1、共赢领导力学 习 公 约手机调整全情投入随时互动课课 程程 要要 求求 一.领导与权力五.下属是检验领导力的唯一标准 一.领导与权力员工心目中的领导 霍根的企业调查结果表明：无论在哪里或在什么时候进行调查，也无论什么职业，60%至75%的员工认为工作中最糟糕和最大压力来自于他们的直接上司。霍根提出，在美国不称职的经营管理者的基本比率占到60%至75%，德国人估计过去10年里至少50%的高级主管是失败的。员工心目中的领导 在对一家航空公司进行调查时发现：不称职的管理者占到50%，报告显示。最普遍的两类抱怨是：低层管理者不愿履行权威（20%），不愿面对问题和冲突，缺乏自信；管理者甚至欺压下属（60
2、%）例如：严密监控，让员工没有喘息机会，视下属为蠢人。组织究竟能活多久？成立期成立期组织灭亡组织灭亡鼎盛期鼎盛期从企业寿命看领导功过？企业是一个生命体，有自己的生命周期 世界500强的寿命平均为50年，中国企业的寿命平均仅仅 8 年,大部分企业死于 5 岁左右 主要问题在于：领导者应对企业的过早夭折负责领导者欠缺什么？领导者的12项武器：角色管理、时间管理、授权、沟通、目标管理、绩效管理、激励、教练、管理变革、主持会议、领导风格、团队管理 难怪我们的领导者缺乏自信和勇气领导者的三种技能 组织中的每个人，不管他的地位和职能如何，都需要一些关键的执行能力以保证效率。组织对于不同层级的领导者在能力上
3、的要求也有所区别。领导技能可以分成三个层面，即技术技能、人际关系技能和概念技能。这是任何层级的领导者都必须具备的，只是程度上有所不同。领导是一个影响的过程 领导是一个影响的过程。它是一种影响他人或群体实现目标的能力。领导远见（Purpose）热情(Passion)人才经营(People)流程优化(Procedure)自我定位(Place)领导权力（Power）领导的6P特质人员是资产还是负债？领导权力的关键：依赖 如果你所掌握的资源是重要、稀缺且不可替代的，那么人们对于你的依赖将会增加 二.人才识别人才识别的三个尺度工作能力（知识、技能和经验）工作能力（知识、技能和经验）工作信心工作信心工作动
4、机工作动机工作能力 个人或团队为达成某项特定目标或任务而具备的知识、技能和经验 能力反映了一个人的工作成熟度 能力并非与生俱来，而是透过适当的指导和支持所发展出来的工作动机与工作信心 个人或团队为达成某项特定目标或任务而表现出来的信心、动机和专心度 动机：一个人圆满达成目标所展现的兴趣和热忱。信心：人们在无监督状况下能达到目标的那种自我信念。工作动机信心反映了人的心理成熟度三种动机倾向 成就动机 亲和动机 影响力动机成就动机倾向者 强烈的成就动机会驱使人不断超越卓越的标准，“我一定要超越他！”“我一定要比去年做得更好！”有此类动机的人还喜欢亲力亲为，“成功一定要在我”，不亲自去攻城掠地，就会觉
5、得不爽，他们大多是积极进取的现实主义者。亲和动机倾向者 有这类动机的人很在意人际关系，内在的满足感来自别人的承认、喜欢，领导员工时容易当老好人。当被问起“管理团队时会遇到什么困难”时，他会回答：“员工业绩不好时，我可以去矫正他，但我无法严厉指责对方。”影响力动机倾向者 以影响他人获得内心的满足。其突出表现是经常会给别人不请自到的建议：“你这件衣服不好看。”不同动机对应不同职位 首先：成功的创业者通常具备极高的成就动机，而优秀的公司CEO则具有很高的影响力动机、很低的亲和力动机。“成就动机太高的人喜欢自己去做所有的事情，但作为高层管理人员，亲力亲为，他的团队肯定无法壮大。优秀的经理人还是要靠影响
