1、现代企业管理学（第二版）共分四篇共二十章讲解：共分四篇共二十章讲解：第一篇战略管理篇，主要阐述如何制定企业发展战略目标；第一篇战略管理篇，主要阐述如何制定企业发展战略目标；第二篇高级管理篇，主要阐述管理的职能（决策、计划、组织、领第二篇高级管理篇，主要阐述管理的职能（决策、计划、组织、领导、控制等），就高级管理层如何落实企业战略目标作了阐述；导、控制等），就高级管理层如何落实企业战略目标作了阐述；第三篇专业管理篇，阐述企业各职能部门的管理工作，按职能部门第三篇专业管理篇，阐述企业各职能部门的管理工作，按职能部门具体落实企业战略目标的管理工作加以阐述；具体落实企业战略目标的管理工作加以阐述；第四
2、篇现场管理篇，阐述生产现场的管理工作，从而提高生产效率第四篇现场管理篇，阐述生产现场的管理工作，从而提高生产效率和企业效益。和企业效益。本书从四个层面，全方位地对企业管理理论、内容进行编写。本书从四个层面，全方位地对企业管理理论、内容进行编写。第一篇第一篇 企业战略管理篇企业战略管理篇第一章第一章企业战略管理概论企业战略管理概论第一节第一节 企业战略管理的概念企业战略管理的概念及特征及特征一、战略的定义一、战略的定义战略一词来源于希腊词战略一词来源于希腊词“strategosstrategos”，其含义是，其含义是“将军将军”。它的本义是指基于对战争全局的分析而作出的谋划。它的本义是指基于对战
3、争全局的分析而作出的谋划。二.企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战企业外部环境和企业内部条件分析，为求得企业的生存和不断发展而进行的总体性的谋划。三.西方学者对企业战略管理的描述：1.1.安索夫的观点安索夫的观点“同的经营主线同的经营主线”:企业目前的产品和市场与企业未来企业目前的产品和市场与企业未来的产品与市场之间一定存在着一种内在的联系。的产品与市场之间一定存在着一种内在的联系。在制定战略的过程中，企业应该在用户需求已定的情况在制定战略的过程中，企业应该在用户需求已定的情况下下,寻找出存在于用户使命中的产品特征、技术或者需求寻找出存在于用户使命中的产品特征、技术或者需求相似性作为企业的共同
4、的经营主线。相似性作为企业的共同的经营主线。2.安得鲁斯的观点“生长圈”：企业战略能够集中企业的各种资源形成企业产品和市场。3.明茨伯格的观点战略是一种计划;战略是一种计策;战略是一种模式;战略是一种定位;战略是一种观念。三.企业战略三种基本类型：企业总体战略;竞争战略;职能战略。四.战略的特征全局性；长远性；整体最优性；风险性；社会性。经营战略具有以下几个突出的特点：（1）全局性。经营战略是以企业全局为对象，是根据企业总体的发展需要而制定的。（2）长远性。经营战略是对企业未来一定时期生存和发展的统筹谋划，它着眼于企业的长远发展，追求的是企业长期利益。（3）纲领性。经营战略规定的是企业总体的长
5、远目标和发展方向，以及实现目标的基本方针、重大措施和步骤。（4）抗争性。经营战略是企业在市场竞争中与对手相抗衡的行动方略，是针对竞争对手而进行的运筹谋划。（5）相对稳定性。经营战略规定了企业较长时期的发展目标，应保持稳定，战略的实施也要求能够适应环境的变化，有一定的灵活性，相对稳定。第二节企业战略管理的基本内第二节企业战略管理的基本内容容一、企业战略管理框架一、企业战略管理框架 企业战略管理过程可以为两个企业战略管理过程可以为两个阶段：阶段：企业战略规划阶段企业战略规划阶段;企业战略实施阶段。企业战略实施阶段。1、企业战略规划阶段（1）规定企业使命；（2）制定出指导企业去建立企业目标、选择和实
6、施企业战略的方针；（3）建立实现企业使命的企业长期目标和企业短期目标；（4）决定用于实现企业目标的战略。2、企业战略实施阶段（1）建立实现企业战略的企业结构；（2）确保实施企业战略所必要的活动能有效地进行；（3）监控企业战略在实施过程中的有效性。二、规定企业使命二、规定企业使命1 1、企业使命的定义、企业使命的定义 企业使命是指企业存在的目的企业使命是指企业存在的目的或理由。或理由。定义企业使命就是要描述企业定义企业使命就是要描述企业存在的根本性质和理由，因而存在的根本性质和理由，因而应该能够将企业赖以生存的经应该能够将企业赖以生存的经营业务与其他类企业的业务区营业务与其他类企业的业务区分开来
