1、培训体系建设Effective Management of Training System讲师：刘向明2目录培训目标管理培训内容管理培训形式管理培训需求管理培训效果管理培训现场管理培训人员管理全面培训管理学习型组织3参加本次培训后，您将能：全面性：理解各种培训因素之间的关系系统性：理解培训体系与其他体系间的关系针对性：针对培训目标确定培训内容和形式操作性：理解培训体系的建设过程创新性：了解学习型组织的建设要点成为培训管理专家成为培训管理专家第一章培训目标5为什么要培训资源转换把组织记忆变成职业资产把企业使命变成共同愿景把职业资产变成组织记忆知识暴涨：近50年产生的知识总量超过前5,000年的总
2、和。每73天，知识总量翻一番。知识普及：从1970s起，新知识从产生到普及的平均时间为3.6年。6技能更新过去过去：欧洲平均经济增长率为1%，技能更新周期为30年。后来后来：美国平均经济增长率为2%，技能更新周期为8年。现在现在：中国经济增长率为9%，技能更新周期会是 年？企业：将培训进行到底个人：将学习进行到底7战略目标人员开发：管理人员开发组织弹性：后备管理人员组织变革：顾客导向型组织、学习型组织核心能力：容易复制、难以模仿的能力组织弹性：技能丰富化核心能力存在于人与资源的关系之中，尤其是人与人的关系之中，例如：硬骨头六连、好八连、钢七连(企业文化)8其他收益行业成本，降低行业毛利，淘汰对
3、手资本转换，货币资本转换成人力资本收益转化，短期收益转化为长期收益求职预期，降低竞争对手招聘号召力人员成本，降低对个人经验的依赖工作绩效，降低工作难度，提高绩效员工感受，提高工作满意度o相对公共教育，企业大学有什么优势？9培训目标第一次比赛，兔子睡着了，乌龟竟然赢了态度决定一切目标目标1：工作态度：工作态度10态度Attitude：主体对客体的情感性和评价性概括职业态度uCalling,vocation：天职、神的召唤u敬业respect calling货币的定义：非亲属利他行为(altruism among non-kin)的社会凭证货币通过帮助他人而获得，在需要他人帮助时出示。11企业使命
4、规范态度：符合人性、符合道德Mission：企业长期存在的理由u符合人性的追求u符合人类的道德u打破身份边界u超越文化边界士气moral本章是道德如：u为预算有限的人提供一个引以自豪的家u为顾客提供最安全的、激动人心的驾乘体验12第二次奖品是小鱼，兔子不感兴趣，乌龟又赢了价值观决定态度目标目标2：价值取向：价值取向13价值观Value：个人理想的生活方式和达成理想的路径终极价值观：理想的生活方式工具价值观：达成理想的路径共同愿景共同的行为方式1.企业文化14第三次兔子通过学习，知道乌龟要冬眠，约定冬天和乌龟赛跑，乌龟缺席，兔子很轻松就赢了。知识也能决定成败。目标目标3：工作知识：工作知识15知
5、识知识(Knowledge)：完成任务必须掌握的数据、词汇、概念、常识、事实和程序。科学知识、文化知识科学精神：追根溯源科学方法：可控制实验科学结论：可控条件下目标结果的重复出现16第四次兔子全力以赴，从头到尾一口气跑完，领先乌龟好几公里。赢了！在工作愿意相同的情况下，技能决定成败。目标目标4：工作技能：工作技能17技能技能(Skills)：完成任务必须掌握的工具使用方式、个人行为方式、信息传递方式和人际交往方式。职业本能u先天本能 inherited instinctu习得本能 learned instinctu社会本能 social instinct技能培训：形成职业本能18第五次比赛的终
