1、建立薪酬体系内部结构的多种途径与业务和工作相关与业务和工作相关的薪酬解构的薪酬解构以职位为基础以职位为基础以人为基础以人为基础能力能力/技能技能职位职位 能力能力/技能技能模块模块 薪点薪点衡量薪酬因素衡量薪酬因素 能力能力/技能等级技能等级 任职资格体系的任职资格体系的 或等级或等级 确定、薪点区间确定、薪点区间评估结果反映评估结果反映 资格认证和资格认证和 薪点区间薪点区间薪酬结构薪酬结构 市场定价市场定价 工作分析工作分析 能力能力/技能技能分析分析 工作分析工作分析 能力能力/技能分析技能分析 目的目的评估评估/总结工作总结工作决定评估什么决定评估什么衡量相关价值衡量相关价值转换成薪酬
2、结构转换成薪酬结构职能职能本节学习目标本节学习目标 熟悉实施职位薪资体系的前提条件；熟悉实施职位薪资体系的前提条件；掌握职位薪资体系的操作流程；掌握职位薪资体系的操作流程；掌握职位说明书的编写；掌握职位说明书的编写；熟悉职位评价的操作步骤；熟悉职位评价的操作步骤；掌握职位评价的各种方法；掌握职位评价的各种方法；2.1职位薪酬体系 引进洋设备花了引进洋设备花了2000万元，而能够维修此设备的惟一一名技术人才万元，而能够维修此设备的惟一一名技术人才的全年月平均工资才的全年月平均工资才436元，比当地的最低工资标准仅仅高出元，比当地的最低工资标准仅仅高出26元。当元。当地媒体将此事引发的现象称为地媒
3、体将此事引发的现象称为“周国灿现象周国灿现象”。事情的经过到底怎样，。事情的经过到底怎样，人才的价值该如何判断？为此，记者将电话打到了上虞市劳动局的劳动人才的价值该如何判断？为此，记者将电话打到了上虞市劳动局的劳动争议仲裁部门，该部门负责人朱文龙向记者介绍了事情的前后经过。争议仲裁部门，该部门负责人朱文龙向记者介绍了事情的前后经过。据介绍，该企业是上虞市的一家大企业，为了加快企业技术改造，据介绍，该企业是上虞市的一家大企业，为了加快企业技术改造，该企业从美国进口了一条折合人民币价值该企业从美国进口了一条折合人民币价值2000余万元的生产流水线，又余万元的生产流水线，又特地从美国公司驻上海办事处
4、请来了特地从美国公司驻上海办事处请来了3位专家调试。该企业仅调试和培位专家调试。该企业仅调试和培训费就花去了训费就花去了70多万元。但是负责这多万元。但是负责这 么高价值流水线技术人员周国灿么高价值流水线技术人员周国灿工资仅和普通工人工资相当。工资仅和普通工人工资相当。人才价格到底谁说了算开篇案例开篇案例 周国灿对此深表不满，他认为作为一个既有理论知识又有实践经验周国灿对此深表不满，他认为作为一个既有理论知识又有实践经验的技术人才，这样的薪酬不能体现自身的价值。故而，周国灿与单位就的技术人才，这样的薪酬不能体现自身的价值。故而，周国灿与单位就此进行协商，希望能够提高工资水平，但未果，在此情况下
5、，周国灿向此进行协商，希望能够提高工资水平，但未果，在此情况下，周国灿向上虞市劳动争议仲裁部门提请了劳动仲裁，要求解除与单位的劳动合同。上虞市劳动争议仲裁部门提请了劳动仲裁，要求解除与单位的劳动合同。据上虞市劳动争议部门负责人朱文龙介绍，周国灿的工资水平，确据上虞市劳动争议部门负责人朱文龙介绍，周国灿的工资水平，确实没有能够体现出人才的价值。而周国灿所在的企业则认为，只要不低实没有能够体现出人才的价值。而周国灿所在的企业则认为，只要不低于当地的最低工资标准，维修岗位上的职工能拿到这样的工资已经算是于当地的最低工资标准，维修岗位上的职工能拿到这样的工资已经算是不错了。不错了。2.1.1职位薪酬体
6、系的特点及其实施条件何为职位薪酬体系？首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后根据这种评价的结果赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪酬的基本薪酬决定制度。例：某事业单位各类人员岗位工资标准一览表情景1：新疆某高校指定2008年招聘计划，招聘岗位为专职教师7名，行政人员2名，食堂管理员1名，对所招人员有一条要求为均必须为研究生学历。情景2：山东菱花味精厂落户五家渠市，面临即将投产开工之际，进行人员招聘工作。招聘岗位有工人岗、技术岗和管理岗位。工人岗要求初中学历，技术岗要求中专及以上学历，管理岗要求大专及以上学历。思考通过以下两种情景，你想到了哪些问题？1.薪酬职位体系的特点优点优点缺点缺点
