1、学 习 公 约手机调整全情投入随时互动课课 程程 要要 求求目录 物料不良是影响产品质量的主要原因50以上的产品质量问题源自物料。物料质量管理的困境 研发说：物料总出问题，都是因为我们选择的供应商水平太差！采购人员单纯为了降低成本，选择的都是很差的供应商，或者对供应商太心慈手软！引进供应商太随意！想搜索公司现有的器件哪些可以用，很不方便！ERP操作界面很不友好，而且ERP上面物料技术信息太少！项目经理说：研发项目中的样品采购总是延迟，总拖项目后腿！而且对于新增物料总是提心吊胆，往往等到量产出现质量、交付问题的时候才知道当初选择的器件不合适。物料质量管理的困境（续）采购说：都是研发选择的物料有问
2、题！研发选型时单纯追求高性能，根本不考虑批量采购时好不好供货！生产说：频繁的物料质量问题需要工程师反复确认，反复退换料，严重影响了生产效率。出了问题，研发和采购都很牛，都说不是自己的责任！质量说：供应商送的样品是合格的，但一到量产就频发不良，也不知道是研发设计有缺陷，还是供应商故意的。物料质量是系统工程！物料质量涉及的专业领域设计选型打样控制测试验证可靠应用供应商管理物料质量涉及的部门研发质量生产采购计划物流物料质量管理成熟度物料质量管理水平物料质量管理水平物料质量技术水平物料质量技术水平初始级初始级企业没有物料质量的核心专职管理岗位，企业没有物料质量的核心专职管理岗位，研发选型不受任何控制，
3、新的供应商引研发选型不受任何控制，新的供应商引入也完全掌握在采购人员手中。没有任入也完全掌握在采购人员手中。没有任何用于物料质量管理和优选管理的何用于物料质量管理和优选管理的ITIT系系统。统。物料层面上没有技术积累。物料层面上没有技术积累。功能级功能级设立了专门的物料质量管理岗位，建立设立了专门的物料质量管理岗位，建立了新增物料认证、新增供应商认证等流了新增物料认证、新增供应商认证等流程。但效果不够好，形式大于内容。有程。但效果不够好，形式大于内容。有一些支持物料质量管理的一些支持物料质量管理的ITIT系统在用，系统在用，但基本上属于信息孤岛，和公司但基本上属于信息孤岛，和公司ERPERP、
4、EDAEDA、OAOA等没有充分实现信息共享。等没有充分实现信息共享。开始有零星的设计规范、选型指开始有零星的设计规范、选型指南，但内容不深入，应用不充分。南，但内容不深入，应用不充分。集成级集成级岗位和流程有很好的匹配度，基于岗位和流程有很好的匹配度，基于ITIT系系统的流程可以顺畅的运行，各节点职责统的流程可以顺畅的运行，各节点职责清晰且运行有效。清晰且运行有效。PPLPPL与与与与ERPERP、EDAEDA相关相关信息进行了整合，信息进行了整合，建立了完整的设计规范和选型规建立了完整的设计规范和选型规范，内容覆盖了本公司的主要应范，内容覆盖了本公司的主要应用，且充分的在设计中得到了贯用，
5、且充分的在设计中得到了贯彻落实。彻落实。两类问题和两种改进策略缺陷造成的损失新标准旧标准连续型（管理控制）创新型（管理突破）偶发性缺陷系统性缺陷要想取得突破，需要创新性方法和工具！要想取得突破，需要创新性方法和工具！连续型（管理控制）物料全面质量管理框架物料全面质量管理框架物料基础数据梳理和维护-1 明确厂家、型号保证采购唯一性是所有物料管理工作的基础采用“一码一物”还是“一码多物”？物料基础数据梳理和维护-2 物料分类管理统计分工物料全面质量管理框架物料优选等级管理咨询要点 优选等级管理的目的和作用？分成哪些等级？如何分级？优选等级评审的流程和周期？如何保证及时性？优选等级如何应用？何为优选
