1、精益管理转变医疗运用精益管理和组织发展改变 美国医疗第1页，共46页。演讲大纲欢迎学员/讲师什么是精益管理?精益管理和组织发展简介 IDEAL 管理模式组织的转型 重新定义价值 识别浪费(无意浪费,不平衡,不均匀)改进医疗服务流程:价值流程图,让浪费可视化,创造医疗服务单元:模范单元 连续流模拟活动：药房模拟游戏打破组织内部的壁垒精益管理在医疗中的应用 门诊/放射科(美国加州萨克拉门托市 加州医疗基金)病人体验(美国纽约市 表维医院中心)表维医院中心中心消毒供应室(美国纽约市 表维医院中心)第2页，共46页。什么是精益管理？精益管理是一种流程优化的方式精益管理通过发现和消除浪费，优化价值交付系
2、统，从而帮助 组织和企业解决问题 精益管理为我们提供了一个解决复杂问题的过程和方法一个有计划的、涵盖整个组织范围的过程，以提高组织效率和活力为目的对组织内的“人力系统”实施有计划的干预有效提高组织效率和帮助员工的个人发展什么是组织发展？第3页，共46页。精益管理组织发展的原则&组织发展:企业接班人计划经理人教练领导力发展团队培养个人发展计划提高员工投入员工意见调查焦点小组访谈精益管理:发现并定义价值价值流程图目视管理日常管理消除浪费医疗服务单元标准作业6S精益管理&组织发展以客户为中心科学方法由数据驱动聚焦于流程持续发展组织校准第4页，共46页。模式IDEAL转型成果真北指标质量企业绩效及时性
3、精益管理系统安全组织运营人文发展病人体验员工投入发展成本组织发展第5页，共46页。IDEAL 模式方针管理 策略部署指标校准组织精益:战略计划组织发展:企业接班 人计划，经理人教练价值流精益:价值流程图组展发展:领导力发 展精益:日常管理,消除浪费组织发展:团队培养单元精益:发现浪费标准化操作,6S组织发展:个人发展 计划个人标准作业提高效率（病人/分钟)提供更多应诊预约提高可及性第6页，共46页。了解价值价值的定义：产品和服务的转变一次成功客户定义价值由客户承担支出（财力，时间，精力）增增值 vs.无增值10%20%Value Added70%Non-Value Added(Required
4、)无增值但必须Non-Value Added(PureWaste)无增值/无意浪费第7页，共46页。八种在医疗中常见的浪费运输缺陷库存过量生产动作等待多余的步骤未使用的人力资源第8页，共46页。医疗中的浪费：不平衡和不均匀不平衡“过重的负担不合理或不现实的要求完成我们必须做的在高压力的情况下产生多个完美的决定不均匀“不一致性”多变的工作量/批量医疗保健/病人的不可预知性品质/周期时间的不一致性”解决高负担的简单措施：解决不协调性的简单措施：-连续流拉动式生产及时生产了解实际吞吐能力获取更多资源(可能需要一定时间)由调整工作量以及控制“批量大小”来同步-案例:将已收治的病人从急诊室转入内科过重的
5、负担:紫色圆圈划出的区域代表了因接踵而来的新病人以及已收治的病人而造成急诊室护士的过重负担的时间段不一致性:绿色的线代表了当病人相继而来时，部门无法协调连贯地接受（拉动）患者第9页，共46页。价值流程图 价值流 为提供某项服务所需要完成的的一系列活动 价值流在医疗中的例子:常规门诊/初级门诊手术/围手术期的服务住院病人的用药流 价值流程图的用途熟悉流程了解和发现连续流:病人信息物品/材料使浪费可视化打破组织内部的壁垒易于发现需要改进的地方第10页，共46页。价值流程图：现状图案例(纸张)第11页，共46页。价值流程图：现状图案例(Visio)第12页，共46页。价值流程图：理想状态图案例(纸张
6、)第13页，共46页。价值流程图：理想状态图案例(Visio)第14页，共46页。改善的中心医疗服务单元的概念通过一个具备资源、器材、人员自成一体的布局来有逻辑、有效率完成一系列的流程从而满足需求。一个连续流单元能实现目视化管理，工作透明化，以及紧密衔接每个步骤。价值流程图标准作业6S医疗服务单元共享:空间需求目标拉动式生产结合人与流程共同创造连续流第15页，共46页。药房模拟游戏：第一轮参与人数：6人运输员:每次可以在不同的处方台之间移动3个药瓶 队员需要按照以下顺序填充药瓶:红色处方台,蓝色处方台,橙色紫色处方台,绿色处方台,标签处红色处方台:在药瓶中放入7粒红色药 蓝色处方台:在药瓶中放