7、1、实现了真正意义上的同工同、实现了真正意义上的同工同酬，因此可以说是一种真正的酬，因此可以说是一种真正的按劳分配体制。按劳分配体制。2、减轻了组织在固定成本开支、减轻了组织在固定成本开支方面的一些压力方面的一些压力。3、晋升和基本薪酬增加之间的、晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力。能和能力的动力。1、由于薪资与职位直接挂钩，当员工晋升、由于薪资与职位直接挂钩，当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作积极性必然会受挫，甚至会出薪，其工作积极性必然会受挫，甚至会出现消极怠工或者离职的现象。
8、现消极怠工或者离职的现象。2、由于职位相对稳定，与职位联系在一起、由于职位相对稳定，与职位联系在一起的员工薪资也就相对稳定，这不利于企业的员工薪资也就相对稳定，这不利于企业对于多变的外部经营环境做出迅速的反应对于多变的外部经营环境做出迅速的反应，也不利于及时地激励员工。，也不利于及时地激励员工。2.2.实施职位薪资体系的前提条件 职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化。职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动。职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动。是否具有合理的人员配置机制是否具有合理的人员配置机制。企业中是否存在相对较多的职级。企业中
9、是否存在相对较多的职级。企业的最低级薪酬水平能满足基本生活需要。企业的最低级薪酬水平能满足基本生活需要。2.1.2职位薪酬体系设计的基本流程 1.工作分析工作工作/职位分析（职位分析（job analysis）就是指了解一个职位并以一种格式）就是指了解一个职位并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的过程。它把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的过程。它所要回答的主要是这样两个大问题：第一，所要回答的主要是这样两个大问题：第一，“某个职位上的任职某个职位上的任职者应该做些什么？怎样做？为什么要做？者应该做些什么？怎样做？为什么要做？”第二，第二，“什么样的人什么样的
10、人来承担这个职位上的工作才是最合适的？来承担这个职位上的工作才是最合适的？”组织通过工作分析可以得到三类信息：第一类信息被称为职组织通过工作分析可以得到三类信息：第一类信息被称为职位描述（位描述（job description），第二类信息是组织层级关系图，第三），第二类信息是组织层级关系图，第三类信息被称为职位规范（类信息被称为职位规范（job specification）。工作分析的方法访谈法访谈法问卷法问卷法观察法观察法参与法参与法资料分析法资料分析法职位调查问卷法职位调查问卷法DOL工作分析程序工作分析程序职能分析系统职能分析系统2.2.职位说明书的编写职位说明书职位说明书构成要素构成
11、要素构成要素的具体内容构成要素的具体内容1.职位标识包括职位名称、任职者、上级职位名称、下级职位名称等。2.职位概要用一句话说明为什么需要设置这一职位，设置这一职位目的或者意义何在。3.主要应负责任职位所要承担的每一项工作责任的内容以及要达到的目的是什么。4.业绩衡量标准应当用哪些指标以及标准来衡量每一项工作责任的完成情况。5.工作范围本职位对财务数据、预算以及人员等的影响范围多大。6.工作联系职位的工作报告对象；监督对象；合作对象；外部交往等等。7.工作条件工作的时间；地点；噪音；危险等等。8.任职资格要求具备何种知识、技能、能力、经验条件的人能够承担这一职位的工作。9.其他有关信息该职位所
12、面临的主要挑战、所要做出的重要决策或规划等等。某办公室每天上午8点开始一天的工作。它的全体员工包括一个主任、两个秘书、两个打字员和三个档案管理员。到上一年为止，由于均衡的工作量和明确的责任，该办公室一直运转平稳。从去年开始，主任注意到在打字员和档案管理员之间出现了越来越多的争执。当他们找到主任讨论这些争执时，可以确定问题是由于对特定职责的误解造成的。由于打字员感到档案员有过多的空闲时间而流露出强烈的不满。另一方面，秘书和打字员必须经常加班来做他们认为档案管理员很容易承担起来的工作。而档案管理原则强调他们不应承担任何额外的职责，因为他们的薪水没有反映额外的责任。这个办公室每个人都有一份几年前编写