7、。分开来。2 2、企业使命的内容、企业使命的内容企业使命包括两方面的内容：企业哲学企业哲学企业宗旨企业宗旨（1 1）企业哲学）企业哲学企业哲学是指企业为其经营活动方式确立的价值观、理念和行为准则。三、确定企业的方针政策三、确定企业的方针政策 1.1.企业方针，是指导企业行为的总则，它决定着企业建立战略目标，企业方针，是指导企业行为的总则，它决定着企业建立战略目标，选择战略方案和实施战略方案的框架结构。选择战略方案和实施战略方案的框架结构。企业方针应该和企业哲学一致，反映企业宗旨的基本要求；企业方企业方针应该和企业哲学一致，反映企业宗旨的基本要求；企业方针是企业一切行动的准则，是协调企业中的各单
8、位各部门之间的关针是企业一切行动的准则，是协调企业中的各单位各部门之间的关系和信息沟通的主要依据。系和信息沟通的主要依据。2、制定企业方针时应当考虑的问题制定企业方针时不仅应当考虑企业内部的情况条件，而且应当考虑企业外部的各种因素，特别是政府的政策和法规，行业的发展方向以及竞争对手的方针政策。四、企业战略方案的建立与选择四、企业战略方案的建立与选择企业战略方案的建立与选择过程就是一个企业战略方案的建立与选择过程就是一个重大决策。企业战略方案的建立一般包括重大决策。企业战略方案的建立一般包括以下过程：以下过程：提出企业的战略目标；提出企业的战略目标；确立企业战略方案评价标准；确立企业战略方案评价
9、标准；建立、比较和选择备选战略方案；建立、比较和选择备选战略方案；评估风险。评估风险。方案标准可以分为限定性标准和合格标准。1.限定性标准。限定性标准是指一个方案能够成为可行方案的最低标准，即我们使用限定性标准来确定可行方案。例如，要投资建立一个大型超市，一个关键的标准就是需要一个良好的商业氛围，一个其他条件再好的地址，如果不具备这样一个良好的商业氛围，那么该方案就不能成为可行方案。2.合格标准。合格标准是指判定一个方案最后是否能够作为最终方案的合格判定标准，即我们使用合格标准来确定满意方案。例如，一个列出了八项限定性标准的方案，那么我们把这八项标准都达到限定性标准的一组标准称其为是这一决策的
10、合格标准。第三节第三节 企业目标的确定企业目标的确定1 1、企业战略目标的定义、企业战略目标的定义企业战略目标规定着企业执行企业战略目标规定着企业执行其使命时所预期的成果，企业其使命时所预期的成果，企业的战略目标通常超出一个财务的战略目标通常超出一个财务年度。年度。企业企业战略目标是战略目标是企业使命企业使命的展的展开和具体化。开和具体化。2 2、企业战略目标的内容：、企业战略目标的内容：企业战略目标一般包括以下内容：企业战略目标一般包括以下内容：（1 1）企业赢利能力）企业赢利能力 这项指标可以用利润、投资利润率、销售利润率、每股这项指标可以用利润、投资利润率、销售利润率、每股平均收益等指标
11、表述。例如在五年内实现投资收益率平平均收益等指标表述。例如在五年内实现投资收益率平均每年增长均每年增长3%3%；在；在“十五规划十五规划”末年利润达到末年利润达到1 1亿元人民亿元人民币。币。（2 2）市场与企业销售）市场与企业销售这项指标可以用市场占有率、市场相对占有率、销售量、这项指标可以用市场占有率、市场相对占有率、销售量、销售额等指标表述。例如，五年内，彩电的销售量达到销售额等指标表述。例如，五年内，彩电的销售量达到50005000万台；五年内使彩电在农村市场的占有率达到万台；五年内使彩电在农村市场的占有率达到30%30%。（3 3）企业生产率）企业生产率这项指标可以用投入产出率或单位
12、产品成本来表述。例这项指标可以用投入产出率或单位产品成本来表述。例如，在如，在19981998年内实现人均产值年内实现人均产值100100万元，万元，20052005年底实现单年底实现单位产品成本比位产品成本比20032003年底降低年底降低12%12%。（4 4）企业产品方面）企业产品方面这项指标可以用产品线或产品的销售量、赢利能力、开这项指标可以用产品线或产品的销售量、赢利能力、开发新产品的期限来表述。例如：在五年内实现新产品的发新产品的期限来表述。例如：在五年内实现新产品的销售量达到销售量达到70%70%，新产品中达到，新产品中达到4040种；种；20042004年底完成新产年底完成新产
13、品的研究开发，并全面投入批量生产。品的研究开发，并全面投入批量生产。（5 5）企业财务方面）企业财务方面这项指标可以用资本构成，资产占用或现金流量等指标这项指标可以用资本构成，资产占用或现金流量等指标表述。例如：五年内使资产负债率低于在行业平均水平；表述。例如：五年内使资产负债率低于在行业平均水平；五年内使长期负债减少到五年内使长期负债减少到980980万元。万元。（6 6）企业研究与开发方面）企业研究与开发方面这项指标可以用企业在研究与开发活动中消耗的费用和这项指标可以用企业在研究与开发活动中消耗的费用和应当取得的成果来表述。例如：在未来二年内完成应当取得的成果来表述。例如：在未来二年内完成