6、点在几公里外的河对面。兔子一路领先，最后还是乌龟赢了。在复杂环境中，多样技能决定成败。目标目标5：多样技能：多样技能19多样技能特种兵的价值：多样技能单一技能的麻烦u帕金森定律：u工作会自动放大以适应分配给工作的时间。单一技能的结果u结构化人才短缺20第六次兔子背着乌龟跑，乌龟背着兔子游双方的个人成绩都提高了团队合作比相互竞争更有效率目标目标6：团队精神：团队精神21兔子和乌龟愿意合作，但语言不通，无法交流，合作的效率还不如单干沟通是合作的前提目标目标7：内部沟通：内部沟通第七次22第八次兔子负责陆路，乌龟负责水路能力得到了最大的发挥，是效率最高的合作扬长避短的合作方式比取长补短的方式有效率目
7、标目标8：合作方式：合作方式23第九次狮子王重新制定规则，同类竞赛、计个人成绩兔子们和乌龟们越活越累，效率远不如团队对效率影响最大的因素是管理，不是个人能力目标目标9：管理知识：管理知识24第十次狮子王学了管理学，知道如何管理但兔子和乌龟害怕狮子王，都躲得远远的管理知识不一定成事，领导方式足够坏事目标目标10：领导技能：领导技能第二章培训内容26培训类型及内容归化培训：企业文化、员工关系、职业素质入职培训：任务目标、流程、标准和要素岗位培训：工作知识、工作技能、多样技能专业培训：各专业职能必须具备的KSA管理开发：管理知识、领导技能o基层管理者o中层管理者o高层管理者胜任力模型competen
8、cy model27销售人员胜任力模型(例)顾客拜访u乐观亲和(基本素质基本素质)u人际沟通(基本素质基本素质)u服务意识(入职培训)u商务礼仪(入职培训)u函电沟通(入职培训)顾客需求分析u行业知识(入职培训)u顾客档案(入职培训)产品推介u学科知识(基本素质基本素质)u产品解说(入职培训)客情维护u关系维护(基本素质基本素质)u定期回访(绩效考核)商务谈判u合同条款(入职培训)u问题处理(入职培训)自我管理u成就动机(基本素质基本素质)u追随能力(基本素质基本素质)u目标管理(基本素质基本素质)u团队协作(基本素质基本素质)28课程体系营销技巧生产运营人力资源财务管理通用技能店面销售技巧电
9、话销售技巧客户服务技巧渠道销售技巧经销商管理专业销售技巧大客户销售顾问式销售客户关系管理销售呈现技巧双赢商务谈判现场管理安全管理品质控制成本控制设备管理工艺管理流程管理订单管理物流管理仓储管理招聘面试素质模型薪酬管理绩效管理劳动关系人才测评职业生涯培训管理培训培训师战略HR管理统计核算报表编制现金管理单证管理成本管理资产管理税务筹划预算管理财务预测管理会计自我认知商务礼仪情绪管理团队意识沟通技巧时间管理问题处理压力管理文件写作终身学习29新员工入职培训公司历史、经营理念、经营目标公司组织结构、业务模块公司的培训体系薪资、保险、福利、档案公司政策及程序（财务、IT）公司设施与设备介绍个人仪表、商
10、务礼仪、电话礼仪防火消防及工作安全工作场所参观部门介绍、汇报关系、工作职责部门政策及程序考勤、请假、班次、就餐时间规定的培训课程仪容仪表标准设备使用及保养紧急情况处理程序表格使用、申请程序部门同事及工作场所介绍培训部入职培训业务部门入职培训30管理课程的立体结构中层管理者中层管理者目标管理组织协调绩效诊断流程再造结构化思维基层管理者基层管理者人员激励绩效指导团队管理组织沟通领导技能高层管理者高层管理者战略管理文化塑造结构调整机制设计系统思维31关键内容标准化u概念准确u逻辑清晰u系统一致形式标准化流程标准化在稳定的基础上持续改进第三章培训形式33培训形式接替安排 Understudy assi