13、的一般工作说明书。然而，从那以后由于实施了计算机系统，因此，绝大多数职位的本质都发生了相当大的变化，但这些变化一直未被写入书面材料之中。思考下面两个问题：1、你认为办公室在人员管理上出现了哪方面的问题？2、你建议主任应该怎么处理现在的这种局面？案例分析案例分析肿么办？肿么办？操作与实训 形式：小组或个人完成形式：小组或个人完成 操作内容：选择班委中的某一岗位，编写该岗位岗操作内容：选择班委中的某一岗位，编写该岗位岗位说明书；位说明书；3.职位评价何为职位评价？定义：职位评价是指系统地定义：职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值从确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位等级而为组织建立一个
14、职位等级结构的过程。职位评价是以结构的过程。职位评价是以职位的工作内容、技能要求、职位的工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的。及外部市场为综合依据的。职位评价的基本方法l非量化方法非量化方法:试图确定整体职位之间的相对价值次序。试图确定整体职位之间的相对价值次序。排序法排序法（Ranking MethodsRanking Methods）：评价者对职位说明书进行审查，评价者对职位说明书进行审查，然后根据它们对于公司的相对价值对它们进行排队。然后根据它们对于公司的相对价值对它们进行排队。分类法分类法（ClassificationClassif
15、ication）：）：通过界定职位等级来对一组职位通过界定职位等级来对一组职位进行描述。进行描述。l量化方法量化方法:试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另外一试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另外一种职位高多少。种职位高多少。要素计点法（要素计点法（Point-Factor MethodPoint-Factor Method）：对职位的每一构成要素）：对职位的每一构成要素赋予量化的价值，将这些价值加起来能够对职位的价值进行量化赋予量化的价值，将这些价值加起来能够对职位的价值进行量化评价。评价。要素比较法（要素比较法（Factor Comparison Method Fa
16、ctor Comparison Method）：评价者对职位的）：评价者对职位的各个不同方面分别进行决策，试图估计出每一方面的货币价值。各个不同方面分别进行决策，试图估计出每一方面的货币价值。排序法的定义及其类型排序法的定义及其类型定定 义义 排序法是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上界定的排序法是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所做出的贡献来将职位进职位的相对价值或者职位对于组织成功所做出的贡献来将职位进行从高到低的排列。行从高到低的排列。类类 型型 1 1、直接排序法（从最高到最低排列）、直接排序法（从最高到最低排列）2 2、交替排序法（最
17、高最低最低、交替排序法（最高最低最低）3 3、配对比较法（矩阵对比循环赛）、配对比较法（矩阵对比循环赛）直接排序法举例直接排序法举例价值高价值高价值低价值低总裁总裁首席建筑师首席建筑师设计师设计师高级技师高级技师技师技师秘书秘书/接待员接待员清洁工清洁工交替排序法举例交替排序法举例价值高价值高价值低价值低总裁总裁首席建筑师首席建筑师秘书秘书/接待员接待员清洁工清洁工最高最高次高次高最低最低次低次低职位A 职位B职位C职位D职位E职位F职位G总计职位名称职位名称职位A-PPPPPP6总裁总裁职位BI-PPPPP5副总裁副总裁/首首席建筑师席建筑师职位CII-PPPI3高级技师高级技师职位DIII
18、-PII1技师技师职位EIIII-II0秘书秘书/接待接待员员职位FIIIIP-I1评估师评估师职位GIIPPPP-4设计师设计师配对比较法配对比较法排序法的评价排序法的评价优 点 1 1、快速、简单；、快速、简单；2 2、费用低；、费用低；3 3、容易解释。、容易解释。缺 点 1 1、在排序方面各方可能难以达成共识；、在排序方面各方可能难以达成共识；2 2、评价的一致性难以保证；、评价的一致性难以保证；3 3、职位之间的差距大小无法得到解释；、职位之间的差距大小无法得到解释；4 4、可能夹杂个人偏见；、可能夹杂个人偏见；5 5、职位数量太多时难以使用（、职位数量太多时难以使用（1515种可能
19、是一个界限）。种可能是一个界限）。分类法：定义分类法：定义 分类法是一种将各种职位放入事先确定分类法是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位或职位等级（类别）之中的职好的不同职位或职位等级（类别）之中的职位评价方法。位评价方法。分类法最初是由美国联邦政府发明的，分类法最初是由美国联邦政府发明的，其主要特征是能够快速地对大量的职位进行其主要特征是能够快速地对大量的职位进行评价。评价。目前在公共部门以及私营部门中仍然有目前在公共部门以及私营部门中仍然有着广泛的运用，尤其是在存在技术类职位的着广泛的运用，尤其是在存在技术类职位的组织中。组织中。分类法举例：某工程公司分类法举例：某工程公司等级分类定义