14、A A产品产品的开发工作，用的开发工作，用5050万元的费用在年内完成产品万元的费用在年内完成产品B B的工艺开的工艺开发。发。（7）企业人力资源的开发方面这项指标可以用培训人数和培训费用来表述。例如：预计在五年内以每年平均每人800元的成本将所有中层管理人员轮训一遍。（8 8）顾客服务方面）顾客服务方面这项指标可以用交货期或顾客投述来表述。例如：两年这项指标可以用交货期或顾客投述来表述。例如：两年内使顾客投诉率减少内使顾客投诉率减少70%70%。（9 9）社会责任方面）社会责任方面这项指标可以用企业准备参与的活动或准备付出的费用这项指标可以用企业准备参与的活动或准备付出的费用来表述。例如：企
15、业准备在三年内帮助政府建设来表述。例如：企业准备在三年内帮助政府建设3 3所希望所希望小学；为残疾人协会赞助小学；为残疾人协会赞助5050万元；为贫困大学生资助万元；为贫困大学生资助1010万元。万元。五五.企业战略目标体系企业战略目标体系企业的战略目标大致可以分成两类：企业的战略目标大致可以分成两类：第一类是用来满足企业生存和发展所需要的目标，这些目标项目又第一类是用来满足企业生存和发展所需要的目标，这些目标项目又可以分解成业绩目标和能力目标两类。可以分解成业绩目标和能力目标两类。(1)(1)业绩目标主要包括收益性、成长性和安全性指标三类定量指业绩目标主要包括收益性、成长性和安全性指标三类定
16、量指标。标。(2)(2)能力目标主要包括企业综合能力、研究开发能力指标、生产能力目标主要包括企业综合能力、研究开发能力指标、生产制造能力指标、市场营销能力指标、人事组织能力指标和财务管理制造能力指标、市场营销能力指标、人事组织能力指标和财务管理能力指标等一些定性和定量指标。能力指标等一些定性和定量指标。第二类是用来满足与企业有利益关系的各个社会群体所要求的目标。第二类是用来满足与企业有利益关系的各个社会群体所要求的目标。与企业利益关系的社会群体主要有顾客、企业职工、股东、所在社与企业利益关系的社会群体主要有顾客、企业职工、股东、所在社区及其它社会群体。区及其它社会群体。下面给出一个例子说明企业
17、战略方案的建立与选择过程。假如一个企业决定投资建设一个超级市场，提出了五项标准：基本投资、交通条件、商业氛围、经营面积以及经营成本。根据企业自身的各种资源条件以及外部环境的基本要求，进一步确定出限定性标准为：1.基本投资不大于50万；2.位于繁华街道或居民稠密区；3.旁边应有交通主干道和停车场；4.改建后营业面积不少于500平方米；5.年经营成本不大于100万；通过评分得出五项指标的重要性排序如表通过评分得出五项指标的重要性排序如表1 11 1所示：所示：指标指标评价分数评价分数重要性排序重要性排序商业氛围商业氛围交通条件交通条件营业面积营业面积经营成本经营成本基本投资基本投资10987612
18、345指指 标标限定性标准限定性标准评价分数评价分数合格判合格判定定商业商业氛围氛围 位于主要商业区，附近有若干位于主要商业区，附近有若干商店和大型金融单位商店和大型金融单位1010合格合格交通交通条件条件十分便利，有数条公交线路通十分便利，有数条公交线路通过；附近还有出租车停车站；过；附近还有出租车停车站；门前可停车门前可停车9 9合格合格营业营业面积面积预计建成后营业面积可达预计建成后营业面积可达600600平平方米方米1010合格合格经营经营成本成本由于位于繁华街道一侧，房租由于位于繁华街道一侧，房租较高，年经营成本预计达较高，年经营成本预计达100100万万6 6合格合格基本基本投资投
19、资主要用于装修和改造，预计可主要用于装修和改造，预计可达达5050万万6 6合格合格方 案方 案 A A得分得分1010*10+910+9*9+89+8*10+710+7*6+66+6*6=3396=339指指 标标限定性标准限定性标准评 价评 价分数分数合 格合 格判定判定商业氛围商业氛围位于主要居民区，附近有若干个位于主要居民区，附近有若干个工厂和大学工厂和大学1010合格合格交通条件交通条件十分便利，有数条公交线路通过十分便利，有数条公交线路通过；附近还有出租车停车站；附近还有出租车停车站9 9合格合格合格合格营业面积营业面积预计建成后营业面积可达预计建成后营业面积可达500500平平方
