1、生产计划的策划与管理 第一部分：生产方式导论第一部分：生产方式导论1.1.按业务性质划分为三类生产方式按业务性质划分为三类生产方式 a.备货型生产（备货型生产（MTS）的）的特点特点 b.订货生产方式订货生产方式（MTO=ODM+OEM）的）的特点特点 c.混合型生产混合型生产（MTS+MTO）的特点）的特点 2.2.按批量大小分按批量大小分 a.大批量生产方式的特点大批量生产方式的特点 b.多品种小批量生产的特点多品种小批量生产的特点 c.单件生产方式的特点单件生产方式的特点3.精益生产方式的特点精益生产方式的特点 a.a.追求生产均衡化追求生产均衡化 b.b.追求生产的同步化追求生产的同步
2、化 c.c.追求追求“一个流一个流”生产生产 生产过程一个流生产过程一个流图 一个流生产和批量生产的简单比较。一个流生产和批量生产的简单比较。每台设备加工时间均为每台设备加工时间均为1 1分钟分钟 A B C DA B C D 批量5 A B C D 0 分钟5 分钟10分钟15分钟20分钟 1)1)在确保品质的前提下，在确保品质的前提下，工作人员、机械设备、加工材料的使用工作人员、机械设备、加工材料的使用 实施合理化的管理，使其按照技术部门的实施合理化的管理，使其按照技术部门的 工艺与技术规范要求工艺与技术规范要求;2)2)保证准时完成生产计划。保证准时完成生产计划。1、制造管理的概念、制造
3、管理的概念 一、生产管理与制造管理的分离一、生产管理与制造管理的分离一、一、生产管理与制造管理的分离生产管理与制造管理的分离 1）按照顾客需求安排生产计划，并根据交货日期对生产按照顾客需求安排生产计划，并根据交货日期对生产进度进行确认进度进行确认 2）同时严格控制物料与成品的库存，避免库存过高造成同时严格控制物料与成品的库存，避免库存过高造成过多资金占用。过多资金占用。2 2生产管理的概念生产管理的概念二、独立与协调统一的生产管理二、独立与协调统一的生产管理 协调统一的生产管理协调统一的生产管理如图所示，如图所示，当工厂市场部门接到订单后，生产管理部门与采购、仓储、制造、当工厂市场部门接到订单
4、后，生产管理部门与采购、仓储、制造、检验、技术等部门进行沟通协调，最终制定出整体计划。每个部门管好各自部门的检验、技术等部门进行沟通协调，最终制定出整体计划。每个部门管好各自部门的职责，而生产管理部门则负责对从接订单到产品出货的所有流程的控制和确认，从职责，而生产管理部门则负责对从接订单到产品出货的所有流程的控制和确认，从而形成一个连贯的全过程一元化管理体系。而形成一个连贯的全过程一元化管理体系。1、PMC生产及物料控制职能图：主生产计划生产计划及控制物料计划及控制协助新产品的开发外发加工计划及控制什么是生产与物料控制（什么是生产与物料控制（PMC）？）？客户订单客户订单销售部销售部生产通知单
5、生产通知单PMC采购需求采购需求人员需求人员需求制造令制造令制造部制造部采购部采购部人事部人事部1、图纸2、BOM3、生产流程表4、机器产能负荷表5、人事记录人工、机器设备、生产与材料计划、工作进度计划之准备。2 2、PMCPMC工作工作相关部门评审相关部门评审客户客户采购采购需求预测需求预测供应商供应商生产计划生产计划生产生产仓储管理仓储管理供应商供应商关系管理关系管理生产控制管理生产控制管理客户关系管理CRM五、日常产销协调业务流程五、日常产销协调业务流程1、订单、订单2、变更单、变更单1、生产进度反馈、生产进度反馈2、异常报告、异常报告1、生产计划、生产计划 2、生产日程安排、变更、生产
6、日程安排、变更3、制造通知、修改、制造通知、修改1、订单内容不明反应、订单内容不明反应2、交货安排、异常反应、交货安排、异常反应1、销售目标、销售目标2、产销计划、产销计划3、订单、变更通知、订单、变更通知 PMC 产销协调产销协调1、产能负荷分析产能负荷分析2、最佳排程、最佳排程3、用料计划、用料计划4、产销控制、产销控制客户客户销售销售生产生产1、交货答复、交货答复2、承订变更协调、承订变更协调(1)会议宗旨：(2)(2)资料准备：资料准备：(3)(3)报告内容：报告内容：六、定期召开产销协调会六、定期召开产销协调会 产销沟通协调、促进生产活动之顺利进行，达到产销配合之交产销沟通协调、促进
