1、项目管理-概述1项目与项目管理北京金商祺系统集成有限公司北京金商祺系统集成有限公司谢民军谢民军项目管理-概述21为什么要学PM什么知识是可共同分享的为什么不提倡政府公务员多学MBA(革命史与MBA的结果）为什么也不提倡商务人员都学MPA为什么全社会都在学PM老总也要学我接触到的PM学员：什么是PM?项目管理-概述3PMPM兴起的原因兴起的原因一种新的管理方式（临时性任务组织结构因科技革命引起的变化扁平化中层管理层的缺乏；）不求所有但求所用。个性化后的社会管理全新的观念观念得改变是困难的（如人是吃什么长大的？）草与苗。需求变化：稳定、单一向多样多变的变化。所以我们要吃着碗里已经盛好的、盯着锅里正
2、在煮的、还要想着地里种的。甚至要想到地里明年种的。未来的不可易测。项目管理-概述4PM兴起的原因PM已经成为中国生活中最熟悉的活动。（人们都有在做什么？用什么方式在做？）国家工业部门：三峡工程大亚湾核电工程国家党政机关：五个一工程文明工程凝聚力工程百年工程计划生育。十六大是党建的伟大工程。教育部门：这个工程不是我们通常认为的engineering，而是project。所以教育部的工程管理专业是PM。全社会在时尚什么？各种PM项目管理-概述5企业项目管理是未来企业管理的发展趋势之一目标导向性解决问题过程市场的多样化需求企业优化自身资源的需要大项目分解为易于管理的小项目群基于项目发展起来的企业研究
3、与发展能力是企业竞争能力的核心组织的灵活性管理责任的分散个人及组织发展的机会项目管理-概述6项目与企业发展(两重性上台阶与破产。不能任意上项目）项项目目运作运作项目管理-概述72.2.项目管理的发展历史项目管理的发展历史项目管理有悠久的实践历史：古代长城、埃及金字塔、中国的都江堰（256年 B.C建堰至今，巧妙的无坝引水结构，2000多年，不须替换和改造。恩泽川西平原上的万里沃野-1000多万亩良田。项目的伟大意义）项目和项目管理起源于工程和工程管理传统的项目和项目管理起源于建筑业现代项目与项目管理开始于大型国防工业项目管理-概述82.2.项目管理的发展历史项目管理的发展历史l国际项目管理协会
4、(ipm-association)，成立于1965年l是一个在瑞士注册的非营利组织；以项目经理为主要成员。实践和工具方法上的贡献。推出了一个IPMP的认证，其基准是ICB（IPMA Competence Baseline)和各国NCB(National Competence Baseline)。ipma.chl美国项目管理学会pm-institute，成立于1969年。以各类专家为主要成员。理论上的贡献，主要是知识体系。使项目管理有了共同的语言。81年的六大领域范围、成本、时间、质量、人力、沟通；84的九大领域加了管理的框架、风险和采购与合同；此后又经过了多次补充。2000版。七在过程：需求确
5、定、项目选择、计划、执行、控制、评价和收尾。84年推出PMP。pmi.org项目管理-概述92.2.项目管理的发展历史项目管理的发展历史-中国的贡献中国的贡献l华罗庚的双法协会与项目管理l中国的国防工业与项目管理l鲁布革水电站与项目管理l中国的项目经理资格证l2000年PMP进入中国l2019年IPMP进入中国l2019年劳动与社会保障部的PMPl行业PMP的兴起_信息产业部的IT项目经理与监理项目管理-概述10 我国项目管理发展阶段简介我国项目管理发展阶段简介产生阶段（至产生阶段（至20世世纪纪50年代）年代）学习推广阶段（学习推广阶段（50年年代至代至60年代中期）年代中期）停止不前阶段（
6、停止不前阶段（60年代年代中期至中期至80年代末）年代末）学习引进发展阶段（学习引进发展阶段（90年年代初至上世纪末）代初至上世纪末）系统快速发展阶段（本世纪初）系统快速发展阶段（本世纪初）项目管理-概述113.项目管理的发展过程项目管理实践传统项目管理新项目管理完成任务满足三重约束从目标上来讲是让利益相关者满意活动方法学科项目管理-概述12项目管理发展的四个阶段项目管理发展的四个阶段依靠个人才能和天赋管理项目的产生依靠个人才能和天赋管理项目的产生阶段（至阶段（至20世纪初）世纪初）运用甘特图管理项目的初级阶段运用甘特图管理项目的初级阶段（20世纪世纪30年代初至年代初至50年代）年代）开发与