20、米方米1010合格合格经营成本经营成本由于位于繁华街道一侧，房租较由于位于繁华街道一侧，房租较高，年经营成本预计达高，年经营成本预计达9090万万9 9合格合格基本投资基本投资主要用于装修和改造，预计可达主要用于装修和改造，预计可达5050万万9 9合格合格方案方案B B得分得分1010*10+910+9*9+89+8*10+710+7*9+69+6*9=3789=378综合以上分析可知：方案B得分(378)高于方案A(339)，应该选择方案B。评估风险可以采用各种方法，但是无论采用什么方法评估，关键问题都是评估各种风险发生的可能性和严重性。首先我们要根据可能性因素判定哪些因素可能会发生，然后
21、根据这些因素发生后所产生的严重性，判定各种情况对方案实施结果的影响程度。假设，我们用（110）表示风险发生的可能性和严重性的程度，则有表14的结果：风险发生的可能性与严重性程度表示:可可 能能 性性严严 重重 性性1010事件肯定发生事件肯定发生1 1事件发生的可能性很小事件发生的可能性很小1010决策失败决策失败1 1事件几乎不会产生任何影响事件几乎不会产生任何影响方案方案B B可能性可能性严重性严重性如果假期销售量下降（可能性）如果假期销售量下降（可能性）那么收入就会相应减少（严重性）那么收入就会相应减少（严重性）8 89 9如果不能按时完工（可能性）如果不能按时完工（可能性）那么超市就不
22、得不延期开张（严重性那么超市就不得不延期开张（严重性）6 69 9如果短期内有另一家超市开张（可能如果短期内有另一家超市开张（可能性）性）那么超市就有可能减少收入（严重性那么超市就有可能减少收入（严重性）4 48 8方方 案案 A A可可 能能 性性 严严 重重 性性如果地产价格上涨（可能性）如果地产价格上涨（可能性）那么基本投资就会向应增加（严重性）那么基本投资就会向应增加（严重性）9 99 9如果不能按时完工（可能性）如果不能按时完工（可能性）那么超市就不得不延期开张（严重性）那么超市就不得不延期开张（严重性）7 77 7如果短期内有另一家超市开张（可能性）如果短期内有另一家超市开张（可能
23、性）那么超市就有可能减少收入（严重性）那么超市就有可能减少收入（严重性）9 98 8综合评价结果，方案B(44)较方案A(51)风险要小，仍选择方案B。第四节 企业战略管理的意义1.必须树立适应环境变化的观念2.企业必须树立获取竞争优势的观念3.企业必须重视组织结构的重组第二章第二章 企业外部环境分析企业外部环境分析第一节企业外部环境关键战略第一节企业外部环境关键战略要素要素 经济环境经济环境技术因素技术因素政政治治环环境境社社会会文文化化环环境境顾客顾客供应者供应者利益集利益集团团竞争者竞争者政府机政府机构构企业企业科学技术环境科学技术环境自然环境自然环境一、社会环境一、社会环境社会环境是指
24、那些对企业经营管理活动没有直接作用,而又能够经常对企业经营管理决策产生潜在影响的一般环境因素，它主要包括与企业环境相联系的经济、科学技术、社会文化、政治以及自然环境等五个方面的因素。1 1、经济环境、经济环境所谓经济环境是指企业经营过程中所面临的各种经济条件、经济特征、经济联系等客观因素。一个企业经营的成功与否，在很大程度上取决于整个经济运行,善对于经济环境的分析，关键是考察以下几点：（1）宏观经济周期;（2）人均收入;（3）人口因素;（4）价格因素;此外，国家的经济性质、经济体制等因素与企业经营管理有着密切的关系。但此类经济因素因其与一个国家的政治因素相关，因此在进行经济分析的时，结合政治因
25、素来考虑，另外，还考虑财政政策、货币政策、国家经济规划产业政策因素.如利率水平的高低、货币供给的松紧、通货膨胀率的大小及其变动趋、失业率的水平、工资、物价的控制状况，汇率的升降情况、能源供给与成本、市场机制的完善程度等等，都应该根据实际情况进行分析。2、科学技术环境科学技术环境是指一个国家和地区的科学技术水平、技术政策、新产品研制与开发能力以及技术发展的新动向等。一项新科学技术的发明或应用，可能又同时意味着“破旧立新”。整个国家的研究开发经费总额、企业所在行业的研究开发支出，技术开发力量集中的程度、知识产权与专利保护、新产品开发状况、实验室技术向市场转移的最新发展趋势、信息与自动化技术发展、可