7、入7粒蓝色药橙色紫色处方台:在药瓶中放入7粒橙色药和7粒紫色药绿色处方台:在药瓶中放入7粒绿色药 标签处:在所有药瓶上写上“35”1.2.3.4.5.6.活动目标:请问您在3分钟内能完成多少？第16页，共46页。6S分类创造连续流 清洁安全性标准化 保持和跟进1.2.3.4.5.6.“持续改善”文化的基石第17页，共46页。标准作业一系列由协商而定的，并且有效结合人员、资源和器材从而确保高品质、高效、安全、确定性的工作程序。标准作业为重复性的任务设定了例行常规。通过定义常规、指出异常和杜绝退步来为优化提供基础。STD WORKTimePerformanceAPCD第18页，共46页。节拍时间(
8、节奏)如果您60分钟内需要见6位病人，在确保流程平衡且无浪费的前提下，请问您分配给每位病人多少时间？节拍时间 为满足客户需求所需的生产节奏；帮助制定和顾客需求所相吻 合的生产和价值交付所需要节奏节拍时间=总共可用的工作时间/客户需求量=60/6=10分钟等候室9:00等候室9:10等候室9:20等候室12:00第19页，共46页。药房模拟游戏：第二轮运用6S的理论来调整人员，物品和器材 以顺时针方向设计以下的处方台和标签处：1.红色处方台2.蓝色处方台3.橙色紫色处方台4.绿色处方台5.标签处6.运输员成为第二名标签员 运用标准作业；定义常规与非常规：配药标准作业：用双手完成配药作业 用右手取
9、出药片，再用左手数出7个药片标签员标准作业:在杯沿下写上“35”第20页，共46页。连续流当大量的浪费被移除后：一件流（单个病人或物品）是逻辑且理想的成果我们同过以下几个方法实现和维持连续 流：6S 标准作业 目视化管理我们必须倡导和坚持连续流的原则我们应着重于如何才能成功的实现连续流，而非为何无法达到连续流第21页，共46页。拉动式生产拉动式生产指只有在有下游部门需要，并且给出相应指示或者信号时才移动病人，产品以及物资。拉动式和推进式生产为相反。在推进式生产中，上游部门不管下游部门是否有所准备，依旧触发病人，产品以及物资的流动拉动式生产基于运营中实时的沟通，实时交流需求 拉动式生产在流程的运
10、行和供给中都起到必不可少的作用输出等候室输出输出等候室2.输出1.交流需求拉动式生产推进式生产第22页，共46页。目视化管理目视化帮助员工更好的接受和处理相应的信息构建可目视管理的流程管理中既有增值步骤，也有 非增值步骤目视化管理帮助消除非增值 步骤领导者可以把更多的时间用 于改进和优化组织状况一目了然第23页，共46页。药房模拟游戏：第三轮运用一件流的理论消除瓶颈 一次填满一个药瓶 将橙色紫色配药台的任务分担给一位标签员运用目视管理和拉动式系统的理念 将药瓶放在便利贴超市上 便利贴超市上的药瓶被下游配药台清空前，不继续填满药瓶第24页，共46页。案例分析：加州医疗基金问题陈述：坐落于萨克拉门
11、托/奥克兰的加州医疗基金正在为他们的组织取得马克姆波里奇国家质量奖而寻求转型。在竞争日益激烈的市场上，加州医疗基金转向精益管理，来帮助他们继续为他们的民众，包括50%的无保险人口，提供服务。在主要性能指标中，加州医疗基金着重于:病人周期时间 诊所的可及性 预约完成率 医护人员的效率 员工投入度第25页，共46页。加州医疗基金案例分析：转型精益管理系统 进行价值流分析来组织和规划精益工作 完成了改善工作：包括快速问题改善(RIE/Kaizen)和6S 通过过程控制版来进行目视化管理；根据过程控制版进行每周部 门例会从而改善促进沟通，以及灌输责任制和自主性的概念组织发展 利用AIDET(认知，介绍