6、他人达成目标。”不同动机对应不同职位 其次：临危受命的领导者需要同时具有较高的成就动机与影响力动机，较低的亲和动机。譬如当公司面临破产时，需要有人去力挽狂澜，此类领导者的成就动机与影响力动机就显得很有必要，因为改革需要采取各种强硬措施。曾有媒体去采访一家转型中公司的CEO：“裁员时你感觉如何？”他说：“我很难过，但是我必须做。不同动机对应不同职位 最后：还有一类情况是实行矩阵式管理的跨国公司。在那里，职业经理人的成就动机不能太高，影响力动机也不能太高，因为他们的组织架构要求管理层既要彼此牵制，又需要互相合作。保罗赫塞：情境领导模型 R3R1R4R2意愿强意愿强意愿差意愿差有能力有能力无能力无能
7、力保罗赫塞：情境领导模型 参与式参与式告知式告知式授权式授权式推销式推销式意愿强意愿强意愿差意愿差有能力有能力无能力无能力人才成长D1阶段 大多数人面临新工作时都表现得非常热心，且渴望学习 D1较具工作动机，面对新工作时的兴奋（初生牛犊不怕虎）担心自信心过强，甚至言过其实 D1并不是一个不好的阶段，能力和意愿的训练刚刚开始 人才成长 D2阶段 动机和自信心呈降低趋势 学然后知不足 期望与现实脱节，困难比预期的高，乐趣比预期的低 幻想破灭降低了下属对工作的投入（意愿）人才成长 D3阶段 下属已具备较强的工作能力，并在熟悉的工作范围内有效完成任务 遇到挑战性目标时仍缺乏独立完成工作之信心 呈现出变
8、动的工作意愿人才成长 D4阶段 下属在工作能力上已能独挡一面，有强烈的动机和自信独立完成工作 唯一需要知道的是工作目标 什么是我们真正需要的人才?现场演练 三.领导的两种行为和四种风格第一、指挥性行为 是一种单向沟通 明确告知下属工作过程及步骤（What Why When Where Who How）严格监督 领导是决定者，解决问题的人 第二、支持性行为 对下属的努力表示支持 下属自动自发地达成目标 鼓励和赞美下属，提高自信心 扩展下属思维，鼓励冒险 领导的四种风格领导风格（一）命令型 领导方式是多指挥，少支持 领导者告诉下属应该在哪里、什么时候做什么和怎样去完成各种任务。决策由领导者自己决定
9、 交流是单向(自上而下)的 监督 规则和纪律约束 命令型领导如何做？协助下属发现问题 设定下属的角色，提供明确的职责和目标 明确指导下属并产生行动计划 多数情况下单项沟通来解决问题和控制决策 明确告知所期望的工作标准，及时跟踪反馈 领导风格（二）教练型 领导行为方式是命令与支持并重 领导者仍给予大量指示，同时也试图倾听下属对决定的想法 决策的控制权仍掌握在领导者手中 对员工好的行为给予赞赏 提供工作表现好坏的反馈教练型领导如何做？确认下属的问题 设定下属的目标 说明决策的理由并征求下属的建议，倾听下属的感受，以促发创意 支持和赞美下属的态度、热诚和进步 由领导者做最后决策，继续指导任务的完成领
10、导风格（三）支持型 领导方式是多支持，少指导 决策时请下属参与进来，创造宽松气氛鼓励下属提问，与下属共同作决定 经常举行团队会议 帮助下属制定个人的职业发展计划 认可和主动倾听意见，并提供解决问题的便利条件支持型领导如何做？让下属参与确认问题与设定目标 多问少说，倾听和激励下属主动解决问题和完成任务，并承诺与下属共担责任 必要时领导须提供资源、意见和保证 领导与下属共同参与决策的制定，分享决策权领导风格（四）授权式 领导方式是少支持，少指导 决策过程委托下属去完成 明确告知下属希望他们自己发现并纠正工作中的错误 允许下属承担风险和进行变革 授权型领导如何做？与下属共同界定问题，共定目标 让下属