26、能带来的生产率提高等等。3、社会文化环境社会文化环境是指一个国家和地区的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、教育水平、社会结构、风俗习惯等情况。差异性;核心的价值观;亚文化;社会文化的变迁;生活方式的演变、人们期望的工资水平、消费者的活跃程度、家庭数量及其增长速度、人口年龄的分布状况及其变动趋势、人口区域的迁移情况,平均寿命的增长情况,出生率等等。4、政治环境政治环境是指一个国家或地区的政治制度、体制、路线方针政策、法律法规等方面。政府的政策广泛地影响着企业的经营行为；市场的法律系统。5、自然环境企业的自然环境主要是指企业所在地域的全部自然资源所组成的环境，它包括诸如钨矿、铁矿、煤矿、石油等
27、矿藏资源以及地理与气候等自然条件，像空气、水、自然地界地貌、各种自然灾害等。沿海、沿边、内陆、岛屿和春夏秋冬因素，对于企业的经营活动有着极大的影响第二节第二节 企业所处的行业结构企业所处的行业结构分析分析一、行业的性质一、行业的性质行业泛指由于产品类似而相互行业泛指由于产品类似而相互竞争，以满足同类买主需要的竞争，以满足同类买主需要的一组企业。一组企业。行业的生命周期亦可分为四个阶段：引入期、成长期、成熟期、衰退期。销售收入销售收入 和销售利润和销售利润 0 0 时间时间 引入期引入期 成长期成长期 成熟期成熟期 衰退衰退 如图如图2-1 2-1 行业生命周期行业生命周期（1）引入期。在引入期
28、，销售增长缓慢，产品设计尚未定型，竞争较少，风险很大，利润很低甚至亏损。（2）成长期。在成长期，顾客对产品的认知能力迅速提高，购买踊跃，销量大增，产品形成差别化趋势以满足顾客有差异的需求，生产能力呈现不足，市场竞争逐渐形成。但企业应付风险的能力较强，利润呈加速增长。（3）成熟期。在成熟期，重复购买成为顾客行为的重要特征，销售趋向饱和，产品设计缺乏变化，生产能力开始过剩，竞争加剧，利润不再增长甚至开始回落。（4）衰退期。在衰退期，销售明显下降，企业生产能力过剩，竞争的激烈程度由于某些企业的退出而变得缓和，利润大幅度下降。对于一项投资决策来说，如何选择一个朝阳行业避免进入夕阳行业是一个极为重要的战
29、略问题。二、行业发展动力分析二、行业发展动力分析（1）行业长期增长率：行业长期增长率的改变会影响行业内外企业的投资决策，引起企业进入或退出该行业，从而改变整个行业的相对供求关系和竞争制度。（2）产品创新：产品创新能够拓宽市场需求，增加各竞争主体之间产品的差别，吸引其他企业进入该行业，从而对行业中各企业的生产方式，规模经济性，营销渠道，相对成本地位等对行业结构因素的变化起着推动作用，进而推动了整个行业的发展。（3）政府政策法规：政府政策法规和调控手段的变化，对企业结构的变化产生重要的影响。（4）消费偏好：产品的消费者及其消费偏好的变化，可能会带来新的市场需求，从而要求企业制定出新的战略与之相适应
30、。波特竞争模型是由美国哈佛商学院波特教授首先提出的，他认为：企业的获利能力很大程度上取决于企业所在行业的竞争强度，而竞争强度取决于市场上所存在的五种基本的竞争力量 潜在的进入者潜在的进入者行业内现有竞争者之间的竞争行业内现有竞争者之间的竞争替代产品替代产品供应商供应商买方买方图图2-32-3波特竞争模波特竞争模新进入者威胁新进入者威胁 替代品或服务的威胁替代品或服务的威胁讨讨价价还还价价能能力力讨讨价价还还价价能能力力第四节 企业外部环境分析 方法简介一、竞争轮廓矩阵模型建立竞争轮廓矩阵可以通过以下四步来完成，如图2-4所示。1 1、关、关键战略键战略素的确素的确定定通过对特定行业环境的研究，
31、在企业决策者之间就通过对特定行业环境的研究，在企业决策者之间就与企业成功密切相关的要素达成共识。该矩阵大致与企业成功密切相关的要素达成共识。该矩阵大致应包括应包括5-155-15个关键战略要素个关键战略要素2 2、确、确定权值定权值通过考察行业中成功的竞争者和不成功的竞争者，通过考察行业中成功的竞争者和不成功的竞争者，在确定每一个关键战略要素的权重。其值的限定在在确定每一个关键战略要素的权重。其值的限定在0.00.0（最不重要）到（最不重要）到1.01.0之间（最重要），各要素权之间（最重要），各要素权值之和为值之和为1 1。3 3、战、战略要素略要素评评 价价对行业中各竞争者在每个战略要素上
