影响。局限性21 2投资收益率税前收入/总资产投资收益率税前收入/总资产附加价值销售收入原材料成本外购材料成本附加价值收益率税前净利/附加价值附加价值指标用来评价企业的表现和对社会的贡献。美国学者胡佛的研究表明：在市场上处于成熟或饱和状况中的行业，其附加价值收益率大多稳定在12%15%之间。22 3投资收益率税前收入/总资产投资收益率税前收入/总资产股东价值一定时期内分红和股价升值部分的总和，是股东财富。它可以评价一个企业收益超过股东要求的利润增长。调查表明，企业中，有30%的投资决策是根据可能产生的股东价值决定的。23 4投资收益率税前收入/总资产投
12、资收益率税前收入/总资产资本收益率税前收益投入资本每股盈利税后收益股份总数高层管理人员评价指标对高层管理人员评价指标主要有资本收益率、每股盈利和股东价值等。这些指标示用来反映企业获利情况，通过对这些指标的评价来评价高层管理人员。当然，在实际操作中，还会考虑其他因素，如建立评分表，提出高层管理人员是否建立了合理的目标，是否与业务经理密切合作，制定出的战略实施计划、程序和预算是否切合实际等。24 5投资收益率税前收入/总资产投资收益率税前收入/总资产关键表现域对企业战略的成功具有举足轻重作用的那些方面，它反映了企业的主要战略目标，是建立行之有效的控制系统的前提条件之一。分析的类型具体分析指标用来控
13、制的因素财务分析比率分析误差分析现金预算资本预算获利能力成本或净收入现金流量投资市场分析需求分析市场占有率竞争地位销售与营销分析销售预算营销分析销售效率和效力营销效力物质资源分析能力占用产出率产品检验工厂效用材料效用质量人力资源分析产出测量劳动力流动需求评价劳动生产率人力稳定性技术能力美国通用电气公司提出八个关键表现域n获利能力n市场地位n生产率n产品领先n人才开发n职工态度n社会责任n长短期目标的平衡25 6投资收益率税前收入/总资产投资收益率税前收入/总资产责任中心在整个组织中可以确认的一个部分并对企业业务的某些方面负责。责任类型责任中心控制的因素典型控制信息销售中心销售部收入销售目标成本
14、中心生产部劳动、材料、服务等的成本总开支详细预算、标准产品成本预算利润中心内部服务机构、分支机构、子公司利润损益账户投资中心子公司资本收益完整财务账户26 评价环境变化2列出一个新的内部因素评价表不断分析企业状况及其与竞争对手的关系列出一个新的外部因素评价表将新表与原来的内部因素评价表进行比较是否有明显改善将新表与原来的外部因素评价表进行比较准备进行下一次评价调整企业战略27 评价实际效果3将企业战略实施状况与战略实施计划进行比较，确定两者之间的差距.形成差距的原因主要有：（1）环境发生了变化：这是一个非常直接而且影响力很大的原因。（2）战略本身的缺陷或太笼统，在实施过程中难以贯彻，企业需要修
15、正、补充、完善既定的战略。（3）目标偏离：将帮助战略目标实现的经营活动本身变为目的等。（4）短期化行为：企业高层管理者仅追求短期效益，忽视了长期使命，短期利润增加了，却失去长期发展的潜力。28（二）纠正子系统加权因素法长期评价法战略基金法阶段划分法寻找原因法应变计划法根据企业内部同单位所处行业环境、经营特点、战略成长等的不同情况，设置不同的考核指标和权数，确定不同的评价重点。将战略基金单列于利润表或损益表中，考核企业内各单位为未来战略发展做出的贡献。战略实施过程化分成若干个既相互关联又区别明显的阶段，然后根据每一阶段要达到的目标采取评价和调整措施。此方法常用于鼓励企业高层管理人员追求企业长期目
16、标。它对完成企业制定的多年长期战略目标的管理人员进行补偿，分给其一些企业的股票或给予相应的奖励。寻找出现偏差的原因，并对出现偏差的原因进行分析，提出解决办法。高层管理者有必要将制订应变计划作为调整子系统的一个环节。29 二、战略评价系统的运行控制器评价子系统纠正子系统战略实施信息支持系统控制器由企业高层管理人员掌握，战略实施信息系统将其掌握的信息输送进入评价子系统，由评价子系统对战略实施情况做出评价，并将结果送往纠正子系统，纠正子系统选择纠正方法和手段，控制器即高层管理人员进行决策，并将决策结果付诸实施。30 第四节战略变革一、战略变革的含义二、实施变革的压力三、战略变革的类型四、如何进行战略