7、应用网络计划技术的推广发开发与应用网络计划技术的推广发展阶段（展阶段（50年代至年代至70年代末）年代末）范围不断扩大，与其它学科交叉渗透相范围不断扩大，与其它学科交叉渗透相互促进自成体系的成熟完善的项目管理互促进自成体系的成熟完善的项目管理阶段（阶段（70年代至现在）年代至现在）项目管理-概述134.4.项目管理学科和项目管理学科和其它学科领域的关系其它学科领域的关系一般管理知一般管理知识和实践识和实践.项目管理知识体系项目管理知识体系一般公认的一般公认的项目管理项目管理知识和做知识和做法法应用领域知应用领域知识和实践识和实践此图表示学科领域此图表示学科领域之间关系的概念之间关系的概念,搭接
8、的范围并非按搭接的范围并非按比例的比例的.项目管理-概述145.项目管理的发展现状当代的项目管理已发展成为：一门学科l广泛开展“项目管理知识体系”的研究一个专业l在大学开设“项目管理”专业，可授予学士、硕士和博士学位,中国教育部批准北航和清华试点项目管理硕士一种职业l职业项目经理l项目管理专业资质认证项目管理-概述156.国际项目管理发展的三个趋向 项目管理的全球化:主要表现在国际间的项目合作日益增多、国际化的专业活动日益频繁、项目管理专业信息的国际共享。项目管理的多元化:行业领域及项目类型的多样性，导致了各种各样的项目管理方法，从而促进了项目管理的多元化发展。项目管理的专业化:突出表现在PM
9、BOK的不断发展和完善、学历教育和非学历教育竞相发展、项目与项目管理学科的探索及专业化项目咨询机构的出现。项目管理-概述167.当今国际项目管理发展的三个热点形形色色的证书制热（形形色色的证书制热（UA-PMPUA-PMPIPMPIPMP、C-PMPC-PMP）。）。长短有别的专门化与组合式培训热（成为行家）长短有别的专门化与组合式培训热（成为行家）面对不同行业项目管理的大小软件热（解放老总。面对不同行业项目管理的大小软件热（解放老总。老总学什么？克利兰观点：干系人管理授老总学什么？克利兰观点：干系人管理授权战略文化风险例证贷款风险转权战略文化风险例证贷款风险转移美国老太与中国老太。移美国老太
10、与中国老太。项目管理-概述17项目管理现状和未来项目管理现状和未来项目膨胀 投资多 部门多、人员多 技术与业务复杂管理的方法与习惯不同 计划内容、准确程度 风险的预测 实施流程不同的实施结果知识难于共享通过项目管理获得效益 重大项目成功 降低风险、控制成本全球一致的管理方法 标准流程、操作 工具、模板 共同的语言 明确的项目经理角色普遍提高业务水平知识共享和复制项目成功率20%成功率80%以上项目管理-概述188.项目管理专业证书发展研究研究知识体系知识体系标准标准教育与培训教育与培训证书证书基础基础基本构架基本构架基于研究基于研究支持标准支持标准基于标准基于标准项目管理-概述199.9.项目
11、成功的标志项目成功的标志公司风险符合预算按质量完成项目所有任务按照工期客户满意公司利益客户利益范围工作与进程表利益相关者团队项目管理-概述20二、项目q项目的概念q项目的定义q项目的主要属性q项目的三重约束q项目的生命周期项目管理-概述211.典型的项目写一本书或一篇文章写一本书或一篇文章画一幅画画一幅画举行一个鸡尾酒聚会或晚餐举行一个鸡尾酒聚会或晚餐结婚或离婚结婚或离婚生孩子生孩子培训课程培训课程组织和发展一个体育队组织和发展一个体育队开发软件开发软件项目管理-概述221.典型的项目建造一座大楼、一座工厂或一座水库举办各种类型的活动，如一次会议、一次晚宴、一次庆典等新企业、新产品、新工程的开