7、生产活动之顺利进行，达到产销配合之交货目的。货目的。上一周产量报告。上一周产量报告。产量差异原因及分析报告。产量差异原因及分析报告。下一周生产预定活动状况及协调事宜。下一周生产预定活动状况及协调事宜。业务动态报告及协调事宜。业务动态报告及协调事宜。协调总决议案报告。协调总决议案报告。客户需求客户需求生产生产采购采购销售销售计划计划生产计划生产计划销售计划销售计划采购计划采购计划症结一：需求不能有效协调症结一：需求不能有效协调销售部门不能对客户的订单及销售部门不能对客户的订单及变化迅速承诺变化迅速承诺计划部门不能按照销售的需求计划部门不能按照销售的需求迅速调整迅速调整症结二：价值增值过程不能有症
8、结二：价值增值过程不能有效协同效协同部门各行其是部门各行其是高库存与缺料并存高库存与缺料并存突击加班和停工并存突击加班和停工并存症结三症结三：缺乏有效的执行和监缺乏有效的执行和监控手段控手段计划履行率不高计划履行率不高现场进度、成本、质量难以控现场进度、成本、质量难以控制制计划管理体系，是制造企业的核心和头脑。计划管理体系，是制造企业的核心和头脑。计划管理在制造企业的作用计划管理在制造企业的作用细能力计划 (CRP)资源计划(RP)生产计划粗能力计划(RCCP)主生产计划（MPS）物料需求计划(MRP)生产作业控制(PAC)工序排程投入产出控制战略计划经营计划预测&需求管理销售与运作计划（S&
9、OP)能力管理计划管理体系计划管理体系n战略计划n经营计划n生产计划（销售与运作计划）n主生产计划n物料需求计划n生产作业控制科学的计划管理体系，在不同的层次协调企业各部门的目标，整科学的计划管理体系，在不同的层次协调企业各部门的目标，整合企业内部的资源，帮助企业落实企业战略目标。合企业内部的资源，帮助企业落实企业战略目标。计划管理体系介绍计划管理体系介绍企业战略规划企业战略规划业务规划业务规划生产运作计划生产运作计划综合计划综合计划主生产计划（出产进度计划）主生产计划（出产进度计划）财务计划财务计划营销计划营销计划资源计划资源计划需求管理需求管理需求预测需求预测物料需求计划物料需求计划采购采
10、购计划计划劳动力与劳动力与生产排程生产排程存货状存货状态数据态数据材料单材料单劳动力与劳动力与顾客排程顾客排程长期计划长期计划中期计划中期计划短期计划短期计划计划体系计划体系是描述公司在未来二到十年或更长的时间预期达到的主要目标描述是宽泛的，方向性的。说明了业务种类产品线，市场等等公司未来想做的它是基于长期的预测并且包括了市场、财务、生产和工程部门的意见这个计划依次同等地提供了市场、生产、财务和工程的计划战略经营计划的编制是高级管理者的职责。使用来自市场、财务和生产部门的信息。战战略经营计划的编制是高级管理者的职责。使用来自市场、财务和生产部门的信息。战略经营计划提供了一个框架。设定了未来市场
11、、财务、工程和生产部门的目标。每一个略经营计划提供了一个框架。设定了未来市场、财务、工程和生产部门的目标。每一个部门都做出它自己的计划来完成战略经营计划设定的目标。这些计划和战略经营计划是部门都做出它自己的计划来完成战略经营计划设定的目标。这些计划和战略经营计划是同等的。同等的。战略经营计划的详细水平不高。它关注的是整个市场和产品的需求战略经营计划的详细水平不高。它关注的是整个市场和产品的需求主要产品组的市主要产品组的市场容量，不是销售的个别产品。通常用金额比用数量表示要好一些。场容量，不是销售的个别产品。通常用金额比用数量表示要好一些。战略经营计划通常每六个月或一年修订一次。战略经营计划通常
12、每六个月或一年修订一次。战略经营计划（战略经营计划（SBP）市场部门：市场部门的职责是分析市场并确定公司的响应策略：要服务的市场，提供的产品，客户服务的级别，价格，推广策略财务部门：财务部门的职责是决定公司可用资金的来源和用途，现金流，利润，投资回报和预算生产部门：生产部门的职责是满足市场需求。它尽可能有效地使用工厂、机器、设备、人力和物料工程部门：工程部门的职责是研究、开发和设计新产品或者改进现有的产品。工程部门必须和市场及生产部门一起工作来设计出将在市场上销售并且能够以最低成本生产的产品 生产部计划生产部计划市场部计划市场部计划工程部计划工程部计划财务部计划财务部计划战略经战略经营计划营计
13、划经营计划经营计划战略经营计划编制中各部门的职责战略经营计划编制中各部门的职责 销销 售售 规规 划划 (三种产品系列 A、B、C)123456789101112 产品系列合计A151515151614141414161616180B152020202018151818181515212C55555555555560合计414141413838383834343434452月销售收入(￥000)产产 品品 规规 划划 (以产品系列 B 举例)123456789101112 产品系列 B合计￥(000)销售规划生产规划库存规划台台90 90 80 70 60 80 70 70 90 70 50