20、举例等级分类定义举例1 1级：办公室一般支持职位级：办公室一般支持职位一般情况下，办公室一般支持职位向一线主管一般情况下，办公室一般支持职位向一线主管人员或者是部门管理人员汇报工作。这些职位人员或者是部门管理人员汇报工作。这些职位通过完成以下任务对其他职位提供综合性支持通过完成以下任务对其他职位提供综合性支持服务：操纵办公室中的一些常规设备（如传真服务：操纵办公室中的一些常规设备（如传真机、复印机、装订机等）；文件存档以及邮件机、复印机、装订机等）；文件存档以及邮件的归类和传递。这些职位通常要遵守标准的办的归类和传递。这些职位通常要遵守标准的办事程序，同时处理一些日常的事务。一些非常事程序，同
21、时处理一些日常的事务。一些非常规性的事件以及问题往往交给主管人员或者相规性的事件以及问题往往交给主管人员或者相关人员来处理。要求从事这些职位的人具备基关人员来处理。要求从事这些职位的人具备基本的办事设备知识，并且了解一般性的办事程本的办事设备知识，并且了解一般性的办事程序。这些职位包括邮件处理职员以及传真操作序。这些职位包括邮件处理职员以及传真操作员。员。1098763213/3221115432职位职位等级等级职位类型职位类型职位归类分等二级表等级等级专业人员专业人员文员文员/技术支持人员技术支持人员机械工程机械工程土木工程土木工程会计会计电子技术电子技术123456分类法：优点与缺点分类法
22、：优点与缺点优 点n 简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。一旦定简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。一旦定义明确，管理起来较为容易。义明确，管理起来较为容易。n 当在组织中存在大量比较类似的职位时尤其有用。当在组织中存在大量比较类似的职位时尤其有用。n 可以将各种职位容纳到一个系统之下。可以将各种职位容纳到一个系统之下。缺 点 在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义。在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义。职位等级描述留下的自由发挥空间太大，可能范围太宽或太窄，一些新职职位等级描述留下的自由发挥空间太大，可能范围太宽或太窄
23、，一些新职位或调整后的职位只能硬性塞入这种职位评价系统之中去。位或调整后的职位只能硬性塞入这种职位评价系统之中去。可能会有人试图通过修改或歪曲职位描述来操纵职位评价结果。可能会有人试图通过修改或歪曲职位描述来操纵职位评价结果。对职位要求的说明可能会比较复杂。对职位要求的说明可能会比较复杂。对组织变革的反应不太敏感。对组织变革的反应不太敏感。计计 点点 法法 计点法是一种复杂的量化职位评价技术（自计点法是一种复杂的量化职位评价技术（自2020世纪世纪4040年代开始年代开始被运用）。它通常包括三个组成要素：被运用）。它通常包括三个组成要素：f报酬要素：报酬要素：一个组织认为在职位中所包括的一些对
24、其有价值的特一个组织认为在职位中所包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。计点法征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。计点法实际上是对排序法和分类法的一种重大改进，因为它将这两种方法实际上是对排序法和分类法的一种重大改进，因为它将这两种方法评价职位的标准显性化了。这种标准就是报酬要素评价职位的标准显性化了。这种标准就是报酬要素。f数量化的报酬要素衡量尺度；数量化的报酬要素衡量尺度；f反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重。反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重。计点方案的设计步骤计点方案的设计步骤步骤一步骤一：选取通用报酬要素并加以定义。：选取