11、自行发展行动计划，自己决策 鼓励下属接受高难度挑战 就下属的贡献予以肯定和奖励，提供成为他人良师的机会 定期地检查和跟踪绩效四种风格的共同性 设定目标 注意观察并跟踪绩效 给予反馈四种风格的弹性运用 因人 因时 因事 因地 因势 四.领导力工具：称赞与批评(21最合适)AQ（逆境商数AQ，即抗挫能力）IQ（智商）EQ（情商）高明的领导者具有很高3Q 首先一定要把事实讲清楚。比如：“你今天早上开会，为什么迟到半个小时才来？”(一).批评的艺术 第二，主管要明确告诉员工自己的感觉，这也是高情商管理中的“对自我情绪的察觉”。比如：明确对员工表示：“我觉得很失望。”(一).批评的艺术 第三点是管理目标
12、要明确，管理中很重要的一点，就是主管要告诉员工自己希望达到的目标，而不是否定的内容。比如：“你以后不要再迟到”和“我希望你以后可以准时”两个答案中，后者显然是好的说法。(一).批评的艺术 第四，管理基本上是“说服的艺术”。要说服员工做事，主管需要采取“动之以情”或者“诱之以利”的方式。主管可以说：“我希望以后你不要迟到，这样以后我们会相处得更融洽。”但有的员工根本不在乎这一点，就需要诱之以利，“这样你才有全额奖金。”(一).批评的艺术 管理者常见的错误之一就是认为员工做得好是理所当然，做不好便劈头乱骂。殊不知，最好的激励方法是称赞对方的工作成果。“小王，你刚才做的那个简报真是太好了。”(二).
13、称赞的技巧 优秀的主管会把握称赞和批评的频率，二者比例是2 1为佳。“如果只有批评，没有称赞，员工会很有压力，和你的关系自然也会相当疏远。”(二).称赞的技巧 称赞对方工作成果的同时，如果还能说出原因，效果会更好。比如：“你刚才结尾的地方很有创意”。如此一来，员工便知道哪里做得好，下次也会知道该怎么做。如果主管再能从外在行为出发，夸赞其内在特质，就更能提升员工的心理满意度。“把结尾做得很有创意，可见你是个很有创意的人。”(二).称赞的技巧 此外，如果主管能够再强调员工对自己的正面影响力。如“工作交给你我放心”等等，“带人、带心”的效果会更佳。互动游戏:赞美你身边的人!(二).称赞的技巧 高情商
14、的主管，还可以通过采取两种思维方式，帮助员工快乐、积极地工作，消除工作压力，提高抗挫折的能力。(三).快乐激励的两种思维方式 第一种方法 是先看到事情的优点，再看到缺点。所有高情商者的脑中都有一个固定的程序，不论发生什么事情，第一个念头都是：“它的好处在哪里？”假如员工努力了很久，但还是没有获得一笔订单，这时主管的态度决定了整个团队如何看待这件事情。高情商的主管也许会这样告诉他：“我终于知道我们工作方法有问题，现在我们可以去修正它了。”(三).快乐激励的两种思维方式 第二种方法 是反向思考法，“比如在股市投资，有人赔了100万元，心情很差，最好的方法是告诉他别人赔了200万元，以此激励对方。”
15、有人提出，“这是不是阿Q精神？有点自欺欺人。”但我们认为：“从心理学角度来讲，这是一种非常好的思考模式幸亏没有变得更糟。”所以，建议主管多在这方面辅导员工，“帮助员工找到积极乐观的方向，你会发现他们的情绪会激昂好多，工作效率也会提高。”五.下属是检验领导力的唯一标准 大象无形，高明的领导者：善于淡化自我，更不会将自己“神化”，而是努力强化整个组织的力量；善于将整个组织的目标与员工目标相统一，而不是简单把目标变成数字。下属是检验领导力的惟一标准 在具体工作中，领导者应该着重以下四点：n 制定远景和战略n 发展信任关系n 开创富有责任感、使命感的企业文化n 培养并激励下属。下属是检验领导力的惟一标