14、50 (50)190 180 170 170 170 170 140 150 170 180 180 200 2070￥(000)台200 180 180 180 180 150 150 150 150 200 200 200 212010019 18 17 17 17 17 14 15 17 18 18 20 206周 转 次 数2.4 2.4 2.6 2.9 3.4 2.6 2.9 2.0 2.5 2.9 4.1 4.120 18 18 18 18 15 15 15 15 20 20 20 212销售与运作计划（示例）销售与运作计划（示例）一、主生产计划（一、主生产计划（MPS）1 1、定
15、义：、定义：主生产计划是一个针对个别主生产计划是一个针对个别具体产品的计划。他分解生具体产品的计划。他分解生产规划，显示每一个期间每产规划，显示每一个期间每一个最终产品需要生产的数一个最终产品需要生产的数量。量。一、主生产计划（一、主生产计划（MPS）2、主生产计划的重要性、主生产计划的重要性需需 求求供供 应应 承上启下承上启下：将宏观计划转换为微观计划：将宏观计划转换为微观计划 沟通内外沟通内外：集成市场信息与内部信息：集成市场信息与内部信息微观计划微观计划宏观计划宏观计划 编制主生产计划的主管计划员是一个极其重要的岗位编制主生产计划的主管计划员是一个极其重要的岗位 （熟悉市场、客户、产品
16、、生产、能力资源）（熟悉市场、客户、产品、生产、能力资源）是否平衡？是否平衡？安全库存缓冲器安全提前期缓冲器需求需求能力能力3、MPS 管理思想 供需平衡物 料 号：100000 物料名称：X 安全库存量:提 前 期：1 周 批 量：现有库存量：8 批量增量：51010计划日期：计划员：需求时界：计划时界：2000/01/31CS38预测量合同量毛需求计划接收量 预计库存量时 段当期12345512865 555522777109 5 55 566 5135 5 5 55111312108 1361068 5127127净需求计划产出量计划投入量可供销售量7101010101010202010
17、10 2513 3 8261428885 02/0302/10 02/17 02/24 03/03 03/1003/17 03/24 03/31 04/07 04/14(10)(10)(10)(10)(20)二、主生产计划（二、主生产计划（MPS）报表报表物 料 号：100000 物料名称：X 安全库存量:提 前 期：1 周 批 量：现有库存量：8 批量增量：51010计划日期：计划员：需求时界：计划时界：2000/01/31CS38预测量合同量毛需求计划接收量 预计库存量时 段当期12345512865 555522777109 5 55 566 5135 5 5 55111312108 1
18、361068 5127127净需求计划产出量计划投入量可供销售量710101010101020201010 2513 3 8261428885 02/0302/10 02/17 02/24 03/03 03/1003/17 03/24 03/31 04/07 04/14(10)(10)(10)(10)(20)时段时段 控制计划稳定性时段时段 根据需要人为设定需求时界内需求时界内 按合同量按合同量需求时界外需求时界外按预测按预测/合同大者合同大者主生产计划（MPS）报表报表1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21计划周期当前时期需
19、求时界计划时界需求时区计划时区预测时区总装提前期累计提前期（采购加工）计划展望期或总提前期1、各时区、时界的关系T1T2T3 毛需求量毛需求量 （Gross RequirementGross Requirement）在计算主生产计划项目的毛需求量时，要充分考虑该项目所在计算主生产计划项目的毛需求量时，要充分考虑该项目所在的时区（需求时区、计划时区和预测时区）。在的时区（需求时区、计划时区和预测时区）。在需求时区内，订单已经确定，客户需求便取代了预测值，此时毛需求量为客户订单数量。在计划时区内，需要将预测需求和实际需求加以合并，此时毛需求量通常为实际需求或预测数值中较大者。在预测时区内，毛需求量