25、通用报酬要素并加以定义。步骤二步骤二：对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以区分和：对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以区分和 等级界定。等级界定。步骤三步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中的：确定不同报酬要素在职位评价体系中的“权重权重”或相对价值。或相对价值。步骤四步骤四：确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。：确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。步骤五：运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。步骤五：运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。步骤六：根据点数高低将所有被评价职位进行排序，然后根据划分出步骤六：根据点数高低将所有被评价职位进行排序，然后根据划分
26、出 来的点值范围，确定职位的等级结构。来的点值范围，确定职位的等级结构。报酬要素定义及其重要意义报酬要素定义及其重要意义G 报酬要素报酬要素（Compensable FactorsCompensable Factors）指在多种不同职位中都存在的组织指在多种不同职位中都存在的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、要求或结构性愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、要求或结构性因素。因素。G 报酬要素是职位所内含的定性因素，如果要想使得职位能被令人满报酬要素是职位所内含的定性因素，如果要想使得职位能被令人满意地完成，则在这些要素方面必须达到可以接受的水平。意地完成，则在
27、这些要素方面必须达到可以接受的水平。G 必须仔细选择报酬要素，因为这些要素具有强化组织战略和哲学的必须仔细选择报酬要素，因为这些要素具有强化组织战略和哲学的重要作用。在对员工进行沟通时，这些报酬要素能够清晰向员工传递关重要作用。在对员工进行沟通时，这些报酬要素能够清晰向员工传递关于组织价值观的重要信息。于组织价值观的重要信息。报酬要素举例报酬要素举例 技能要求技能要求 工作知识；教育程度；经验；分析能力；工作知识；教育程度；经验；分析能力；创造力；灵活性等。创造力；灵活性等。努力程度努力程度 体力和脑力的发挥程度。体力和脑力的发挥程度。承担责任承担责任 决策的影响；对人力资源、财务资源以及物决
28、策的影响；对人力资源、财务资源以及物力资源的控制情况。力资源的控制情况。职位条件职位条件 完成工作时的环境状况。完成工作时的环境状况。报酬子要素定义（报酬子要素定义（2.12.1）1 1、知识知识（KnowledgeKnowledge）：）：可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及在职培训等获得的关于事实或规则的各种信息。知识能够使任职者在无需在职培训等获得的关于事实或规则的各种信息。知识能够使任职者在无需向主管人员求助的情况下，就能解决特定领域中所出现一些非常规性问题。向主管人员求助的情况下，就能解决特定领域中所出现一些非常规性问题。2 2、身体能力身
29、体能力（Physical AbilityPhysical Ability）：）：身体灵活性、手眼协调性以及攀登、身体灵活性、手眼协调性以及攀登、伸臂、弯曲等身体运动的平衡性与协调性。伸臂、弯曲等身体运动的平衡性与协调性。3 3、体力耗费体力耗费（Physical EffortPhysical Effort）：）：除了包括有力量要求的活动之外，还除了包括有力量要求的活动之外，还包括对感官注意力（如看、听、嗅、触摸等）之类的能力以及在一个固定包括对感官注意力（如看、听、嗅、触摸等）之类的能力以及在一个固定职位上工作的能力（如电路板技工、飞机技师以及控制板操作员等）的要职位上工作的能力（如电路板技工
30、、飞机技师以及控制板操作员等）的要求。求。4 4、沟通沟通（ContactsContacts）：）：包括内部沟通和外部沟通，它所关注的是沟通的包括内部沟通和外部沟通，它所关注的是沟通的频率、方法及其目的。频率、方法及其目的。报酬子要素定义（报酬子要素定义（2.22.2）5 5、对他人的责任对他人的责任（Responsibility for OthersResponsibility for Others）：）：监督活动，包括对员工的监督活动，包括对员工的指导与培训，协助进行员工甄选和开发活动，提出对员工的惩戒建议以及进指导与培训，协助进行员工甄选和开发活动，提出对员工的惩戒建议以及进行绩效管理等