12、发进行一个组织的规划、规划实施一项活动进行一次旅行、解决某个研究课题、开发一套软件在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。美国项目管理认证委员会主席Paul Grace项目管理-概述232.项目的概念q自从有了人类，人们就开展了各种有组织的活动。随着社会的发展，有组织的活动逐步分化为两种类型：一类是连续不断、周而复始的活动，人们称之为“运作运作”(Operations)，如企业日常的生产产品的活动；另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为“项目项目”(Projects)，如企业的技术改造活动、一项环保工程的实施。项目管理-概述243.项目的定义q项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在
13、一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。q 此定义实际包含三层含义：项目是一项有待完成的任务，且有特定的环境与要求在一定的组织机构内，利用有限资源（人力、物力、财力等）在规定的时间内完成任务任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。项目是企业的小业务，项目是乌托邦吗？项目管理-概述254.项目定义涉及的因素项目项目项目管理-概述26项目中可能的问题什么样的项目团队最好？例证。都是博士好吗什么样的组织结构好？职能的不好吗？矩阵呢。冲突如何处理？要沟通吗？风险如何处理？工程控制方式？融资？费用管理？不断追加吗？理性的项目经理在中国时间是可以延长的吗？什么赶工是可以的。项目管理-概
14、述275.项目的主要属性独特性/一次性项目所产生的产品或服务是独一无二的（包括合同的签订人、位置等方面的信息）;对于批量生产的商品（例如空调或冰箱）则不具备独特性，而例如北京连通计费项目则具有独特性;重新铺设北京二环的所有路面也可以看作一个独特的服务多目标属性生命周期属性相互依赖性冲突属性项目管理-概述28项目作业独一无二重复时间有限相对无限革命性渐进性不均衡均衡柔性组织稳定组织效果型效率型风险与不确定型经验型项目管理-概述297.项目的三重约束性能性能 费用费用时间时间 成功的项目必须满足客户、管理层和供应商在时间、费用和性能上的不同要求。功效功效功能要求有限预算费用费用完成期限时间时间目标
15、目标项目管理-概述308.项目的组成要素项目的(界定)范围项目的组织结构项目的质量项目的费用项目的时间进度基本依附于界定和组织项目管理-概述31软件开发项目可划分为：需求分析；功能与界面构架软件开发项目可划分为：需求分析；功能与界面构架的确定；初始设计；详细设计；编码；集成；的确定；初始设计；详细设计；编码；集成；Alpha测试；测试；Bug处理与改进；内部发行版；商业发行版。处理与改进；内部发行版；商业发行版。建设项目可划分为：可行性研究；设计；施工；验收建设项目可划分为：可行性研究；设计；施工；验收与移交。与移交。药物开发项目可划分为：和应用研究；发现与筛选药药物开发项目可划分为：和应用研
16、究；发现与筛选药物来源；动物实验；临床实验；投产、登记与审批。物来源；动物实验；临床实验；投产、登记与审批。汽车行业产品开发项目可划分为：图纸设计；零件采汽车行业产品开发项目可划分为：图纸设计；零件采购；样件制造；测试及小批量生产。购；样件制造；测试及小批量生产。项目管理-概述3210.项目的分类大类：工程、非工程行业：建筑、制造、农业、医疗、金融、电子、纺织、交通、性质：研制、技改、引进、风险投资、产品开发、转包生产、组织活动、项目管理-概述33三、项目管理项目管理的概念项目管理的特点不同层次项目的管理项目管理的主要内容项目管理-概述341.项目管理的定义US项目管理协会把项目管理定义为：通
17、过运用现项目管理协会把项目管理定义为：通过运用现代的管理技术，在整个项目中，指导和协调人力代的管理技术，在整个项目中，指导和协调人力和物资资源以达到预定的范围、成本、时间、质和物资资源以达到预定的范围、成本、时间、质量和参与者满意目标的艺术。量和参与者满意目标的艺术。项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化项目管理-概述352.项目管理概念的理解项目管理的对象项目项目管理的组织特点临时性、富有柔性项目管理的手段计划、组织、指导和控制项目管理的目标实现项目全过程的动态管