20、为预测值。2 2、9 9大基本数量的概念大基本数量的概念 预测量 企业生产计划部门根据企业的经营计划或销售计划，采用合适的预测方法预测的最终产品项目将要生产的数量。订单量 企业已经明确得到的、将要为客户提供的最终产品的数量，是企业明确的生产目标。预测量和订单量是企业组织生产管理活动的核心目标。在不同类型的企业中，预测量和订单量所起的作用也不尽相同。预计可用库存量(projected available balance，PAB)是指现有库存中扣除了预留给其他用途的已分配量之后，可以用于需求计算的那部分库存量。PAB的计算公式如下：PAB=前一时段末的PAB+本时段计划接收量-本时段毛需求量+本时
21、段计划产出量 在PAB的计算公式中，如果前3项的计算结果是负值，表示如果不为库存补充，将会出现缺料。因此需要借助第4项，即本时段计划产出量，用于库存的补充。4、计划接收量(scheduled receipts)是指正在执行的订单量。在制定MPS计划时，往往把制定计划日期之前的已经发出的、将要在本计划期内到达的订单数量作为计划接收量来处理。如果希望手工修改MPS，也可以把手工添加的接收量作为计划接收量处理。5、净需求量(net requirement，NR)是根据毛需求量、安全库存量、本期计划产出量和期初结余计算得到的数量。净需求量的计算公式如下：净需求量=本时段毛需求量-前一时段末的PAB-本
22、时段的计划接收量+安全库存量 6、可供销售量(available to promise，ATP)是指销售部门可以销售的产品数量。ATP的计算公式如下：ATP=本时段计划产出量+本时段计划接收量-下一次出现计划产出量之前各时段订单量之和。7、计划产出量(planned order receipts)是指在计算PAB时，如果出现负值，表示需求不能被满足，需要根据批量政策计算得到的供应数量。计划产出量只是一个计算过程中的数据，并不是真正的计划投入数据。8、计划投入量(planned order releases)是根据计划产出量、提前期等数据计算得到的计划投入数量。9、可供销售量(available
23、 to promise，ATP)是指销售部门可以销售的产品数量。ATP的计算公式如下：ATP=本时段计划产出量+本时段计划接收量-下一次出现计划产出量之前各时段订单量之和。需需 求求 计计 算算 物物 料料 号：号：10000 物料名称：物料名称：X 提提 前前 期：期：1 周周 现有库存量：现有库存量：8安全库存量：安全库存量：5批批 量：量：10 时时 段段 毛需求毛需求计划接收量计划接收量预计库存量预计库存量 净需求净需求计划产出量计划产出量计划投入量计划投入量当期6/106/176/247/017/087/15712888810101010101010576613 2 5610(10)
24、(10)(10)注：1 在计算预计库存量时，假定计划产出量已确认为计划接收量 2 净需求考虑了补充安全库存量案例：需求计算案例：需求计算 需需 求求 计计 算算 物 料 号：10000 物料名称：X 提 前 期：1 周 现有库存量：8安全库存量：5批 量：10 时 段 毛需求计划接收量预计库存量 净需求计划产出量计划投入量当期6/106/176/247/017/087/15712888810101010101010576613 2 5610(10)(10)(10)注：1 在计算预计库存量时，假定计划产出量已确认为计划接收量 2 净需求考虑了补充安全库存量8+10-126-8=-26-8=-22
25、+5=7案例：需求计算案例：需求计算三、主计划制订流程三、主计划制订流程RCCP清单清单销售计划销售计划MPS方案方案 关键能力平衡关键能力平衡MPS确认确认NOYES四、资源需求（粗能力）需求计划四、资源需求（粗能力）需求计划 资源需求计划(rough-cut capacity planning，简称RCCP)是判定MPS是否可行的工具。RCCP的作用是把MPS中计划对象的生产计划转变成对工作中心的能力需求。在这里，MPS中的生产计划是生产负荷，关键工作中心能力是生产能力。如果生产能力大于或等于生产负荷，则MPS是可行的。否则，MPS是不可行的。没有经过RCCP判定的MPS是不可靠的，因为企