11、gnment：助理，继任计划工作轮换 Rotation：制度性轮换、自主性轮换自我学习 Self-learning：指定阅读、工作扩大模拟练习 Imitation：情景模拟、讨论、工作样本导师教练 Mentoring&coaching：师徒制度项目小组 Project group：专项小组、主题讨论授课指导 Lecture：讲座、研讨、委托培训、学院评估指导 Evaluation：绩效、能力、评介、生涯34工作轮换技能丰富化管理Skill enrichment management职能、职级分割导致技能单一技能单一形成技能短缺的同时人员过剩任务薪酬：降低工资成本同时提高个人工资交叉培训：各职能
12、相互培训岗位轮换：一专多能的T型人才制度性轮换，开发线路图自主性轮换，自我管理团队35指定阅读企业文化手册员工手册作业指导书工具使用手册设备操作手册服务规范手册基础概念手册领导行为手册危机处理预案外购书籍和教材 MBA教材专业教材和书籍专业报刊杂志自编教材注：慎重指定畅销读物1.把教材改编成手册36情景模拟工作样本、情景模拟、情景讨论、户外拓展工作样本：v关键任务模拟，如设备操作、顾客接待情景模拟：v文件筐，关键情景模拟，例如火灾、媒体采访情景讨论：v讨论无法模拟的情景，例如对手降价、高层流失户外拓展：v团队合作、目标管理、沟通交流等等模拟37导师教练个性化的培训方式，标准化培训的补充导师制度
13、v外部导师，例如高管辅导、项目专家教练制度v内部教练v言传身教，把工作过程变成培训v例如：主题研讨、情景讨论、模拟董事会38项目小组专项小组v在专项小组中接受主题培训v例质量管理小组、全员营销小组、流程再造小组无领导小组v定期沟通，主题讨论，适合思维和沟通培训v例如头脑风暴、魔鬼建议、天使建议39授课指导计划授课、主题讲座、专题研讨信息量大，效率高适合的主题v基础原理，例如管理学、组织学、营销管理v基础技能，例如任务分析、目标管理、团队管理v通用技能，例如管理技能、领导技能、决策技能注意要点u结合胜任力模型选择主题u按组织体系和学科体系选择主题u避免市场概念、企业概念和学科概念的冲突 40评估
14、指导行为评估、能力评估、评价评估、生涯规划u行为评估：以行为规范为基准的评估u能力评估：以胜任力模型为基准的评估u评价评估：以良好评价为基准的评估u生涯规划：以更高职位的胜任力模型为基准的评估 41行为评估绩效提升绩效提升行为改进行为改进工作职责关键任务关键行为行为规范绩效表现工作行为行为指导42行为锚定(例)当顾客询问商品所在位置时：5分 把顾客带到伸手能够触摸到商品的位置4分 把顾客带到能看到商品的位置3分 把顾客带到能看到货架的位置2分 用顾客语言说明商品所在的楼层和具体位置1分 用内部言语说明商品所在的楼层和具体位置更适合入职培训43能力评估工作职责工作职责胜任力模型胜任力模型关键任务
15、关键任务能力测评能力测评绩效表现绩效表现能力水平能力水平能力项目对比能力项目对比项目指导项目指导绩效提升绩效提升能力改进能力改进44评价评估 360评估评估绩效提升绩效提升评价改进评价改进本人本人下级下级上级上级顾客顾客平级平级评价反馈评价反馈项目指导项目指导开放职位的360评估45评价评估封闭职位的三级评估三级三级评估评估绩效提升绩效提升评价改进评价改进三级评价反馈三级评价反馈项目指导项目指导本人本人下级下级上级上级平级平级平级平级46生涯规划胜任力模型胜任力模型目前职位目前职位可晋升职位可晋升职位胜任力模型胜任力模型生涯规划生涯规划职业发展职业发展能力提升能力提升个人个人KSA能力项目提高