18、理及项目的目标项目管理-概述363.项目管理的特点项目管理的对象对象是项目或被当作项目来处理的运作。项目管理的思想思想是系统管理的系统方法论。项目管理的组织组织通常是临时性、柔性、扁平化的组织。项目管理的机制机制是项目经理负责制，强调责权利的对等。项目管理的方式方式是目标管理，包括进度、费用、技术与质量。项目管理的要点要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境。项目管理的方法、工具和手段方法、工具和手段具有先进性和开放性。项目管理-概述374.项目管理与一般作业管理的区别q项目管理：充满了不确定因素 跨越部门的界限 有严格的时间期限要求 项目管理必须通过不完全确定的过程，在确定的期限内生产出不完
19、全确定的产品，日程安排和进度控制常对项目管理产生很大的压力。q一般的作业管理：注重对效率和质量的考核 注重当前执行情况与前期进行比较 在典型的项目环境中，尽管一般的管理办法也适用，但管理结构须以任务（活动）定义为基础来建立，以便进行时间、费用和人力的预算控制，并对技术、风险进行管理。项目管理-概述38中层管理职位正在削减。项目经理是一个新的经理人阶层，弥补了原先中层经理的空缺。项目管理是未来的风暴。项目管理扩展了传统的应用。管理项目就是管理变化。项目管理专业技术是中层经理的力量来源。在项目管理中，工作保证比较模糊，因为每个项目都有始有终。项目经理所要做的是项目领导。5.项目管理的新认识（95-
20、财富杂志）项目管理-概述39 项目是临时的付出，有明确的生命周期 项目是设计和执行公司战略的组成部分。项目是新的和改进的组织产品、服务和公司过程的尖端前沿。项目为管理公司的变化提供了一种理念和战略。项目管理导致职能和组织界限的交叉。项目管理要求在公司内建立一个职能交叉和组织交叉的中心点。应用传统的管理职能：计划、组织、激励、指导和控制。成功的完成一个项目需要领导才能和管理才能。项目的主要结果是完成技术性能、成本和进度计划目标。当成功的完成项目的成本、时间和技术性能指标时，项目终止；或当项目结果与公司的战略不一致时，寿命更早终止。项目管理的独特的特征项目管理的独特的特征项目管理-概述406.6.
21、项目管理的主要内容项目管理的主要内容项目管理项目管理项目管理-概述417.宏观管理-项目群管理项目管理内容投资战略投资政策投资规划项目安排与审批 A、B、C不同类别的项目CCCCAAABBB项目管理-概述42项目组合管理通过不同类型项目的组合来实现企业目标通过不同类型项目的组合充分利用企业资源通过不同类型项目的组合来降低企业风险项目管理-概述438.中观项目管理-项目组管理项目管理内容部门投资战略和计划项目的优先顺序相应的行业政策资金筹措、资源分配AAAAABBBBCCCC项目管理-概述44企业的所有项目划分为不同质的项目群对于同质的多个项目进行统一管理由一个项目经理对成组项目进行管理项目管理
22、-概述459.微观管理-不同主体的项目管理项目管理内容甲投资主体的项目管理乙设计主体的项目管理丙施工主体的项目管理丁监理主体的项目管理BCA甲乙丙丁甲丙丙甲乙项目管理-概述469.微观管理-不同层次的项目管理项目管理内容高层管理，主要负责总体以及与项目有关外部事务 中层管理，负责项目的关键工作及项目内、外部矛盾 基层管理，负责项目的各项具体技术及专业管理层次基层管理层次：中层管理管理部门经济环境竞争者业主宣传媒介社团政府财务供货商层次:高层管理项目管理-概述479.微观管理-不同生命周期的项目管理项目管理内容C 概念阶段，主要工作是组织好可行性论证D 开发阶段，组织好开工前的人、财、物及一切软
23、件准备E 实施阶段，保证项目的质量、成本、进度的顺利完成F 结束阶段，评审、鉴定及项目交付和组织结束工作 C D E F工作量 时间项目管理-概述48四、项目管理的阶段划分及其生命期概念阶段开发阶段实施阶段收尾阶段项目管理-概述49概念阶段及其核心工作明确需求、策划项目调查研究、收集数据确立目标进行可行性研究明确合作关系风险分析拟订战略方案进行资源测算提出组建项目组方案提出项目建议书获准进入下一阶段完成工作量C概念阶段C D E F时间项目管理-概述50开发阶段及其核心工作确定项目组主要成员项目最终产品的范围确定实施方案研究项目质量标准的确定项目的资源保证项目的环境保证主计划的制订项目经费及现