26、业可能无法完成MPS中的计划任务。1、粗能力计划概述粗能力计划概述 粗能力计划是对关键工作中心的能力进行运算而产生的一种能粗能力计划是对关键工作中心的能力进行运算而产生的一种能力需求计划。力需求计划。计划对象：只是针对设置为计划对象：只是针对设置为“关键工作中心关键工作中心”的工作中心能力，的工作中心能力，计算量要比能力需求计划小许多。计算量要比能力需求计划小许多。主生产计划的可行性主要通过粗能力计划进行校验。主生产计划的可行性主要通过粗能力计划进行校验。o粗能力计划的计算：粗能力计划的计算：1 1、建立关键工作中心的资源清单：列出各种计划产品占用关键、建立关键工作中心的资源清单：列出各种计划
27、产品占用关键资源的负荷时间和关键工作中心的能力清单进行对比。资源的负荷时间和关键工作中心的能力清单进行对比。资源清单建立方式有资源清单建立方式有2 2种：种：直接维护产品顶层物品的资源清单，说明完成该物品全直接维护产品顶层物品的资源清单，说明完成该物品全过程加工所用的关键工作中心和占用关键工作中心资源过程加工所用的关键工作中心和占用关键工作中心资源的情况。的情况。在工艺路线中维护物品的资源和消耗资源，再根据工艺在工艺路线中维护物品的资源和消耗资源，再根据工艺路线生成路线生成MPSMPS对象物品的资源清单。对象物品的资源清单。需求供应产品关键工作中心ABC编码名称（能力单位）月能力（小时）数量（
28、台）156020需用可用最大工作中心负荷（时）2080301100数控冲床（小时）13014015040120504230大立车（小时）2102563201301504700铣镗床（小时）280240300803001205200装配（小时）500500500粗能力计划粗能力计划资源清单资源清单粗能力计划资源清单粗能力计划资源清单关键工作中心需求负荷总能力需用能力超/欠负荷率编码名称资源代码及名称资源单位WCZ001波峰焊Z01+波峰焊设备小时15001350130-150WCZ002IC焊接Z02+IC焊接设备小时10001200210200WCZ003高压测试Z03+高压测试仪器小时100
29、01200280200WCZ004绝缘电阻测试Z04+绝缘电阻测试仪器小时12001250500502、案例 某客户下单，经相关部门评估后确认接受，由PMC部门负责计划：客户订单明细表：产品产品ABC数量数量300500200交期交期30天天 产品别、机械别产能产品别、机械别产能产品产品制程制程使用机械使用机械标准工时标准工时/个个产能（工时）产能（工时）A(300)甲甲0.32(H)0.32300=96（H）乙乙0.24(H)0.24 300=72(H)甲甲0.18(H)0.18 300=54(H)丙丙0.15(H)0.15 300=45(H)B(500)乙乙0.34(H)0.34 500=
30、170(H)丙丙0.08(H)0.08 500=40(H)甲甲0.25(H)0.25 500=125(H)C(200)甲甲0.43(H)0.43 200=86(H)丙丙0.25(H)0.25 200=50(H)说明说明:甲、乙、丙表示各制程使用的加工机械甲、乙、丙表示各制程使用的加工机械 机械配置：甲机械配置：甲3台、乙台、乙1台、丙台、丙2台台 机械能力（单机）机械能力（单机）=25(天天)8(小时小时/天天)90%=180(小时小时)基准能力基准能力:甲机械甲机械=3180=540(H)乙机械乙机械=1180=180(H)丙机械丙机械=2180=360(H)机械别、制程别产能机械别、制程别
31、产能机械机械产品产品制程制程产能（产能（H）产能合计（产能合计（H）甲甲A96361A54B125C86乙乙A72242B170A45丙丙B40135C50 产能、生产能力累计表100200300400500600540(能力能力)361(产能产能)180242(产能产能)135(产能产能)360(能力能力)A、乙产能超过乙正常能力（、乙产能超过乙正常能力（242-180=62H）；）；B、为保证交期，必须安排乙加班、为保证交期，必须安排乙加班62H（产能能力调整）（产能能力调整）甲甲（3台）台）乙乙（1台）台）丙丙（2台）台）产能、生产能力分析调整五、五、RCCPRCCP的编制程序的编制程序