16、计划能力项目提高计划47综合评估项目指导项目指导能力评估能力评估行为评估行为评估项目指导项目指导评价评估评价评估项目指导项目指导项目改进绩效提升职业发展第四章培训需求49培训需求的确定胜任力网格开发线路图绩效问题诊断绩效评估需求调查Need,want,demand501 胜任力网格(competency grid)横向：A、B、C、D、E各职级的职级胜任力纵向：19各职能的职能胜任力123456789职能管理开发决策层E顾营物人财信生创危高层D客销流力务息产新机中层C服管管资管管管管管基层B务理理源理理理理理操作层A岗位培训、专业培训职级招聘标准、归化培训、入职培训51应用(例)招聘一名人事经
17、理C4，他应该接受的培训为：归化培训、4职能的专业知识、专业技能培训；C职级的领导技能培训123456789职能管理开发决策层E顾营物人财信生创危高层D客销流力务息产新机中层C服管管资管管管管管基层B务理理源理理理理理操作层A专业知识、专业技能职级招聘标准、归化培训、入职培训522 开发线路图职位说明书中注明可轮换职位可晋升职位晋升之间应轮换的职位例如：晋升部门经理前应轮换的职位u销售部渠道经理u营销部品牌经理uHR部流程经理1.财务部预算经理533 绩效问题诊断需在改进的现象现象的原因u流程因素：流程再造u资源因素：预算管理u机制因素：机制调整u结构因素：结构调整u文化因素：文化重塑u人员因
18、素 动机：态度转变(培训)、激励机制 知识：知识传授(培训)、指定阅读 技能：内部开发(培训)、外部获取1.效果评估544 绩效评估行为评估：普遍需要改变的行为能力评估：普遍需要提高的能力评价评估：评价普遍偏低的项目例如：普遍对沟通效率不满，加强沟通培训普遍对领导方式不满，加强领导技能培训普遍对服务态度不满，加强服务意识培训555 需求调查培训需求问卷表本人需要什么培训下级需要什么培训上级需要什么培训注：1.不可不认真，不必太认真第五章培训效果57元认知Meta-cognitioncognition about cognition,or awareness of the process of
19、learning,is a critical ingredient to successful learning.关于认知的认知，对自我学习过程的理解、管理和控制。意义：为什么要学方法：怎样学习计划：学习的过程58知识迁移理论波迪(Birdi)Theory of Knowledge Transference 一种学习对另一种学习的影响Metacognition:awareness of the process of learning,is a critical ingredient to successful learning.顺向迁移：先前的学习影响后继的学习逆向迁移：后继的学习对先前学习的
20、影响水平迁移：把所学知识推广类似的情境中1.授人以渔，思维方式、行为方式的转变59成年人的学习特征渐进性u意义，学习的自我意义u方法，经历认可的方法u计划，有意义、有方法之后，才会有计划排斥性u推理模式有：象征性、关联性、因果性u高层推理模式不能接受低层推理模式发展性u低层推理模式可以接受高层推理模式60学习习惯共同的习惯参与感互动性启发性成年人学习习惯自主性：开放平等的环境现实性：对工作的直接帮助1.指导性：普遍的规律61方式与效果知识传递态度改变思维能力人际技能接受程度知识记忆可操作性计划授课513115主题讲座322224专题研讨444334案例研究235253角色扮演143542任务小
21、组1534215分最高，1分最低62十大原则日照原则：自上而下钟楼原则：统一概念头像原则：员工受益婚前原则：事先培训积木原则：标准模块套路原则：行为训练发条原则：激发兴趣厨师原则：快乐学习唱片原则：不断重复草种原则：系统协调631 日照原则 Sunrise Rule阳光首先照亮金字塔的顶端从高层开始培训尾灯效应蝴蝶效应思考：1.改革是从上至下，还是从下至上？642 钟楼原则 Big Ben Rule如果每个人都戴手表，就没有标准时间统一培训教材定义基本概念自由联想：“执行力”u写下与“执行力”相关的五个概念u比对概念的差异1.一致性最高的概念653 头像原则 Head Rule硬币都有两面，站