12、，用时，解释，感谢)模型来改善员工与病 人和病人家属之间的交流 运用员工意见调查问卷来衡量组织文化中的改变；比较转型阶段的诊所与对照样本之间组织文化上的不同第26页，共46页。加州医疗基金案例分析：转型改善工作 10年的转型历程着重于3个日间护理诊所和放射科改善工作亮点重新组织护士站简化技师的工作流程，消除了许多无快速问题 改善现状重要改变门诊诊所护士站和检查室缺乏标准布局病例区缺乏连续流和组织登记过程既复杂又混乱检查室标准化重新组织病例区为医疗工作者指定专门的员工来简化 登记的流程放射科门诊病人与病人之间在病房的周转时间过长技师需要陪送病人；休息和午餐时间与高峰时间不匹配对病人流动的数据跟踪
13、差强人意；工作人员对病人高失约率无计可施在紧张的环境里，员工士气低落在光片成像期间请病人在房间外等待增值的步骤建立过程控制版并制定每日工作目标采纳了电话提醒制度，以及在预期失 约率的情况下接受一定量的双重预约通过员工奖励制度来提高工作效率第27页，共46页。加州医疗基金案例分析：成果和真北指标 成果：经营业绩符)改善项目基线标准真北指标:质量门诊诊所：预约完成率64%72%改善项目基线标准真北指标:及时性门诊诊所:医护人员的效率2.6个病人/小时2.4个病人/小时(与需求相门诊诊所:诊所可及性1.71 天1.37 天门诊诊所:检查的周期时间60分钟40 分钟改善项目基线标准真北指标:成本放射科
14、门诊:失约率40%27%改善项目基线标准真北指标:发展放射科门诊:病人量19个病人/天30 病人/天放射科门诊:效率2.4小时/病人1.7小时/病人放射科门诊:病人积压时间4个月1个月第28页，共46页。案例分析:改善公立医院中的病人体验问题陈述:表维医院中心是一家纽约的大型公立医院。项目开展前，表维的病人满意度在美国国内19百分位。表维的目标是达到50百分位。表维医院每年通过传统方式来试图改善病人满意度，如员工培训，媒体宣传和社区访问，可是效果并不显著。虽然精益管理在传统意义上来说并不被用来解决病人体验上的问题，但表维医医院的领导层坚信通过使护理流程更加以病人为本，让信息流更加流通，病人的体
15、验和满意度也能够得到改善。表维医院设想通过精益管理的模式和组织发展的支持，病人满意度 会得到大幅度的提升。第29页，共46页。表维医院中心病人体验案例分析:转型精益管理系统制定新方法:“满意度流”综合了医院所提供的不同服务和病人 满意度不同的方面 完成了改善工作：包括快速问题改善和改善项目通过倾向调查问卷检测流程标准；通过分析滞后指标，验证快速 改善和改善项目的效果。如需要，并能迅速的进行战略调整组织发展进行团队就绪度评估 创建了流程负责人支持构架 与组织发展专员合作，及时发现和处理团队动力问题第30页，共46页。现状图和理想状态图病人体验的现状是什么？我们如何才能实现病人体验的理想状 态？主
16、题:主题:病人在情感上，身体上和信息上的需要没有时刻得到照顾 员工感到沮丧，疲劳和压力。预测病人的各方面需求病人及时获得信息病人的忧患减轻员工感到支持第31页，共46页。推动改善工作的进行病房标准名称基线标准（回答认同&高度认同）目标 标准30天60天15N护士沟通60%78.3%65.3%67.6%医生沟通73%80.3%80.0%82.4%员工每小时来问诊（内部问 卷）25%70%28.9%29.4%医生给我提供了我需要的所 有信息(内部问卷)35%70%36.5%41.2%18W护士整体评分85.4%86.5%93.1%93.1%精神科整体评分91.3%90.3%95.8%95.8%是否
17、有至少一位员工三次或 三次以上来查看您(内部问 卷)57%70%46.2%71.4%医生总是告诉我需要知道的 所有信息内部问卷)14%70%15.4%21.4%第32页，共46页。制定改善工作计划改善工作包括：4轮价值流分析 22个快速问题改善项目,1个改进推广计划第一轮价值流分析1.小时问诊制度(内科/外科和精神科)2013年3月2.协作性护理(内科/外科和精神科)2013年4月3.入院手续(内科/外科和精神科)2013年5月改善推广计划价值流程图 推广现场改善项目1-3中的标准作业2013年6月4.疼痛管理(内科/外科)2013年7月5.门诊药房的流程时间2013年9月第二轮价值流分析6.