6、管理？根据在标准件实际应用中收集到的信息，对在用标准件进行优选等级状态标识，用以指导设计选型，保证物料选型质量，同时提高物料复用率，降低管理成本。为什么要进行优选管理？将物料应用的信息及时反馈到设计前端，指导设计工程师选型。推动选用符合技术方向、质量稳定、可靠性高、供应渠道可靠的物料。提高公司物料复用率，降低物料管理成本。可以分成哪些优选等级？优选 禁选 限选 试用 优选 指在新设计选型中优先推荐选用的物料。物料必须同时满足所有相应优选等级评定原则且经评审后方可正式转为优选状态。禁选 由于技术、质量、商务等方面的严重问题，如物料停产，禁止在新设计选型中选用的物料。物料符合相应禁选等级评定原则之
7、一即可转为禁选状态然后再提请评审确认。此种物料可能暂时继续使用于在线产品中。限选 指与优选物料相比存在某些缺陷，在新设计选型中限制选用的物料。物料符合相应限选等级评定原则之一即可转为限选状态然后再提请评审确认。试用 指已经通过认证但未经充分批量试用考核的新增物料。物料通过正常的物料认证流程后即可转为试用状态。如何确定物料优选等级？收集数据 采购，来料检验，生产，用服，研发。给出建议 责任人：物料质量管理岗位 组织评审 评审专家 正式生效 录入ERP评审周期？每季度？每半年？每年？如何保证优选等级的及时性？优选等级紧急更改流程 信息反馈给物料质量管理岗位 物料质量管理岗位提出申请 物料质量管理责
8、任人批准 更改生效优选等级如何应用起来？新设计选型必须首先考虑公司现有物料，优先选用新设计选型必须首先考虑公司现有物料，优先选用“优优选选”状态的物料，不允许选择状态的物料，不允许选择“限选限选”和和“禁选禁选”的物的物料料如果如果有特殊情况，有特殊情况，则要给出充足理由。则要给出充足理由。选用限选物料，需要分管该物料技术方向的研发负责人批准；选用禁选物料，需要评审小组召开听证会批准。详细设计评审时，要提交详细设计评审时，要提交BOMBOM报告，其中必须包含所有外报告，其中必须包含所有外购物料优选等级，以便及时发现问题。购物料优选等级，以便及时发现问题。定期定期统计优选率统计优选率，作为研发项
9、目考核指标，作为研发项目考核指标。质量状态确定细则优选质量状态质量状态总则总则数据来源数据来源优选：指在新设计选型中优先推荐选用的物料。物料必须同时满足如下条件且经评审后方可正式转为优选状态：1）物料处于试用状态一定时间和一定批次及数量，没有出现查明或未查明的质量问题，可转为优选状态，具体时间、批次、数量见各类物料细则。时间以编码生效时间为准；数量以IQC收货数量为准；质量问题以在线物料批量不良统计为准2）优选器件必须满足ROHS或当前公司对产品的环保法规要求；认证结果3）物料本身应用的特殊性不作为评判优选状态的参考，对于此类物料，只评判在其本身该有的应用场合是否合适作为优选；专家团意见4）厂
10、家同系列产品中已经有更先进工艺的产品，则原来旧工艺的产品不应该列为优选；认证结果5）符合某类物料的发展方向规划，可列为优选；否则列为限选或禁选；认证结果6）长期的商务问题，如成本不能下降、供货周期一直偏长、交付不及时等问题，该物料不得列为优选物料；对于短期商务问题，可不予考虑此条件；采购质量状态确定细则禁选质量状态质量状态总则总则数据来源数据来源禁选：由于技术、质量、商务等方面的严重问题，如物料停产，禁止在新设计选型中选用的物料。此种物料可能暂时继续使用于在线产品中。物料符合如下条件之一即可转为禁选状态然后再提请评审确认。1)物料在使用过程中出现严重的故障问题且改善无效，或由于物料本身的品质原
11、因所引起的在线产品故障率明显上升或有上升的趋势；失效分析报告2)物料被在线产品批量使用且证明在功能、性能、标准化、可靠性、成本、供货、工艺、批量生产适应性等某个或某些方面不能满足要求或存在明显缺陷；专家团意见3)由于公司现有生产设备或生产工艺水平的限制，如果采纳该物料会导致产品故障率明显上升或给产品带来潜在的风险；认证结果4)有同类型的可替代物料供使用，且新物料在各方面都明显优于原型号物料。专家团意见质量状态确定细则限选质量状态质量状态总则总则数据来源数据来源限选：指与优选物料相比存在某些缺陷，在新设计选型中限制选用的物料。物料符合如下条件之一即可转为限选状态然后再提请评审确认。1）物料出现故