22、在雇员的立场理解培训职业资产知识技能职业态度1.人际沟通66如果婚前不能改变他，婚后就要接受他。最佳培训时机：u入职前u转正前1.晋升前4 婚前原则 Pre-marriage Rule67愿意/能力曲线图A工作能力工作能力W工作愿意工作愿意T入职时间入职时间高高高高低低蜜月期：愿意和幻想挫败期：现实冲击恢复期：技能提高、自信恢复风暴期：能力上升、愿意波动稳定期：绩效突出、愿意稳定685 积木原则 Brick Rule培训课程标准化u内容标准化u形式标准化模块化u单元化u系列化696 套路原则 Script Rule行为训练把能力和素质细分成可观察、可学习、可模仿、可提高的行为方式讲师培训从小的
23、模块慢慢延伸从规定动作到自选动作707 发条原则 Windup Rule知之者不如好之者激发学习兴趣u设疑：提出问题u立障：定位问题u扰动：引发认知冲突u预期：果因反向引导u反馈：逐渐深入引导u兴趣：自主学习愿意718 厨师原则 Chefs Rule好之者不如乐之者营养不敌美味寓教于乐、快乐学习u快乐u平等u开放u挑战72Broken recordIs a term to express something that keeps repeating.旧唱片，不停地重复学习：加深记忆执行：降低难度9 唱片原则 Broken Record Rule7310 草种原则 Turf-seed Rule春
24、来草自青Around the steps in vain spring has tinged grass green温度、光照、水分适宜，草种自然会发芽系统整合，防止冲突培训本身对效果的影响小于其他系统第六章培训现场75培训现场管理u视听设备u空间隔音u座位安排u舒适座椅u书写台面u温度控制u采光照明u公共设施u茶水点心76座位安排U形u正式、开放u可以和培训师面对面u部分学员视线被挡u前排要转身(脖子痛)u后排距离很远u人数有限77V形视线好没有U形正式前排转身角度小人数有限78鱼骨形空间效率高视线角度适合部分人视线被挡过于正式，学校小团体培训师与学员沟通不好79咖啡馆形非正式，学员最认同开
25、放，鼓励创意团队参与培训师与学员对面部分视线被挡小团体注意力分散80教室形空间效率适合讲座过于正式视线被挡培训师与学员沟通差81座位安排教室形最正式，然后依次是u鱼骨形、U形、V形、咖啡馆形越正式学员越压抑u培训师的感染力、幽默感越开放学员越随意u培训师的互动能力、控场能力82现场流程管理场地选择方案讨论任务分配物品清单流程执行83场地选择教室u教室面积、座位数量、书写台面、视听设施建筑u公共设施、公共空间、行走线路、休息空间服务u告示牌、迎宾、引导、茶点、音响师地段u参照标志、交通方便价格84方案讨论人员名单：培训师、学员、工作人员到场时间：工作人员、培训师、学员进场任务分配：任务清单、任务
26、标准、承担者物品清单u横幅、展架、讲义、资料、稿纸、道具、茶点流程执行u设备调试、学员签到、开场引导、培训师介绍、课间休息、学员召集、中场茶歇、摄影录象、效果反馈、课后沟通、学员退场、现场清理第七章培训人员86培训人员HRD：负责培训体系建设、培训预算审批HR部门经理：负责培训计划、培训预算编制培训经理：负责培训预算控制、培训计划执行培训专员：负责培训现场管理内部培训师：对形式负责外部培训师：对内容和形式负责87开发内训人员要点：内容标准化u整体系统化u部分模块化创造机会u交叉培训u对外宣讲实际经历1.岗位轮换88培训师表现形式针对初级职位：原则和标准，具体的操作针对中层职位：目标和过程，普遍