32、所表现的相对对行业中各竞争者在每个战略要素上所表现的相对强弱进行评价，评价分值通常取强弱进行评价，评价分值通常取1 1，2 2，3 3，4 4。其中：。其中：1 1表示最弱，表示最弱，2 2表示较弱，表示较弱，2 2表示较强，表示较强，4 4表示最强。表示最强。4 4、综、综合加权合加权 评价值评价值的计的计 算算将各战略要素的评价值与其相应的权重值相乘，得将各战略要素的评价值与其相应的权重值相乘，得出加权评价植。再对每个竞争者在每一要素上所得出加权评价植。再对每个竞争者在每一要素上所得的加权评价值进行加总，从而得到综合加权评价值。的加权评价值进行加总，从而得到综合加权评价值。二、外部要素矩阵
33、（EFE）模型企业外部战略要素评价矩阵主要包括五个步骤，如图企业外部战略要素评价矩阵主要包括五个步骤，如图3-53-5所示。所示。列出外部环境中的关键战略要素，即企业所面临的主列出外部环境中的关键战略要素，即企业所面临的主要机会和风险，通常在实际应用中，以列出要机会和风险，通常在实际应用中，以列出10-1510-15个个为宜。为宜。为每个要素指定一个权重，权重的取值范围在为每个要素指定一个权重，权重的取值范围在0.0(0.0(不不重要重要)-1.0)-1.0（重要）之间，并且各要素权重之和为（重要）之间，并且各要素权重之和为1 1。用评分值用评分值1 1，2 2，3 3，4 4来代表相应要素，
34、对于企业来说来代表相应要素，对于企业来说是主要威胁、一般威胁、一般机会、主要机会。是主要威胁、一般威胁、一般机会、主要机会。将每一要素的权重与相应的评分值相乘，从而得到每将每一要素的权重与相应的评分值相乘，从而得到每个要素的加权分值。个要素的加权分值。将每一要素的加权分值加总，求得企业外部机会与风将每一要素的加权分值加总，求得企业外部机会与风险的综合加权评价值。险的综合加权评价值。图图3-5 3-5 企业外部战略要素模型企业外部战略要素模型三、外部环境关键战略要素预三、外部环境关键战略要素预测测在预测时所需遵循的基本步骤主要有：1、确定预测目标 2、搜索与分析历史资料 3、建立预测模型 4、分
35、析评价 5、修正预测值第三章 企业内部环境分析企业内部环境分析的主要任务和内容就是对这些要素进行分析，从中总结出若干能够影响企业未来发展的关键战略要素，即企业自身的优势与劣势.第一节 企业内部关键战略要素构成企业内部关键战略要素构成包括：企业的管理者、企业结构、企业文化和企业资源四部分.1、企业管理者分析（见第十章）（1）组织功能;（2）激励功能;（3）沟通功能.2、企业的组织结构分析（见第九章第一节）管理幅度与管理层次;直线与参谋;集权与分权;授权;部门化.3、企业内部资源条件分析（见本章第二节）营销要素;产品研制开发要素;生产要素;理财要素;人力资源要素.4、企业文化（见本章第三节）（1）
36、企业历史;（2）企业环境;（3）企业用人;（4）企业培训;(5)企业奖惩.第二节企业内部资源条件分析第二节企业内部资源条件分析企业资源,是指企业从事生产活动或提供服务所需的人、财、物、技术与经营管理等方面的能力与条件。1市场营销须从市场细分、市场定位、营销组合的运用等各方面深入考虑。2理财要素可以在真实的财务报告中得到综合全面的反应，所以会计与财务职能为企业提供了考察企业管理状况的一个非常必要和有效的手段，其信息在企业执行计划以及各职能间的沟通和协调方面扮演着不可替代的角色。3研制开发既可以指实验室中的基础研究，也可以指产品和产品包装改进方面的开发研究，还可以指产品质量控制、生产规范、制造工艺
37、等方面的工程应用研究。4生产要素,指原材料、劳动力与信息等投入,它包括原材料、外购件的获得、产品的生产、在制品的适量存贮与控制、质量与生产率的提高、生产能力的调整等方面。5人力资源,存在于企业的各个方面，但企业的员工能否构成企业的有效资源，能否对企业未来的发展提供足够的支持，必须通过考察和评价才能作出判断。对企业内部资源条件的考察与评估，是为了帮助企业识别企业的优势与不足，可得出企业与其参照对象相比较。首先，纵向对比，即企业要将其内部资源状况，同目前环境状况和近年的变化趋势相比；其次，横向对比，即要同行业的企业进行对比；第三，关联对比，本企业将同其它企业的战略方向和战略目标进行对比。第三节 企
38、业文化分析1、企业文化，是指为企业全体成员所共同接受的价值体系，包括:思维方式、行为习惯、心理预期与信念体系.它渗透于企业的各个职能活动当中，影响和决定了能为企业全体人员所接受的行为规范，它使一个企业具有一系列区别于其他企业的企业特征。企业文化的形成是一个过程，包括以下几个方面：企业历史；企业环境；企业用人；企业培训；企业奖惩。第四节 内部环境分析方法10、企业内部环境的分析方法：内部要素评价（IFE）表31内部要素评价（IFE）矩阵步骤工作内容1要素识别找出企业的优劣要素，通常在实际的应用中以列出1015个关键要素为宜 2分配权重权重表示要素对企业经营成败的相对重要性，取值从0.0(不重要)