32、 主生产计划编制程序：1、根据生产规划和计划清单确定对每个最终项目的生产预测。2、根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测以及该最终项目的需求数量，计算毛需求量。需求的信息来源主要：当前库存、期望的安全库存、已存在的客户订单、其他实际需求、预测其他各项综合需求等。五、五、RCCPRCCP的编制过程的编制过程 3、根据毛需求量和事先确定好的批量规则，以及安全库存量和期初预计可用库存量，自动计算各时段的计划产出量和预计可用库存量。4、自动计算可供销售量供销售部门机动销售选用。5、自动计算粗能力，用粗能力计划评价主生产计划方案的可行性。关键资源通常指瓶颈工作中心。初步的主生产计划就确定了初步的主生产
33、计划就确定了6、评估主生产计划。一旦初步的主生产计划测算了生产量，测试了、评估主生产计划。一旦初步的主生产计划测算了生产量，测试了关键工作中心的生产能力并对主生产计划与能力进行平衡之后，关键工作中心的生产能力并对主生产计划与能力进行平衡之后，初步初步的主生产计划就确定了的主生产计划就确定了。下面的工作是对主生产评估。对存在的问题。下面的工作是对主生产评估。对存在的问题提出建议，同意主生产计划或者否定主生产计划。提出建议，同意主生产计划或者否定主生产计划。如果需求和能力基本平衡，则同意主生产计划；如果需求和能力基本平衡，则同意主生产计划；如果需求和能力偏差较大，则否定主生产计划，并提出修正方案，
34、如果需求和能力偏差较大，则否定主生产计划，并提出修正方案，力求达到平衡。调整的方法是：力求达到平衡。调整的方法是：*改变预计负荷，可以采取的措施主要有，重新安排毛需求量，改变预计负荷，可以采取的措施主要有，重新安排毛需求量，并通知销售部门拖延订单，终止订单等。并通知销售部门拖延订单，终止订单等。*改变生产能力，可以采取的措施主要有，申请加班、改变生产改变生产能力，可以采取的措施主要有，申请加班、改变生产工艺提高生产率等。工艺提高生产率等。7、在、在MRP运算以及细能力平衡评估通过后，批准和下达主生产运算以及细能力平衡评估通过后，批准和下达主生产计划。计划。六六 滚动的主生产计划滚动的主生产计划
35、 1、主生产计划（主生产计划（MPS）周期滚动规则）周期滚动规则表表 月度（周）滚动生产计划的制定月度（周）滚动生产计划的制定月度月度市场营业部市场营业部生产计划生产计划其他部门其他部门N周周周四周四N+1周订单截止周订单截止N+2周订单周订单XN+3周订单周订单Y周五确定周五确定N+1周计划周计划大致提供大致提供N+2、N+3周计划周计划采购采购制造制造仓库仓库N+1周周周四周四N+2周订单截止周订单截止N+3周订单周订单X1N+4周订单周订单Y2周五确定周五确定N+2周计划周计划大致提供大致提供N+3周、周、N+4周计周计划划采购采购制造制造仓库仓库2.变动量变动量、与库存与库存 设第设第
36、N+2周订单为周订单为X、第、第N+3周订单为周订单为Y，其中，其中、即为第即为第N+2周和第周和第N+3周的变动量，通常周的变动量，通常时间越长变动量越大，即时间越长变动量越大，即。一般说来，生产高单价成品（或一般说来，生产高单价成品（或严格按订单生产）的企业，并不提严格按订单生产）的企业，并不提前生产出成品前生产出成品（或（或的一部分），的一部分），但是为了应对变化的量，原材料的但是为了应对变化的量，原材料的安全库存量同安全库存量同相关。相关。随着精益生产推进，在公司采随着精益生产推进，在公司采购周期与制造周期不断压缩时，购周期与制造周期不断压缩时，、可以逐步变大，同时计划周期时可以逐步变
37、大，同时计划周期时间也可以不断减少。间也可以不断减少。月月度度市场营业市场营业部部生产计划生产计划其他其他部门部门N周周周四周四N+1周订单截周订单截止止N+2周订周订单单XN+3周订周订单单Y周五确定周五确定N+1周周计划计划大致提供大致提供N+2、N+3周计划周计划采购采购制造制造仓库仓库 七七.如何组织生产规划会议协调生产计划如何组织生产规划会议协调生产计划na.a.销售部门提出本月（周）之出货需求计划及库存状况销售部门提出本月（周）之出货需求计划及库存状况nb.b.生管部门或制造部提出生管部门或制造部提出n 产能分析状况产能分析状况n 物料准备状况物料准备状况nc.c.协调紧急订单或订