27、的规律针对高层职位：关联和变化，理想和现实受众立场长期价值启发思维1.激发兴趣第八章全面培训管理90培训计划流程现有职位现有职位新设职位新设职位工作分析工作分析工作设计工作设计工作说明书工作说明书任职要求任职要求胜任力模型胜任力模型现有人员的现有人员的能力素质水平能力素质水平能职匹配能职匹配对比对比分析分析培训计划培训计划开发计划开发计划91培训计划流程培训计划培训计划开发计划开发计划培训预算培训预算开发预算开发预算培训方案培训方案开发方案开发方案方案执行方案执行预算管理预算管理能职匹配能职匹配对比对比分析分析绩效改进绩效改进92全面培训管理的过程制作胜任力模型（胜任力词典）u确定各职能人员的
28、胜任力模型u确定各职级人员的胜任力模型确定培训内容u根据胜任力模型确定各职位的培训内容u根据培训内容制作相关的文件、表格、手册确定参训人员u根据胜任力网格确定相同内容的参训人员u统计各培训主题应该参加的人数93全面培训管理的过程(续)确定培训进度u根据企业人员需求确定培训进度u根据绩效缺陷确定培训进度加快培训进度的常用方法：u加大自主学习内容u鼓励交叉培训u缩短评估周期u设制更多的职级，例如见习、助理、代理94全面培训管理的过程(续)确定培训方式u根据培训主题和参训人员确定培训方式 学习能力强的人员以自主学习为主 专业知识以指导阅读、讲座、研讨为主 如有可能，讲座和研讨设计为交叉培训 技能以模
29、拟训练为主u如有可能，调整薪酬结构和晋升制度加强参训意愿，或将一部分薪酬与培训挂钩95全面培训管理的过程(续)确定培训时间u根据企业经营特征确定培训时间u把培训与常规会议和活动合并预测培训效果u通过培训需求调查分析参训意愿u培训模拟或试讲u根据预测调整培训效果96全面培训管理的过程(续)确定培训成本(是否要计算工时成本)u根据内容、方式、对象、人员、流程、要素估算培训成本 人均成本、项目成本、总体成本u对比预算及估算成本 符合预算，执行 超预算，调整调整方案调整预算培训成本97全面培训管理的过程(续)把各项因素合并为培训计划计划执行u成立项目组u外委培训招标u内部培训招标u培训师沟通u培训方案
30、确定u培训通知u现场管理u效果评估98培训计划2019年度培训计划年度预算元 参训人次人/次培训主题参训人员培训方式培训时间成本人数人均成本企业文化新招人员讲座、拓展年 月 日元元/人人际沟通新招人员讲座、模拟年 月 日元元/人商务礼仪新销售人员讲座、演示年 月 日元元/人产品知识新销售人员讲座、演示年 月 日元元/人下属激励拟晋升人员讲座、内训年 月 日元元/人下属指导拟晋升人员讲座、内训年 月 日元元/人会议主持拟晋升人员模拟、考核年 月 日元元/人绩效面谈拟晋升人员模拟、考核年 月 日元元/人思维训练管理人员讲座、模拟年 月 日元元/人99成本控制要点标准化u内容标准化、形式标准化模块化u流程模块化制度化u工作轮换、继任计划、晋升管理、生涯规划学习型组织第九章学习型组织101学习型组织的特征学习是组织行为组织成员的学习内容一致相同职级人员学习内容一致相同职能人员学习内容一致技能丰富化管理学习是个人行为自主阅读/指定阅读1.学习愿意/晋升管理、生涯规划、行业专家102学习型组织甄选标准景u工作兴趣u学习能力和阅读习惯u技能发展能力u心理素质培训标准u胜任力模型晋升标准1.胜任力模型103学习型组织培训形式指定阅读岗位轮换项目小组导师教练接替安排生涯规划1.最重要的因素：培训管理专家培训管理专家104THANK YOU谢谢大家