24、金流量的预算项目的工作结构分解（WBS）项目政策与程序的制订风险评估确认项目有效性提出项目概要报告获准进入下一阶段D 开发阶段时间完成工作量项目管理-概述51实施阶段及其核心工作建立项目组织建立与完善项目联络图实施项目激励机制建立项目信息控制系统建立项目工作包执行WBS的各项工作获得订购物品及服务指导/监督/预测/控制：范围、质量、进度、成本解决实施中的问题E 实施阶段C D E F时间完成工作量项目管理-概述52结束阶段及其核心工作最终产品的完成评估与验收清算最后帐务项目评估文档总结资源清理转换产品责任者解散项目组F结束阶段C D E F时间完成工作量项目管理-概述53项目生命周期项目阶段与
25、项目生命周期l正是因为项目的独特性，项目在执行过程中存在不确定性l为了降低不确定性以阶段的方式来执行项目l项目生命周期则是项目阶段的总和l项目全生命周期概念l不仅仅是交付，包括从立项一直到退役项目管理-概述54项目生命周期项目阶段的特征l项目阶段的标志通常为一个或多个交付物l交付物的例子l可行性报告l详细设计报告l原型或样机l测试报告l试运行报告l阶段之间的顺序关系是时间的先后关系项目管理-概述55项目生命周期项目阶段的特征（续）l在阶段结束时通常进行阶段评审l阶段评审目的l判断当前阶段是否满足结束标准并进入下一个阶段l发现当前阶段中存在的问题和错误l缺陷放大与缺陷预防l阶段评审内容l当前阶段
26、的交付物l当前阶段的项目执行情况项目管理-概述56项目生命周期项目生命周期特征l根据项目生命周期的特征制订项目计划开始开始结束结束起始阶段结束阶段中间阶段项目管理-概述57项目生命周期阶段相对修复费用需求阶段0.10.2设计阶段0.5编码阶段1单元测试阶段2验收阶段5维护阶段20项目管理-概述58项目生命周期 瀑布模型线性模型（又称传统生命周期模型或瀑布模型）可行性与可行性与需求分析需求分析总体总体设计设计程序程序设计设计测测试试实实现现几种典型的生命周期项目管理-概述59项目生命周期增量模型时间 可行性与需求分析系 统设计程 序设计测试维护可行性与需求分析系 统设计程 序设计测试维护进度几种
27、典型的生命周期（续）项目管理-概述60项目生命周期几种典型的生命周期（续）项目管理-概述61项目管理-概述62项目管理-概述63项目管理-概述64项目管理-概述65项目生命周期与项目生命周期的常见问题：l项目论证环节薄弱：范围、原型等l关键环节缺乏评审和质量把关l项目收尾项目管理-概述66项目干系人项目干系人的定义l会对项目产生影响的个人或组织以及项目的结果会影响的个人或组织l项目干系人更多地以利益影响的方式来区分l以利益驱动的方式来促成项目的成功项目管理-概述67项目干系人项目干系人通常包括l项目经理l客户l客户与最终用户l项目组成员l出资人项目管理-概述68项目干系人取得项目干系人的支持l
28、与项目干系人沟通的重要性l例会或定期报告制度l项目干系人之间利益折衷l项目干系人对项目往往存在不同的期望，且这些期望之间存在较大的差异l以客户为中心的思想项目管理-概述69项目干系人举例说明你所处项目的项目干系人，并分析他们各自的利益取向。项目管理-概述70项目管理过程项目过程l项目管理过程l适用于绝大部分项目的管理过程，例如时间管理、质量管理、成本管理、风险管理等具有普遍的适用性l产品过程l根据所适用的领域而有所差异项目管理-概述71项目管理过程项目过程组l项目管理过程可以分为5个过程组启动过程批准项目或阶段的开始计划过程定义项目或阶段的目标及其所需的资源执行过程 根据计划来执行任务控制过程通过定期来监督和测量项目的进展来判断项目实际的执行情况与计划的差异，如果需要，还应该采取纠正措施结束过程1.确定项目或阶段可以正式结束项目管理-概述72项目管理过程项目过程组（续）l项目或阶段的过程组示意图项目管理-概述73谢 谢！