38、单变更之改善协调紧急订单或订单变更之改善n 紧急订单之限制紧急订单之限制n 订单变更之处理订单变更之处理n 确立期间内生产计划不变更原则确立期间内生产计划不变更原则n 生产计划保留生产计划保留35%35%产能以应付插单产能以应付插单nd.d.总生产计划确定后，依部门别制定部门别生产计划；总生产计划确定后，依部门别制定部门别生产计划；ne.e.部门别生产计划确定前，可先协商各生产部门部门别生产计划确定前，可先协商各生产部门,并取得同意才确定；并取得同意才确定；nf.f.部门别生产计划与制造命令单发行。部门别生产计划与制造命令单发行。物 料 号：100000 物料名称：X 安全库存量:提 前 期：
39、1 周 批 量：现有库存量：8 批量增量：51010计划日期：计划员：需求时界：计划时界：2000/01/31CS38预测量合同量毛需求计划接收量 预计库存量时 段当期12345512865 555522777109 5 55 566 5135 5 5 55111312108 1361068 5127127净需求计划产出量计划投入量可供销售量710101010101020201010 2513 3 8261428885 02/0302/10 02/17 02/24 03/03 03/1003/17 03/24 03/31 04/07 04/14(10)(10)(10)(10)(20)时段时段
40、控制计划稳定性时段时段 根据需要人为设定需求时界内需求时界内 按合同量按合同量需求时界外需求时界外按预测按预测/合同大者合同大者主生产计划（MPS）报表报表 物料控制的精髓是“三不”,即:l不不断断料、待料料、待料:1.1.物料清单（物料清单（Bills Of Bills Of Materials,BOMMaterials,BOM）通常也称为产品结构树或者产品通常也称为产品结构树或者产品结构文件结构文件 表明了产品组件、子件、零件直表明了产品组件、子件、零件直到原材料之间的结构关系，以及到原材料之间的结构关系，以及每个组装件所需要的下属部件的每个组装件所需要的下属部件的数量数量 最终产品最终产
41、品X的的BOM结构图结构图 XA(1)B(3)C(2)D(1)E(1)F(1)G(2)H(1)E(1)层次012BOMMPS库存信息MRP计算公式需求的起点算例算例 利用所给出的信息，求出生产利用所给出的信息，求出生产2个个X对对B、C、D、E、F的需求量的需求量 相关零部件库存信息相关零部件库存信息 零部件持有数B 1C 2F 40XB(2)CD(4)FF(2)E(3)F(5)X的的BOM结构图结构图 解答解答第一层：第一层：B：2*1*2 1=3 C：1*1*2 2=0（无需下一层次的零部（无需下一层次的零部件）件）第二层：第二层：D：4*3=12，F：1*3=3（40 3 37，即库存此
42、时还持，即库存此时还持有有37个个F）第三层：第三层：F：5*12 37=23 因此，根据持有库存量，因此，根据持有库存量，2单位的单位的X需要：需要：B：3C：0D：12E：0F：23001CHEN.039(逐级展开)XA(1)C(2)O(2)C201010A1010O提前期=2提前期=1提前期=1批量批量=40批量=1批量=1X提前期=1批量批量=1时 段计划投入量计划产出量12345678910 1112现有量=0时 段计划投入量计划产出量12345678910 1112现有量=0现有量=0时时 段段计划投入量计划产出量12345678910 1112计划接收量现有量=10时时 段段计划
43、投入量计划产出量12345678910 1112计划接收量 毛 需 求净 需 求预计库存量1010101010101010 510101010101010 51010101020202020102020202010102020202030 30 51010103040504040303010 10 0 04040MPSMRP加工计划采购计划40MPS计算示意生成生成独立需求MRP采购管理MPSCRP制造标准车间管理JIT管理平衡库存管理销售管理BOM库存信息计划信息四、MRP子系统与其他子系统的关系图生产规划生产规划需求信息需求信息主生产计划主生产计划（MPSMPS）粗能力计划粗能力计划（RC
44、CPRCCP）可行可行YN修改物料需求计划（MRP）能力需求计划（CRP）可行执行CRP（作业与计划控制）执行执行MRPMRP（加工、采购计划）（加工、采购计划）YN修改修改必要时修改必要时修改库存库存信息信息物料清单BOM闭环闭环MRP的逻辑流程的逻辑流程物料计划与控制 追求主生产排期计划所要求的达成 指导物料作业实施 明确物料要求与进度 降低库存与成本 改善物料流通与资金周转 促进生产均衡化 促进生产同步化第五部分第五部分 能力需求计划的计算能力需求计划的计算（Capacity Requirement Planning,CRP)o生产能力生产能力：企业某：企业某工作中心工作中心在某个时段内