31、等。行绩效管理等等。6 6、责任责任 （ResponsibilityResponsibility）：）：主要是指管理方面的要求，包括制订、监控主要是指管理方面的要求，包括制订、监控或批准预算，以及对人、职能或者组织单位进行管理监督，同时还要求对结或批准预算，以及对人、职能或者组织单位进行管理监督，同时还要求对结果承担责任。果承担责任。7 7、工作条件工作条件（Working ConditionsWorking Conditions）：）：包括会受到机械或者系统、重复性包括会受到机械或者系统、重复性运动、屏幕闪烁、噪音、肮脏、伤害或危险等严重影响的工作环境、天气状运动、屏幕闪烁、噪音、肮脏、伤害
32、或危险等严重影响的工作环境、天气状况或者必须同时满足的多种工作要求等。况或者必须同时满足的多种工作要求等。8 8、自主性自主性（AutonomyAutonomy）：）：所获得的监督指导的类型以及频率，职位所获得的监督指导的类型以及频率，职位承担者是如何运用信息的（如运用现有政策、适应这些政策的要求，承担者是如何运用信息的（如运用现有政策、适应这些政策的要求，制订全新的政策等等）。制订全新的政策等等）。报酬子要素等级定义：自主性报酬子要素等级定义：自主性为公司确定战略定位，并且为下属实现这一战略而制订范围广泛的为公司确定战略定位，并且为下属实现这一战略而制订范围广泛的目标。确定管理路线，并且对职
33、能单位的总体结果负责。目标。确定管理路线，并且对职能单位的总体结果负责。在公司战略导向范围内制订总体公司政策。就下属所提出的例外问题在公司战略导向范围内制订总体公司政策。就下属所提出的例外问题解决建议进行决策。所负责的公司总体目标达成情况每年接受审查。解决建议进行决策。所负责的公司总体目标达成情况每年接受审查。在公司总体政策和程序范围内履行职责。协助制订公司政策和程序。在公司总体政策和程序范围内履行职责。协助制订公司政策和程序。在出现例外时，频繁地解释公司政策并且就行为方案提出建议。职位在出现例外时，频繁地解释公司政策并且就行为方案提出建议。职位需要阶段性地接受检查。所做出的大多数决策不需要接
34、受审查。需要阶段性地接受检查。所做出的大多数决策不需要接受审查。根据公司的具体政策和程序执行任务。可能需要根据例外情况作出适根据公司的具体政策和程序执行任务。可能需要根据例外情况作出适应性调整。职位需要接受定期的检查，可随时向管理人员求助。应性调整。职位需要接受定期的检查，可随时向管理人员求助。运用非常具体的公司政策和程序在有限的监督下执行任务和职位安排。运用非常具体的公司政策和程序在有限的监督下执行任务和职位安排。工作经常要接受上级管理人员的检查，管理人员会随时应其要求而为工作经常要接受上级管理人员的检查，管理人员会随时应其要求而为其提供帮助。其提供帮助。5 5 级级4 4 级级3 3 级级
35、2 2 级级1 1 级级报酬要素权重的确定报酬要素权重的确定报酬要素的权重是以百报酬要素的权重是以百分比的形式表示的，它分比的形式表示的，它们代表了不同的报酬要们代表了不同的报酬要素对于总体职位评价结素对于总体职位评价结果的贡献程度或者是所果的贡献程度或者是所扮演的角色。扮演的角色。知识知识技能技能监督责任监督责任决策决策预算影响预算影响沟通沟通工作条件工作条件总计总计20%20%5%5%25%25%25%25%10%10%10%10%5%5%100%100%报酬要素报酬要素报酬要素权重报酬要素权重报酬要素权重的确定方法报酬要素权重的确定方法一、运用管理人员的经验或者一致性共识来进行决策。一、
36、运用管理人员的经验或者一致性共识来进行决策。要求一组决策者通过讨论共同确定不同报酬要素的比重。要求一组决策者通过讨论共同确定不同报酬要素的比重。二、运用统计学技术或者数学技术来进行决策。二、运用统计学技术或者数学技术来进行决策。要求运用非加权报酬要素来对要求运用非加权报酬要素来对基准职位基准职位 进行评价。基准职位是指进行评价。基准职位是指那些可以作为统一那些可以作为统一“标准标准”的职位，基准职位存在于大多数组织中，的职位，基准职位存在于大多数组织中，因而可以进行在组织内部以及组织之间进行薪资比较。因而可以进行在组织内部以及组织之间进行薪资比较。对于每一种对于每一种基准职位基准职位都要确定一
37、个总价值（都要确定一个总价值（Total ValueTotal Value）公式，）公式，总价值可以用市场价值、当前薪资、总点数或者通过排序获得的序总价值可以用市场价值、当前薪资、总点数或者通过排序获得的序数价值（如所在等级）等来表示。然后运用多元回归等技术来确定数价值（如所在等级）等来表示。然后运用多元回归等技术来确定每一种报酬要素的权重或者价值。可以解决要素的重叠问题。每一种报酬要素的权重或者价值。可以解决要素的重叠问题。报酬要素等级点数确定公式几何方法几何方法 等比递增；等比递增；在总点数的分布中产生较大范围的跨在总点数的分布中产生较大范围的跨度；度；在每一报酬要素内部的等级递增幅度在每