16、准 如何检验自己的领导力是否有效？经验告诉我们，惟一的标准就是领导者的下属，看他们是否也足够强大，是否足够自信。只有羊群已经变为“狮群”时，领导力才算是足够有效。具体说来，可以有以下四点评判标准：1.下属是否可以按照自己的方式处理事务，在职责范围内是否拥有自由感？2.下属与上司意见不同时，他是否还能够拥有创意并果断提出？3.下属对所从事的工作及其远景价值是否具备认同感、使命感？4.下属是否具备足够信心不断挑战自我？下属是检验领导力的惟一标准 六.如何成为下属拥戴的上司如何成为下属拥戴的上司 第一、不要简单的批评责骂下属如何成为下属拥戴的上司 案例：鲍勃胡佛是个有名的试飞驾驶员，时常表演空中特技
17、。一次,他从圣地亚哥表演完后，准备飞回洛杉机。倒霉的是飞行时，刚好有两个引擎同时出现故障。幸亏他反应灵敏，控制得当，飞机才得以降落。虽然无人伤亡，飞机却已面目全非。胡佛在紧急降落以后，第一个工作就是检查飞机用油。不出所料，那架第二次世界大战的螺旋桨飞机，装的是喷射机用油。回到机场，胡佛见到那位负责保养的机械工。年轻的机械工早已为自己犯下的错误而痛苦不堪,眼泪沿着面颊流下。你可以想像胡佛当时的愤怒，一定会对这个机械工大发雷霆，痛责一番。然而，胡佛并没有责备那个机械工人，只是伸出手臂，围了围工人的肩膀说：”为了证明你不会再犯错，我要你明天帮我修护我的F-51飞机。”如何成为下属拥戴的上司 总结：相
18、信胡佛的做法已经足已让年轻的机械工终身记住这一教训，永不再犯。那么，你是否还认为，对于犯了错误的下属批评和责骂是最好的做法呢?错误已经犯下了，责备和抱怨都是于事无补的,你又何必如此呢?也许你的属下并没有大错,而你正在气头上的口无遮拦倒让你们彼此咸了对立面，他最终选择离职所以你应当尽量去了解和理解他们，而不是用责骂的方式。如何成为下属拥戴的上司 第二、真心赞美下属 如何成为下属拥戴的上司 案例：1921年，当查尔斯史考伯成为美国钢铁公司的第一任总裁时，他就得到了100万美元的年薪，钢铁大王卡内基为什么肯给他如此高薪?史考伯说：他得到这么多的薪水，主要是因为他跟别人相处的本领。“我认为,我那能把员
19、工鼓舞起来的能力，是我拥有的最大资产，而使一个人发挥最大能力的方法,就是赞赏和鼓励他说，“再没有比上司的批评更能抹杀一个人的雄心。我从来不批评任何人。我赞成鼓励别人工作，因此我急于称赞，讨厌挑错。如果我喜欢什么的话,就是我诚于嘉许,宽于称道。”如何成为下属拥戴的上司 总结：我们是否应当找出下属的优点，给他们诚实而真挚的赞美。他们必定会咀嚼你的话语，把它们视为珍宝，一辈子都在重述它们即使你忘了他们之后，也许他们还在重复着。所以请记住这条原则：热情、真心的赞美下属，欣赏下属。如何成为下属拥戴的上司 第三、鼓励下属成功 如何成为下属拥戴的上司 案例：做为顶头上司。你还不妨给下属压上“重担子”。“人的
20、工作任务必须在能力之上。”这是东芝公司总裁土光敏夫的一句名言。东芝公司一直贯彻这一句话，取得了辉煌的成就。挑战性的工作会让参与者在体力与心智上得到锻炼,使他更加能干，并感激上司对他的信任。如何成为下属拥戴的上司 总结：美国心理学家威廉詹姆士说：”通常的与应有的成就相比，我们只能算是，半醒者，大家往往只用了自己原有智慧的一小部分。”所以你所要做的，就是称赞和激励部下，让他们了解自己所拥有的宝藏,善加利用，发挥它最大的神奇功效。如何成为下属拥戴的上司 第四、找出双方和谐的共识 如何成为下属拥戴的上司 案例：古希腊哲学家苏格拉底的口才卓越，他的整个方法被称之“苏格拉底妙法”。他所问的问题,都是对方所