12、障或问题，在查明原因的时间周期内，先将物料置于限选状态，待原因查明后确定其真实状态。失效分析分析报告2)新增物料虽通过正常的物料认证流程，但因为某种原因不能全面铺开使用判定为限定选用；（如因尺寸要求，增加的新小尺寸电容）认证结果3)物料以试用或优选状态使用于产品中证明其功能、性能、可靠性、成本、供货、工艺、批量生产适应性等基本能够满足要求，但与优选物料相比存在某些缺陷，需要在限定条件下购买或使用；专家团意见4)物料存在缺陷且暂时找不到更优的替代物料，通过分析评估认为可以采取某种措施来减小甚至避免使用风险。认证结果质量状态确定细则试用质量状态质量状态总则总则数据来源数据来源试用：指已经通过认证但
13、未经充分批量试用考核的新增物料。物料通过正常的物料认证流程后即可转为试用状态。改代或较大技术变更后，采用原编码的，该物料应转为试用状态观察。认证结果分物料种类更详细的指南物料优选等级描述已经通过认证但未经充分批量试用考核的新增物料。设为试用已经通过认证但未经充分批量试用考核的新增物料。设为试用（新增物料）（新增物料）物料处于试用状态超过物料处于试用状态超过*个月，已批量使用在产品中达个月，已批量使用在产品中达*PCSPCS以上，且没有出现质量问题，设为优选状态。（试用转优选）以上，且没有出现质量问题，设为优选状态。（试用转优选）物料近期生产中发现有裂纹的不良现象，目前在分析原因，在物料近期生产
14、中发现有裂纹的不良现象，目前在分析原因，在此阶段物料设为限选，待原因明确后确定其真实状态此阶段物料设为限选，待原因明确后确定其真实状态。供应商通知此物料将于供应商通知此物料将于*年年*月停止生产，设为禁选。如新月停止生产，设为禁选。如新产品开发中用到此类物料，可选用产品开发中用到此类物料，可选用*厂家的厂家的*型号。型号。物料全面质量管理框架新增标准件选型认证流程 选型不受控制的局面如何改观？如何提高选型质量？物料认证包含哪些方面的认证？物料认证的输出是什么？设计进度和选型质量出现冲突时如何权衡？新增定制件设计认证流程 如何提高研发设计图纸的可加工性？如何选择打样供应商？如何提高打样成功率？如
15、何暴露打样过程中出现的问题，以便提前解决处理？如何控制定制件打样的进度？物料全面质量管理框架新增供应商认证 新增供应商的需求谁提？怎么提？提给谁？如何找到合适的供应商？需要潜在供应商提供什么信息？是否一定要现场考察？如何进行现场考察？需要和供应商签订哪些协议？签不下来怎么办？物料全面质量管理框架供应商质量保证 供应商导入阶段质量保证要点？供应商监督审核如何开展？供应商质量辅导如何开展？供应商日常质量监督稽核如何开展？水平很差的供应商如何应对？强势供应商如何应对？物料全面质量管理框架来料检验质量控制 来料检验规范是由研发写还是质管部写？检验规范的要求和实际操作有冲突怎么办？如何提高检验效率？不合
16、格品的处理，谁说了算？推行外检过程中需要注意的问题？物料全面质量管理框架物料相关故障调查分析处理 生产线上的物料质量问题如何组织处理？如何加快在线物料不良处理速度？如何根除在线不良？客户端的物料质量投诉如何封闭？如何看待供应商提供的失效分析报告？在自身硬件条件不足的情况下如何开展失效分析工作？物料全面质量管理框架物料变更管理 如何控制供应商对物料的变更？物料变更了，公司内部的处理流程？验证时如何保证不漏掉产品？涉及产品太多，每个都实装测试周期太长怎么办？涉及安规器件如何处理？物料全面质量管理框架备用资源建设 如何推动研发前期设计就做好备选？是否所有物料都需要备选？采购量小，配额如何分配？如何组