39、至1.0(很重要)，令各权重之和为1。3预估分值用1,2,3,4各分值分别来代表相应要素，对于企业来说是主要弱点、一般弱点、一般优势、主要优势。4加权分值将每一要素的权重与相应的评分值相乘，从而得到该要素的加权得分值。5综合加权将每一要素加权得分值加总，就可得到企业内部优势与弱点情况的综合加权评价值矩阵SWOT方法机会优势分析法又称SWOT方法：“S”（strengths）表示企业内部能力；“W”(weaknesses)表示企业的薄弱点；“O”(opportunities)表示来自企业的机会；“T”(threats)表示企业面临外部威胁。企业从事经营活动，并在经营活动中具有着自身的优势和劣势，
40、同时又面临着企业外部的各种机会和威胁，对企业内部条件具有的优势和劣势以及外部环境提供的各种机会与威胁进行综合的分析，努力使企业优势与环境匹配组合，以找到一个或几个较为满意的经营战略方案。SWOT分析主要是用来识别企业内部优势与弱点和企业外部机会与威胁的一种有效方法，它是在通过对企业的综合情况进行客观公正的评价，以识别各种优势、弱点、机会、威胁。其具体应用可用列表的方法把影响SWOT的各要素显示出来，如表3-2，并且可以根据企业实际需要，在此基础上进一步说明各要素的相对重要程度。表32 SWOT分析表A A企业具有机会因素企业具有机会因素权权重重A A企业受到威胁因素企业受到威胁因素权权重重外外
41、部部环环境境市场增长迅速市场增长迅速能够开发潜在顾客能够开发潜在顾客进入新的市场或市场面进入新的市场或市场面企业自身竞争实力增强企业自身竞争实力增强多角化进入相关产品领域多角化进入相关产品领域具有适合本企业进行收购的具有适合本企业进行收购的企业企业a1a1a2a2a3a3a4a4a5a5a6a6面临竞争压力较大面临竞争压力较大不利的产业政策不利的产业政策用户讨价能力增强用户讨价能力增强行业中有新的竞争者进入行业中有新的竞争者进入用户需求发生变化或转移用户需求发生变化或转移易受商业循环周期影响易受商业循环周期影响b1b1b2b2b3b3b4b4bbbbb6b6A A企业存在优势因素企业存在优势因
42、素权权重重A A企业存在劣势因素企业存在劣势因素权权重重内内部部环环境境产权明确产权明确成本优势成本优势竞争优势竞争优势独特企业文化独特企业文化产品创新能力产品创新能力经验曲线优势经验曲线优势具有规模经济性具有规模经济性适当的财务资源适当的财务资源良好的竞争技能良好的竞争技能有可能回避竞争压力有可能回避竞争压力经验丰富的管理人员经验丰富的管理人员c1c1c2c2c3c3c4c4c5c5c6c6c7c7c8c8c9c9c 1c 10 0c 1c 11 1技术工人太少技术工人太少设备老化设备老化经营战略方向模糊经营战略方向模糊竞争地位恶化竞争地位恶化产品线范围太窄产品线范围太窄易受竞争压力影响易受
43、竞争压力影响研究开发工作落后研究开发工作落后缺少经营上核心能力缺少经营上核心能力缺乏有经验的营销人员不缺乏有经验的营销人员不明原因导致的利润下降明原因导致的利润下降缺乏改变经营战略方向的缺乏改变经营战略方向的资金资金d1d1d2d2d3d3d4d4d5d5d6d6d7d7d8d8d9d9d10d10d11d11第四章企业竞争战略的选择与 企业的竞争地位1、企业竞争战略的选择竞争由两个中心问题构成:第一个是行业吸引力，所谓行业吸引力是指由长期盈利能力和决定长期盈利能力的各种因素所决定的各行业对企业的吸引能力。各个行业并非都提供同等的持续盈利机会，一个企业所属行业的内在盈利能力是决定这个企业盈利能
44、力的一个重要的要素。竞争战略的第二个中心问题是竞争地位。在大多数行业中，不管其平均盈利能力怎样，总是有一些企业因其有利的竞争地位，而获得比行业平均利润更高的收益。竞争优势的三个基本战略：总成本领先；差异化；重点战略。竞争优势竞争优势 相对低成本相对低成本 差异化差异化特定市场面战略目标特定市场面战略目标 图图4 41 1 三种基本竞争战略三种基本竞争战略1.总成本领先总成本领先2.差异化差异化3.重点战略重点战略 全行业范围战略目标全行业范围战略目标（1）总成本领先战略,又称低成本战略，是指企业在提供相同的产品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手的竞争战略。或者说，企业在一