21、必须同意的。他不断得到一个同意又一个同意，直到他拥有许多的“是”。他不断地发问，到最后，几乎在没有意识之下，使对方发现自己所得到的结论，恰恰是几分钟之前自己所反对的。如何成为下属拥戴的上司 总结：如果你想让下属同意你的观点，把这个方法应用于你与下属的交谈，你一定会受益无穷的。当然，这样做的目的，一定是为了达成集体的共同目标。如何成为下属拥戴的上司 第五、错了，坦然承认 如何成为下属拥戴的上司 案例：在一个公司中，营造一个和谐宽松的工作环境决定着员工的心情。美国著名企业家玛丽凯的用人之道教给我们很多知识：第一,希望别人怎样对待自己就那样去对待别人。管理中的金科玉律就是：”你们愿意别人怎样对待你们
22、，你们也应该怎样去对待别人。”第二，相信每个人都有专长，必须使别人感到他们自己很重要。一个主管怎样才能使人们感到自己重要?首先是倾听他们的意见，让他们知道你尊重他们的想法，让他们发表自己的见解；其次是既要人们承担责任，又要向他们授权，不授权会毁掉人们的自尊心；最后,应该用语言和行动明确地告诉人们你赞赏他们。第三，把听意见当作头等重要的大事来抓，掌握听意见的艺术，聪敏的管理者是多听少说的人。如何成为下属拥戴的上司 总结：现代办公室好比一个大家庭,蕴含着其所有的和谐与不睦之处。因此，主管与员工的关系问题至关重要。作为主管,你需要营造这样一个环境，使你的下属感到既安全又独立，既得到信任又不感压抑，既
23、可以提出个人问题也不怕生活受到干扰。相信如果你投之以桃，将来他们很可能在工作上报之以李。如何成为下属拥戴的上司 第六、营造和谐宽松的环境 如何成为下属拥戴的上司 案例：戴尔在2001年就曾对手下20名高级经理认错：承认自己过于腼腆。有时显得冷淡、难于接近，承诺将和他们建立更紧密的联系。大家对“极度内向”的戴尔公开反省非常震惊如果戴尔为了公司都可以改变自己。其他人有什么理由不效仿呢?戴尔不是心血来潮自我批评，或者突发狂想改变自己,事情的起因是调查发现戴尔公司半数员工想跳槽。随后的内部访谈表明：下属认为戴尔不近人情,感情疏远，对他没有强烈的忠诚感。戴尔以员工为镜，照出都是腼腆惹的祸。腼腆是错误吗？
24、戴尔的回答是：”如果员工说是，那就是”。“认错要认员工眼中的错。不是认自己脑中的错”。如何成为下属拥戴的上司 总结：像戴尔那样当面认错，最能让人感受到你的真诚。如果不能当面认错，也要采取最接近面对面的方式。戴尔的经验值得借鉴。很多时候，这种技巧不仅能产生惊人的效果，而且在任何情况下，都比为自己争辩有用得多。(结合自己案例)七、领导力测试(一)、你善于军事化管理吗?领导力测试你善于军事化管理吗?领导力测试1.1.在执行时，你作为在执行时，你作为领导领导：A.会带头执行，因为带头是关键，成员全部参与是基础 B.交给下属去执行，并给予指点 C.全权交给下属施行 2.2.在用人上，你倾向于：在用人上，
25、你倾向于：A.用没有退路的人，因为他们通常都愿意全力以赴 B.用与岗位要求相符的人 C.用能力很强的人 3.3.在纪律上，你认为：在纪律上，你认为：A.企业成员要自觉遵守和执行纪律，体现团队的齐整和标准 B.要在纪律的框架下发挥自由 C.适当强调纪律即可 4.对于员工的责权，你认为：对于员工的责权，你认为：A.要将工作落实到每个员工身上，让员工有使命感 B.应该充分放权 C.责权不需很明确 你善于军事化管理吗?领导力测试5.5.关于企业的制度，你认为：关于企业的制度，你认为：A.团队依靠的是制度，要用制度明确分工与合作 B.既要有制度又要有民主 C.让员工享有民主权利更重要 6.6.关于管理和