38、一报酬要素内部的等级递增幅度均保持相同的百分比，容易向员工解释，均保持相同的百分比，容易向员工解释，公平性更强。公平性更强。算术方法算术方法v 等量递增；等量递增；v 在总点数的分布中产生较小范围的在总点数的分布中产生较小范围的跨度；跨度；v 比较容易计算。比较容易计算。举例：报酬要素等级的点数确定（举例：报酬要素等级的点数确定（3.13.1）知识知识（200200）1 12 23 34 45 5报酬要素报酬要素等级等级70709191118118154154200200404080801201201601602002001 12 23 34 45 5181823233030383850501
39、01020203030404050501 12 23 34 45 588881141141481481921922502505050100100150150200200250250几何法几何法算术法算术法身体身体技能技能（5050）监督监督责任责任（250250）举例：报酬要素等级的点数确定（举例：报酬要素等级的点数确定（3.23.2）决策决策（250250）1 12 23 34 45 5报酬要素报酬要素等级等级88881141141481481921922502501 12 23 34 45 5353546465959777710010020204040606080801001001 12
40、23 34 45 5几何法几何法算术法算术法预算预算影响影响（100100）沟通沟通（100100）505010010015015020020025025035354646595977771001002020404060608080100100举例：报酬要素等级的点数确定（举例：报酬要素等级的点数确定（3.33.3）工作工作条件条件（5050）1 12 23 34 45 5报酬要素报酬要素等级等级几何法几何法算术法算术法合计合计10102020303040405050100010001000100018182323303038385050注：在几何方法中，从每一报酬的注：在几何方法中，从每一报
41、酬的1 1级到级到5 5级点值是以级点值是以30%30%的的幅度递增的。数据经过四舍五入后取整数。幅度递增的。数据经过四舍五入后取整数。计点法的优缺点计点法的优缺点优优 点点*评价更为精确，评价结果更容易被评价更为精确，评价结果更容易被员工所接受。员工所接受。*允许对职位之间的差异进行微调。允许对职位之间的差异进行微调。*可以运用可比性的点数来对不相似可以运用可比性的点数来对不相似的职位进行比较。的职位进行比较。*评价尺度容易使用。评价尺度容易使用。*广泛应用于各种类型职位。广泛应用于各种类型职位。*明确指出了比较的基础，能够反映明确指出了比较的基础，能够反映组织独特的需要和文化，传达组织认组
42、织独特的需要和文化，传达组织认为有价值的职位要素。为有价值的职位要素。*在法律上更容易得到辩护。在法律上更容易得到辩护。缺缺 点点 方案的设计和应用耗费时间。方案的设计和应用耗费时间。要求进行详细的职位分析。有时可要求进行详细的职位分析。有时可能会用到结构化的职位调查问卷。能会用到结构化的职位调查问卷。标准和权重确定的主观性以及多人标准和权重确定的主观性以及多人参与时的意见不一致性。参与时的意见不一致性。被认为只适用于管理类职位。被认为只适用于管理类职位。容易僵化。容易僵化。小组实训作业 人员人员：以小组为单位 操作内容操作内容：使用计点法，对你熟悉的某部门或某单位进行职位评价。成绩评定成绩评
43、定：选用计点法满分100分；2.1.3职位薪酬体系的发展趋势职位薪酬体系的发展趋势1.职位评价的重心从内部公平性想外部公平性转移职位评价的重心从内部公平性想外部公平性转移2.战略性职位评价战略性职位评价3.弹性职位说明书弹性职位说明书1992年一艘从中国出发的年一艘从中国出发的货船在太平洋上遭遇强烈货船在太平洋上遭遇强烈风暴，船上一个装满风暴，船上一个装满2.9万万只塑料玩具鸭的集装箱坠只塑料玩具鸭的集装箱坠入大海。令人难以置信的入大海。令人难以置信的是，其中是，其中1万多只玩具鸭万多只玩具鸭组成的组成的“鸭子舰队鸭子舰队”在海洋在海洋上漂流了上漂流了14年之后，竟抵达英国海岸。后年之后，竟抵