17、变革31 一、战略变革的含义文化的观点：环境压力和组织能力自身不能产生组织战略，是人来制定战略的。政治的观点：实权人或团体对关键事件的确认，甚至对选择最终战略都有很大的影响。想象中的观点：战略变革受爱幻想的领导们影响的结果。自然选择的观点：大多数组织受制于环境的变化，不得不随之做出相应调整。计划的观点：战略应该通过高度系统化的计划方式来产生。逻辑渐进的观点：管理者应当通过比较、考虑来进行战略选择。战略变革32 二、实施变革的压力n变革总是具有破坏性的。只有在外部压力变得无法忍受时候变革才有可能发生。n只有极少数具有长远眼光的企业会在经营衰退以前就进行变革，因为这样做会冒很大的风险。n在大多数情
18、况下，只有当一个组织受到威胁、丧失发展的势头或急于开拓新的领域时，它才会正视自己的过去，并开始了解环境发生了那些变化，需要对当前的企业战略进行哪些改变。n变革的关键不是产生新观念而是废弃旧观念。33 三、战略变革的类型优点进度容易控制，前景也更容易预测，一般而言不会遇到太大的阻力，比较容易实行。缺点一是当事者只见过程不见结果，为变革而变革。二是这种变革只局限于局部的改革，影响整个进程的一小部分。三是为了保证渐进式变革成功会尽可能多地搜集信息，拖延变革行动。渐进式变革 渐进式变革 渐进式变革34 优点对涉及组织的每一个要素同时进行变动，对组织的使命、任务、文化及正式的组织结构进行重新调整。要想增
19、加成功的机会，就需要进行全方位的变革，即组织结构的变革要与新的人员培训活动、新的组织文化和重新设计后的工作流程相适应。缺点大幅度精简机构和裁员会严重挫伤员工的积极性和士气，短期成本的降低可能会不利于企业的长期利益。但激进式变革在改善企业短期效益上往往效果明显，并且有助于显示企业变革的决心从而有利于变革的推行，因此，管理者们似乎更偏好激进式变革。激进式变革 激进式变革35 四、如何进行战略变革（一）战略变革的时机选择（1）高度一致的组织文化。在这种组织内，企业的行为已经与已建立的日常管理没有什么偏差；这种组织具有强大的标示和历史事迹及保守性，尤其是如果组织中的人们更加不愿意接受挑战或被提出疑问。
20、（2）阻碍变革的力量很大，这种阻碍或者来自主要领导人的反对，或者来自一些团体和管理层的反对。（3）不关心外部环境，尤其是不关心所处的市场状况的组织也会面临战略滞后的危险。具体表现为企业内部缺乏市场信息，依靠价格和成本控制经营而不是为顾客提供增值，或者表现为“销售我们所能做的”而不是市场需要的产品。36（二）战略变革的过程1变革力量分析1）外部力量（1）市场的变化，如竞争者战略的变化、顾客需求的变化、企业资源的供应变化等。（2）技术的变化。在现代社会中，技术进步是永续的，而科学技术的突飞猛进几乎为所有的管理职能都带来了新的变化。（3）环境的变化。环境是企业无法控制的，但会严重影响企业的命运。2）
21、内部力量内部力量往往来自于变化的过程和人员问题。变化的过程包括制定决策、沟通交往和人与人之间的关系，这些过程中的任何事故或问题都可能产生变革的力量。员工思想波动、士气低落等是人员问题的迹象，必须加以分析和判断。人与人之间、部门与部门之间的冲突反映了人与人之间相互作用中的故障。37 2确定变革的需要信息是企业认为变革力量应该大小的依据。财务报告、质量控制数据、预算和标准成本信息是重要的内容，通过他们可以显示外部和内部力量。利润率下降、市场份额下降是明显表明企业竞争力量减弱和需要进行变革的迹象。遗憾的是，在许多企业里，直到发生了大的危机才认识到战略变革的必要。38 3判断分析问题企业一旦决定进行战
22、略变革，就要进一步考虑如何进行变革，这就需要分析问题症状以发现问题的实质。然而，管理者们对问题性质的意见常常有分歧的。这一阶段的工作可环绕以下几个问题来讨论：什么是有别于问题表象的实质问题？解决这个问题要改变什么？变革的结果是什么？如何衡量这些目标？39 4变革阻力分析要进行变革必然会受到各种各样的阻力。企业需要对来自各方的阻力逐一分析，对症解决。40 5变革策略的选择为了减少阻力，顺利贯彻战略变革，就必须正确选择变革策略。一般来说，选择变革策略的主要因素有：（1）战略方案的变革幅度和时间限制。（2）选择的变革时机和当时企业面临的危机程度。（3）实施变革阻力状况。（4）领导者能力。41 6变革计划的实施在实施拟定的变革计划时，要注意两个方面的问题。一是选择实施变革计划的合适时间，二是选择合适范围。时间问题是策略问题，取决于多方面因素，特别是企业的运营周期和变革前的准备工作情况。如果一项变革的规模相当大，最好不要与企业的日常经营业务相抵触。如果关系到企业的生存，应当立即实施变革。42 7变革的评价和控制这一阶段主要解决两个问题：一是收集用于评估预期目标的数据。这不仅包括生产率等方面的变革成果等数据，还包括变革过程中员工的态度等定性数据；二是确定这个变革期间改进的趋势。43