45、定时期内为用户创造价值的全部活动的累计总成本，低于行业平均水平或主要竞争对手的水平。（2）差异化战略,是指通过向用户提供与众不同的产品或服务，为用户创造价值。（3）重点战略,是指企业选择产业内一个或一组细分市场，并量体裁衣，使其战略为选定的市场服务，而不是为其他细分市场服务。分析竞争优势的系统性方法是迈克尔波特提出的价值链方法.价值链将一个企业分解为战略性相关的许多活动。企业正是通过价值链的优化，比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动，来赢得竞争优势的。价值链总价值价值链总价值采 购生 产销 售服 务产品开发总价值 总费用 价值活动价值活动 盈余盈余（产生竞争优势）（产生竞争优势）
46、（反映竞争优势大小）（反映竞争优势大小）图图4 43 3 价值链示意图价值链示意图我国企业的价值活动主要来自于三个方面：企业生产经营活动、企业行政管理活动和企业政工管理活动。竞争地位评估在实际操作中，评估结论的获得可以分三步来进行：第一步，根据行业分析、竞争对手分析、SWOT分析所得出的结论，列出关键经营战略要素。第二步，根据与主要竞争对手在每个关键经营战略要素上竞争力量的强弱比较，对企业自身和其主要竞争对手进行评分，评分方法可采取10分制，分值越低，相应的竞争力就越弱，反之越强。第三步，分别将企业及其主要竞争对手在关键经营战略要素上的得分加总，并通过比较总值的相对大小，判断企业总体竞争力量状
47、况。第五章企业目标市场与营销战略市场,是指买卖双方通过一定的交易方式，实现商品价值交换的行为或场所。市场是由四个要素构成：商品、消费者(购买者集团)、购买力和购买动机。整体产品概念包括三个层次：核心产品、形式产品和扩增产品。整体产品概念包括三个层次：核心产品、形式产品和扩增产品。核心产品核心产品扩增产品扩增产品图图51整体产品示意图整体产品示意图包装包装特色特色商标商标品质品质式样式样安装安装形式产品形式产品基本效用基本效用或利益或利益免费运送免费运送售后服务售后服务 核心产品是产品最基本的层次，是指提供满足顾客需要的最根本的使用价值。形式产品是产品的第二个层次，是指核心产品的载体，企业通过产
48、品的设计和生产，将用户的核心利益转变为有形的产品，出售给顾客，在这个层次上的产品就是形式产品，形式产品是满足顾客需要的各种具体的产品形式。扩增产品是产品的第三个层次，是指顾客在购买产品时所得到的附加服务或利益，如送货上门、安装、保修、保换和售后服务等。产品生命周期,是指一种新产品从试制完毕，开始试销，直到被市场淘汰,退出市场为止所经历的全部过程。它包括：投入期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段.产品生命周期各阶段呈现不同的特点，需采取不同的营销策略。产品生命周期亦可分为四个阶段：引入期、成长期、成熟期、衰退期。销售收入销售收入 和销售利润和销售利润 0 0 时间时间 引入期引入期 成长期成长期
49、成熟期成熟期 衰退衰退 产品生命周期生命周期运用产品生命周期概念，可用来预测产品未来销售情况和制定相应的营销策略。但是，预测产品生命周期的发展模式和各阶段的产品销售量，是十分困难的，同样，根据产品生命周期制定营销也很复杂。因为，营销策略与生命周期是相互联系、相互作用的。因此，企业需要不断地探索和积累经验，才能制定期好各阶段的营销策略。产品生命周期各阶段的营销策略：投入期营销策略：1.双高策略;2.双低策略;3.密集或渗透策略;4.选择性渗透策略.成长期营销策略：1.提高产品质量，增加新的功能。2.改进产品设计，增加新规格、花色和品种。3.积极开拓新的市场和新的分销渠道。4.广告宣传重点应从建立
50、产品知名度转向劝说顾客购买。5.在适当时期降低价格，以扩大销售，抑制竞争。成熟期营销策略：1.开辟新市场，寻找新的市场和营销机会，特别是发掘那些没有销售过类似产品的市场。2.设法促使现有顾客增加用量和重复使用率。3.为品牌重新定位，吸引较大的顾客群。4.改进产品，如提高产品质量，增加产品功能，改进产品款式等。通过这些措施，可防止销售额下降，提高产品的竞争力。5.改变营销组合。通过改变营销组合的一个或几个因素，来扩大销售额。可以用降价的手段来吸引竞争者的顾客和新的买主，采用更为有效的广告形式，开展多样化的营业推广等促销活动，如有奖销售、销售竞赛等办法。此外，还可采取改变销售渠道，扩大附加利益和增