18、小时问诊制度改进和跟进2014年2月7.放射科流程和病人体验2014年4月8.入院与出院流程中的病人体验2014年5月9.以病人为中心的多学科问诊制度（精神科）2014年6月第33页，共46页。制定改善工作计划第三轮价值流分析10.出院后的更近电话2014年9月11.病人接送员的优质客户服务2014年9月12.疼痛管理2014年10月13.病人集体活动（精神科）2014年10月14.访客和家庭成员的政策和信息（精神科）2014年11月15.沟通药物信息2015年1月16病人维权部工作流程的重新设计2015年3月第四轮价值流分析17.优化病理科工作流程2015年4月18.磁共振课工作流程的重新设
19、计2015年6月19.改进与医院警察相关的病人体验2015年9月20.减少住院病房的噪音(4PM 12PM，12PM 8AM)2015年10月21.改善精神科入院手续中的病人体验2015年11月22.改善接受呼吸治疗病人的体验2016年1月第34页，共46页。表维医院中心病人体验案例分析:转型改善工作亮点程制定了统一的与病人交流的方法快速问题改善现状重要改变门诊药房的流 程时间处方提交处远离药房流程中过多的批量处理以及“未完工程”流程复杂并且非线性将处方提交处放置在新的地方达到一件流和先进先出重新布局了药房内部从而简化流放射科流程和 病人体验住院病人在检测室准备好之前已经 被接往检测区域病人在
20、一个昏暗，温度较低的等候 室内等待长达一小时病人在完成测试后被送回等候室，等待接送员将他送回病房当检测室准备就绪时，病人接送 员会受到实时的通知病人直接前往检测区域，不用在 等候室内等待接送员在检测区域等待病人完成 测试后直接将他送回病房病人接送员的 优质客户服务对病人接送员没有标准化的定位系统对接送任务的完成没有标准化的检 查系统与病人的交流没有适当预期制作了接送员记录表和周期时间纪录表格制定了与病人交流的脚本第35页，共46页。表维医院中心病人体验案例分析：成果和真北指标成果：病人体验（主要指标）(2017)成果：经营业绩质量改善项目基线标 准真北指标:及时性民意调查基线标准真北指标：门诊
21、药房的流程时间180 分钟35 分钟“您对病房中的等待时间满意吗？”23%94%放射科流程和 病人体验80 分钟15 分钟“您对CT扫描的流程满意 吗？”40%93%病人接送员的优质客户服务25 分钟12 分钟“您对负责接送您的员工满意吗？”33%65%病人总体满意度基线标准（2013）真北指标:质量(2015)真北指标:质量国家百分位19th50th80th第36页，共46页。表维医院中心病人体验案例分析：改善推广手术内科精神科15N15W16N16W16E17N17W19S7W18N18W18S19N19W20N20E20W小时问诊制 度协作性护理入院手续初始阶段包括了以三个试点单位。在进
22、行下一步改善计划前，推广计划被建立了起 来，并将改善推广到手术、内科和精神科下的所有单元。第一轮价值流分析1.小时问诊制度(内科/外科和精神科)2013年3月2.协作性护理(内科/外科和精神科)2013年4月3.入院手续(内科/外科和精神科)2013年5月第37页，共46页。表维医院中心病人体验案例分析：改善推广理想状态手术内科精神科15N15W16N16W16E17N17W19S7W18N18W18S19N19W20N20E20W小时问诊制度协作性护理入院手续改善推广计划的作用为：为每一个快速问题改善项目进行标准作业审查，并且创建改善推广工具包制定标准作业的评估标准制定改善项目的时间表和里程