44、达英国海岸。后来，这些鸭子售价激涨百倍。来，这些鸭子售价激涨百倍。一个人一个人的价值并不在其出身，而在于他谱写什么的价值并不在其出身，而在于他谱写什么样的人生履历。样的人生履历。2.2能力/技能薪酬体系掌握能力/技能薪酬体系的概念明确能力/技能薪酬体系的实施条件明确能力/技能薪酬体系的设计流程及步骤开篇案例开篇案例同工不同酬的苦恼同工不同酬的苦恼 深圳某光电企业人力资源经理孙阁最近特别烦躁。成立于深圳某光电企业人力资源经理孙阁最近特别烦躁。成立于20032003年的公司在快速发展时期，面对人才的极度缺乏，公司采取了不年的公司在快速发展时期，面对人才的极度缺乏，公司采取了不惜代价、广招人才的政策
45、。这给公司的薪酬管理带来了很大的问惜代价、广招人才的政策。这给公司的薪酬管理带来了很大的问题。一段时间后，由于薪酬保密做得并不好，这一弊端暴露无遗：题。一段时间后，由于薪酬保密做得并不好，这一弊端暴露无遗：同级同职的员工在薪酬上居然相差同级同职的员工在薪酬上居然相差2000-30002000-3000元，研发部门经理与元，研发部门经理与主管之间相差却不到主管之间相差却不到10001000元。元。如此混乱的薪酬现状，让一些没有拿到高薪的核心员工感觉如此混乱的薪酬现状，让一些没有拿到高薪的核心员工感觉自己吃亏了。导致整体员工队伍士气低落，工作效率非常低。自己吃亏了。导致整体员工队伍士气低落，工作效
46、率非常低。“我把一些薪酬偏高的降下来，肯定会有员工过激而离职。我把一些薪酬偏高的降下来，肯定会有员工过激而离职。”孙孙阁非常焦虑，阁非常焦虑，“我也不能总体涨薪，这样人力成本太高了。我该我也不能总体涨薪，这样人力成本太高了。我该怎么办？怎么办？”“出现这种薪酬差异其实也很正常。出现这种薪酬差异其实也很正常。”深圳金方策深圳金方策咨询公司高级咨询顾问杨序国说，咨询公司高级咨询顾问杨序国说，“但我们也知道，既要但我们也知道，既要强调同工同酬，又要突显同工不同酬，因为同一岗位的任强调同工同酬，又要突显同工不同酬，因为同一岗位的任职者的能力是不同的。职者的能力是不同的。”杨序国提出了下述的五个建议：杨
47、序国提出了下述的五个建议：一、建立研发人员任职资格体系。在职位分层分类的一、建立研发人员任职资格体系。在职位分层分类的基础上建立基础上建立“任职资格体系任职资格体系”，将具有相同或相近专业，将具有相同或相近专业资质要求职位归并成一类（职种与职类），每类具有其独资质要求职位归并成一类（职种与职类），每类具有其独特胜任能力结构组合和描述。特胜任能力结构组合和描述。二、统一薪酬标准统一调薪。在任职资格认证的基二、统一薪酬标准统一调薪。在任职资格认证的基础上，对公司的薪点表进行统一的调整。础上，对公司的薪点表进行统一的调整。三、强化绩效管理。绩效考评结果并不一定就要与三、强化绩效管理。绩效考评结果并不
48、一定就要与员工的考评周期的薪资收入挂钩，但一定要与员工的职业员工的考评周期的薪资收入挂钩，但一定要与员工的职业发展、培训、调薪等高度关联，这实际上也是薪酬的一种发展、培训、调薪等高度关联，这实际上也是薪酬的一种“二次调节二次调节”，可以适当解决薪酬的内部不公平问题。，可以适当解决薪酬的内部不公平问题。四、调整公司的人力资源获取策略。要彻底解决薪酬四、调整公司的人力资源获取策略。要彻底解决薪酬公平的问题，必须调整公司的人力资源获取策略，更多偏公平的问题，必须调整公司的人力资源获取策略，更多偏重于招聘初级研发人员甚至应届毕业生进行快速的内部培重于招聘初级研发人员甚至应届毕业生进行快速的内部培养，规
49、避公司对外部中高级人才的高度依赖。养，规避公司对外部中高级人才的高度依赖。第五，适当使用外部薪酬报告，用数据说话。在内部第五，适当使用外部薪酬报告，用数据说话。在内部公平的同时，向员工解释外部竞争力问题。公平的同时，向员工解释外部竞争力问题。2.2.12.2.1技能技能/能力薪酬的内涵能力薪酬的内涵（skill-based pay system skill-based pay system）是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。这种薪资制度通常适用于所
50、从事的工作比报酬制度。这种薪资制度通常适用于所从事的工作比较具体而且能够被界定出来的操作人员、技术人员以较具体而且能够被界定出来的操作人员、技术人员以及办公室工作人员。及办公室工作人员。2.能力/技能薪酬体系实施的条件（1）组织内部员工所从事的工作）组织内部员工所从事的工作性质性质（2）组织管理层对企业与员工之）组织管理层对企业与员工之间关系的看法间关系的看法从工作性质的角度看，技能薪酬体系适用于以下从工作性质的角度看，技能薪酬体系适用于以下三种技能维度上得分比较高的职位类型三种技能维度上得分比较高的职位类型a.a.深度技能深度技能 即通过在一个范围较为明确的具有一定专业即通过在一个范围较为明