45、的最大产出能力。即：企业在某个时段内的最大产出能力。即：企业所输入的资源，在一定的时间内和先进合理的技术组织条件下，所能实现所输入的资源，在一定的时间内和先进合理的技术组织条件下，所能实现的最大产出量。的最大产出量。工作中心工作中心(Work Center(Work Center，WC)WC)是基于设备和劳动力状况，将执行相同是基于设备和劳动力状况，将执行相同或相似工序的设备、劳动力组成一个或相似工序的设备、劳动力组成一个生产单元生产单元。工作中心能力是指工作中。工作中心能力是指工作中心在一定的时间周期内完成的出产率。心在一定的时间周期内完成的出产率。工作中心既是物料需求计划工作中心既是物料需
46、求计划(MRP)(MRP)与能力需求计划与能力需求计划(CRP)(CRP)运算的基本单运算的基本单元，又是进行生产进度安排、核算能力的一个基本单位。元，又是进行生产进度安排、核算能力的一个基本单位。o生产能力的影响因素：生产能力的影响因素：一一 CRP概念及分类概念及分类 q人员能力人员能力q人员数量人员数量q出勤率出勤率q劳动时间劳动时间q劳动定额劳动定额q设备能力设备能力q 设备数量设备数量q 完好率完好率q 开动率开动率q 运转时间运转时间q 设备生产率设备生产率q管理能力管理能力q 工作态度工作态度q 组织能力组织能力q 管理效率管理效率 二、二、CRP的的作用作用在系统的整个运行过程
47、中，在系统的整个运行过程中，CRPCRP将会为企业解决以下问题：将会为企业解决以下问题：各个物料经过各个物料经过哪些哪些工作中心加工？工作中心加工？各工作中心的各工作中心的可用可用能力和负荷是多少？能力和负荷是多少？工作中心的各个工作中心的各个时段时段的可用能力和负荷是多少？的可用能力和负荷是多少？平衡平衡性调整结果如何？性调整结果如何？开始读入基础数据在工作中心上按时段汇总工序的能力需求计算工序的开工时间和结束时间计算工作中心上的工序负荷或者能力需求计算和调整工作中心可用能力输出CRP报告结束 三、三、CRP总体过程总体过程物料时段当期12345678910ZXCA-F2计划产出量90909
48、0120120120120150150计划投入量909090120120120120150150A计划产出量300150150300300150300300计划投入量300150150300300150300300B计划产出量100100100100200100100200计划投入量100100100100200100100200C计划产出量200200200200200计划投入量200200200200200D计划产出量300300300300300300计划投入量300300300300300300MPSMRPCRPl工作中心可用能力=每天工作小时数X利用率X效率工作中心编码每天工作小时利
49、用率（%）效率（%）可用能力（额定小时/天）WC02898997.76WC07898997.76WC15895987.45WC23895957.22WC39895906.84工作中心可用能力工作中心可用能力在时段在时段1 1内（通常为一周）完成内（通常为一周）完成200200个个C C的生产，的生产，我们的生产怎样安排？我们的生产怎样安排？C是由哪些工作中心来生产（即是由哪些工作中心来生产（即C的工艺路线）的工艺路线）工作中心生产单个工作中心生产单个C所耗用的时间（额定工时）所耗用的时间（额定工时）例子例子物料编码工序编码工作中心编码单件加工时间（小时）准备时间（小时）ZXCA-F25WC02
50、0.030.52A5WC070.010.3510WC150.040.35B5WC020.020.65C5WC070.030.6510WC230.030.65D5WC390.050.55生产生产C的工艺路线和额定工时的工艺路线和额定工时物料编码工序编码工作中心编码订单数量能力负荷（小时）C5WC07200200 x 0.03+0.65=6.6510WC23200200 x 0.03+0.65=6.65工序负荷=加工件数X单件加工时间+准备时间工作中心上的工序负荷物料编码工序编码工作中心编码可用能力（小时/天）订单数量能力负荷（小时）生产作业时间（天）生产作业时间（小时）C5WC077.76200