23、碑召集专题专家组现状手术内科精神科15N15W16N16W16E17N17W19S7W18N18W18S19N19W20N20E20W小时问诊制度协作性护理入院手续第38页，共46页。表维医院中心病人体验案例分析：改善推广团队结构：核心部门、顾客和供应者任务顺序评估标准及里程碑任务和任务负责人项目完成日期图标第39页，共46页。表维医院中心病人体验案例分析：概述第40页，共46页。表维医院中心中心消毒供应室案例分析:转型问题陈述：表维医院中心消毒处理室(CSPD)收到了大量的来自手术室的投诉。从运行角度上来说，消毒处理室经历了大量的返工，尤其是为特例手术组装的手术车的组装以及分解拆卸未使用的手
24、术车时。医院的精益管理部门采用了跨部门的方式进行了一系列的快速问题改善项目，从而消除了消中心消毒供应室中的浪费。第41页，共46页。表维医院中心中心消毒供应室案例分析:转型精益管理系统 制定了组装“按需”手术车的流程(美国东海岸第二家施行该流程的医院）与手术科合作，修订和简化了手术器材选择卡 为清洁，组装和消毒单元创建了目视化管理系统组织发展 开展为员工量身打造的周末培训课程 修订了部门的组织构架，以便管理与支撑消毒供应室的转型第42页，共46页。表维医院中心中心消毒供应室案例分析:转型材丢失，浪费时间方面的问题盘而不是前一晚毒供应室更好的预测需求，并且减快速问题改善现状重要改变清洁，组装和
25、消毒单元中的 流程优化三个单元中较差的流程导致了操 作偏差，器材丢失，和时间的浪 费手术器材不齐全的手术盘被手术 室退回没有数据跟踪系统创建医疗服务单元取得了优化流程 的效果，从而改善了操作偏差，器创造了目视化管理工具和防错手术建立了过程控制板来帮助工作人员 收集和管理相关数据“按需”手术车中心消毒供应室每晚会组装10个 特殊手术车为第二天所使用。但 由于特殊手术取消率高，导致中 心消毒供应室的许多工作成为无 用功特殊手术车的使用率小于50%，因此一半以上的手术车并没有得 到利用，而是被分解拆卸或者闲 置在消毒供应室区域中心消毒供应室当天组装手术车，“按需”手术车的流程帮助中心消 少了不必要的
26、重复工作第43页，共46页。第44页，共46页。表维医院中心中心消毒供应室：成果和真北指标成果：经营业绩（部分指标)小型:4分钟组织发展精益管理员工培训基线标准真北指标:人文发展精益管理培训 绿级别认证0%100%改善项目基线标准真北指标:及时性手术盘组装:减少人工周期时间大型:36 分钟 中型:18分钟 小型:5分钟大型:25 分钟 中型:14分钟手术车组装:组装周期时间40 分钟40 分钟手术车组装:利用率50%100%手术车组装:手术室投诉量大于2次/天0.85次/天第45页，共46页。开放式讨论建议主题中美医疗中共同的主题通过精益管理来攻克医疗界中不同层面和部门的问题：临床科室 手术/围手术期的服务 精神科 内科非临床科室 财务部 实验室 信息科物料管理/供应链管理人才管理，发展和留用第46页，共46页。