17、织好物料备选工作？备选验证过程中需要注意哪些问题？物料全面质量管理框架供应商绩效管理 由谁主导考核最合适？需要考核哪些因素？各因素权重如何定？考核周期？考核结果如何应用？供应商大会如何组织？物料全面质量管理框架研发物料管理 如何保证新增物料及时齐套？如何保证借用物料及时齐套？如何跟踪大金额样品的使用去向？物料可采购性包括哪些方面？如果保证新项目所用物料的可采购性？如何协调选型质量和进度的关系？物料全面质量管理框架物料可靠应用 降额要求如何落实？ESD工作如何开展？MSD工作如何开展？每类甚至每种物料的防护要求可能都不同，如何及时有效的承载和传递？物料全面质量管理框架PPL概述 Prefered
18、 Part List-优选零件清单 物料优选信息系统是基于物料优选管理要求、实现物料基本信息和技术参数信息维护和查询功能的信息系统，满足全公司范围内的物料数据查询和保密要求。可以和ERP、EDA等其它IT系统实现自动的互联互通。物料优选信息系统框架PPL的主要功能的主要功能-1l 强大的查询功能 具有ERP物料数据的完整镜像，方便查询；支持批量查询；支持BOM结构的双向查询；特有的技术参数表支持研发设计活动；支持查询结果导出至Excel文档；支持物料数据的组合查询，可快速定位物料；支持相似物料的对比分析；可链接文件夹，维护和查询物料技术资料；具有优选等级的控制，牵引优选物料的使用。PPL的主要
19、功能的主要功能-2l 强大的维护功能 支持物料大类、小类、技术参数字段的用户自定义和维护；支持数据维护时的批量导入功能；实现ERP与PPL的自动更新；实现PPL参数表对EDA/CAD参数的自动更新。PPL的主要功能的主要功能-3l 方便性和安全性的完美结合 权限管理保证公司信息安全；自动识别输入错误，保证数据规范性；系统崩溃时可有效保护数据安全；可以发布面向全公司的通知，作为物料管理信息发布窗口。物料全面质量管理咨询项目目标总目标：建立物料全面质量管理的管理平台和技术平台，及物料优选信息系统，并完成试运行。l建立物料质量管理平台：建立物料质量管理平台：包括物料和供应商两个维度上的新增和管理机制
20、，包括关键控制节点、关键子流程、关键模板、关键表单，包括相关角色和职责。l建立物料质量技术平台：建立物料质量技术平台：包括各种设计技术规范、选型指南、认证指南等。建立物料质量专职管理人员素质模型。l建立物料优选信息系统：建立物料优选信息系统：优选清单的输入、查询、BOM反查、与ERP、EDA互联互通。项目组织结构图项目组织结构图项目评审组项目评审组项目组项目组PM：（企业）PM：（智杰）企业工作组企业工作组顾问工作组顾问工作组成员由各部门负责人和骨干人员构成，成员需熟悉本部门的业务管理与运作，并能够足够的时间投入参与项目工作的开展PM：项目经理职责与分工项目评审组v 提供方向指导v 提供支持、
21、承诺v 项目阶段评审、重大决策v 控制项目的质量v 调度项目的资源项目经理（智杰）v 管理智杰的顾问工作组，对整个项目的进度、质量和目标负责，确保项目实施效果v 和企业项目工作组一同制定和实施项目计划v 提供方法论，指导项目工作开展v 带领项目组完成项目输出 职责与分工（续）职责与分工（续）项目经理（企业）v 领导企业工作组参与项目，承担项目管理工作，对整个项目的进度、质量和目标负责，确保项目实施效果v 与智杰项目经理一起确定项目计划，及时通报项目进展；协调处理任何由双方提出的对项目计划，进度或程序的更改v 根据项目需要安排适当的人员接受访谈、参加研讨会、评审会议v 及时解答智杰的查询并提供项目工作所需索取的信息、文档资料等v 接收项目输出成果v 据项目协议安排付款事宜 项目工作组（智杰与企业）v 按照项目计划及工作要求，完成项目经理分配的工作任务；v 在双方项目经理及专家顾问的指导下参与信息系统需求规划、提供相关资料，参与信息系统的验证。