26、关于管理和考核考核：A.你们有严格的管理制度和考核手段 B.你们的管理和考核不是很严格 C.你们的管理和考核十分不严格 7.在生产活动的全过程和日常管理中，你会：在生产活动的全过程和日常管理中，你会：A.有机引用军事管理所特有的组织形式、行为准则 B.没有特意去安排军事化的组织和准则，但有类似做法 C.没有军事化的组织和行为标准 8.在不影响企业正常工作的前提下，你会对员工逐步训练：在不影响企业正常工作的前提下，你会对员工逐步训练：A.是的，希望企业通过训练达到行动军事化、行为规范化、工作标准化 B.有时会采取有目的的培训 C.很少有培训 你善于军事化管理吗?领导力测试9.9.你会要求员工统一
27、着装，显现出独特的精神面貌：你会要求员工统一着装，显现出独特的精神面貌：A.是的，用统一服装来显示整齐和团队 B.有一定要求，但不是很严格 C.没有服装要求 10.10.关于晋级制度和违规处罚：关于晋级制度和违规处罚：A.有严格的晋级制度，同时也有严格处罚 B.有一般的奖罚机制 C.奖罚不十分严格你善于军事化管理吗?领导力测试测评结果：测评结果：选选A得得3分，选分，选B得得2分，选分，选C得得1分分 2430分分 在企业里，你有着很大的权威和控制力，很善于军事化管理。军事化管理在企业里，你有着很大的权威和控制力，很善于军事化管理。军事化管理可以充分调动集体的战斗力，有立竿见影的效果，但也要注
28、意加强企业的人性可以充分调动集体的战斗力，有立竿见影的效果，但也要注意加强企业的人性化建设，以适应长期发展。化建设，以适应长期发展。1723分分 你谈不上有强硬的军事化管理作风，可能你所处的行业特殊，不一定适用你谈不上有强硬的军事化管理作风，可能你所处的行业特殊，不一定适用军事化管理。在管理上，有的企业崇尚军事化，有的则笃信人性化，它们各有军事化管理。在管理上，有的企业崇尚军事化，有的则笃信人性化，它们各有优劣。优劣。1016分分 你不是很善于运用军事化管理方法，但企业的运行确实需要完善的制度和你不是很善于运用军事化管理方法，但企业的运行确实需要完善的制度和一定的行为规范。美国西点军校产生了很
29、多商业精英，这与他们军人作风的培一定的行为规范。美国西点军校产生了很多商业精英，这与他们军人作风的培养有关，值得企业借鉴。养有关，值得企业借鉴。(二)、领导素质测试领导力测试领导力测试 领导素质测试领导素质测试领导力测试 领导素质测试领导素质测试领导力测试 领导素质测试领导素质测试领导力测试 领导素质测试领导素质测试领导力测试 领导素质测试领导素质测试领导力测试 3056分分 你从事领导的素质较差。也许你非常想从事领导这一职务，你从事领导的素质较差。也许你非常想从事领导这一职务，但是你必须正视你自身的不足，强烈建议你加强这方面的学习，但是你必须正视你自身的不足，强烈建议你加强这方面的学习，一切
30、可以重新开始。一切可以重新开始。5783分分 作为一名领导者，你的素质一般。要想成为出色的领导者作为一名领导者，你的素质一般。要想成为出色的领导者应该接受长期和系统的培训。应该接受长期和系统的培训。84112分分 你基本上具备领导者的素质。只是你必须多向别人学习优你基本上具备领导者的素质。只是你必须多向别人学习优秀的地方，在理论和实践上更上一层楼。秀的地方，在理论和实践上更上一层楼。113140分分 你具备了一名优秀领导者基本的素质。只要你坚持不断的你具备了一名优秀领导者基本的素质。只要你坚持不断的学习，加强理论基础，你会成为成功的领导者。学习，加强理论基础，你会成为成功的领导者。领导素质测试领导素质测试心若改变，心若改变，你的态度跟着改变；你的态度跟着改变；态度改变，态度改变，你的习惯跟着改变；你的习惯跟着改变；习惯改变，习惯改变，你的性格跟着改变；你的性格跟着改变；性格改变，性格改变，你的人生跟着改变。你的人生跟着改变。马斯洛马斯洛开辟卓越领导之路！如果一个管理人员没有授权，那他就没有在进行管理！谢谢 谢谢 ！
