1、旅游人力资源管理本章学习目标 了解人力资源管理理论的形成与发展。熟悉人力资源的含义。熟悉人力资源管理的含义。掌握旅游人力资源管理的内涵。掌握旅游企业人力资源管理的特点。1.1 人力资源管理概述1.1.1 人力资源的概念和特征 资源是一个经济学术语，它泛指社会财富的源泉，是指能给人们带来新的使用价值和价值的客观存在物。迄今为止，世界上有四大资源：人力资源、自然资源、资本资源、信息资源。一般把资源分为两大类，一是物质资源，二是人力资源。通常所说的管理中的“人”、“财”、“物”中，“人”即人力资源，“财”和“物”均属物质资源。1.人力资源的概念 人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，
2、它反映一个国家或地区人口总体所拥有的劳动能力。人力资源包括数量与质量两个方面。2.人力资源的特征（1）生成过程的时代性。（2）开发对象的能动性。（3）使用过程的时效性。（4）开发过程的持续性。（5）闲置过程的消耗性。（6）组织过程的社会性。1.1.2 人力资源管理的概念和重要性1.人力资源管理的概念 通过不断地获得人力资源，把得到的人力整合到组织中而融为一体，保持和激励他们对本组织的忠诚与积极性，控制他们的工作绩效并做相应的调整，尽量开发他们的潜能，以支持组织目标的实现，这样的一些活动、职能、责任和过程就是微观人力资源管理。它具体包括以下几个环节。（1）获取。（2）整合。（3）保持与激励。（4
3、）控制与调整。（5）开发。这五个方面是互相关联的，并且都是为实现组织的既定目标与使命而服务的。2.人力资源管理是一种基本的管理职能管理者都要执行这样五种基本职能：计划、组织、人事、领导和控制。3.人力资源管理对所有的管理者来说都十分重要 1.2 人力资源管理理论的形成和发展1.2.1 早期人力资本理论1.古典经济学中人力资本思想的萌芽 古典政治经济学家威廉配第（William Petty）首先提出了劳动创造价值的观点。亚当斯密（Adam Smith）继承和发展了配第劳动创造价值的理论，同时明确提出了劳动技巧的熟练程度和判断能力的强弱必然要制约人的劳动能力与水平。因而人获得的技巧与才能是可以得到
4、补偿并获取利润的。是最早的关于人力投资的思想，至今仍有重要的学术价值和实践意义。大卫李嘉图（David Ricardo）他非常明确地强调了人的劳动是创造价值以及使价值增值的源泉，比较细致地分析了人们的复杂劳动和简单劳动的差别，论述了复杂劳动可以创造更高的价值。阿尔弗雷德马歇尔（Alfred Marshall）他在经济理论中正式提出人的能力因素，认为“生产的发动机是两样东西：一个是知识，一个是组织，而不是土地和种子”。马歇尔的这些思想与论述，无疑是现代人力资源管理思想的重要源泉。2.马克思关于人力资源管理的基本观点（1）继承和发展了古典政治经济学关于劳动创造价值的理论。（2）论述了复杂劳动比简单
5、劳动可以创造更多的社会财富。（3）提出了劳动力的价值构成理论。1.2.2从西方管理理论的发展看人力资源管理的发展演变1.科学管理阶段的人力资源管理（19世纪末20世纪30年代）19世纪末20世纪初，管理才真正成为一门科学。这一时期称为科学管理时期，其中有关人力资源管理的研究的主要代表有泰罗和法约尔。（1）泰罗的人力资源管理 倡导劳资双方的“合作”，通过提高劳动生产率使双方均能获益。倡导管理人员与工人的分工明确，权责分明。提出工作定额原理。实行有差别的计件工资制，以鼓励工人完成较高的工作定额。按科学的方法选择和培养工人。泰罗的科学管理主要有两大贡献：一是管理要走向科学，二是劳资双方的精神革命。（
6、2）法约尔的人力资源管理 亨利法约尔（Henri Fayol）是古典组织理论的代表人物之一。他的管理理论主要包含在1916年发表的工业管理和一般管理一书中。2.行为科学阶段中的人力资源管理（20世纪3060年代）（1）人际关系阶段的人力资源管理思想。20世纪二三十年代，由于科学管理的局限性，人们开始由科学管理转向对人的研究，把管理的注意力转到人的心理因素的作用方面。这种管理思想的产生，是前后进行了十年的美国霍桑试验的结果，其代表人物是美国人埃尔顿梅奥（Elton Mayo）。（2）行为科学阶段的人力资源管理 行为科学的主要注意力从维护良好的人际关系转到对组织中人际行为的科学分析。行为科学派的代
7、表人物之一、美国麻省理工学院心理学教授道格拉斯麦格雷戈（Douglas M.Mc Gregor）在20世纪50年代提出了人的本质理论，即X理论和Y理论。3.管理科学阶段中的人力资源管理（20世纪6070年代）管理科学理论有如下主要特点。（1）生产和经营管理各个领域的各项活动都以经济效果好坏作为评价标准。（2）使衡量各项活动效果的标准定量化，并借助于数学模型描述事物的现状及发展规律，找出最优的实施方案，摒弃单凭经验和直觉确定经营目标与方针的做法。（3）依靠电子计算机进行各项管理。（4）强调使用先进的科学理论和管理方法，如系统论、信息论、控制论，以及运筹学、概率论等数学方法或数学模型。4.现代管理
8、科学阶段中的人力资源管理（20世纪70年代以来）这一阶段的鲜明特点，一是科学技术的迅猛发展，高科技信息产业引起知识经济的诞生；二是经济更进一步全球化，使竞争更趋激烈。1.3 旅游企业的人力资源管理1.3.1 旅游人力资源管理的内涵 旅游人力资源管理，是指运用现代科学技术和管理理论，对旅游人力资源的取得、整合、调控等方面所进行的一系列管理活动，以实现旅游企业的目标。因此，旅游人力资源管理是实现旅游企业目标的一种手段。在旅游企业中，旅游人力资源管理需要处理的管理范畴，可以分为六个部分。（1）研究“人”的问题。（2）人与事的匹配谋求人与事的适当配合，以实现事得其才、人尽其用、有效使用的目的。（3）人
9、的需求与工作报酬的匹配，使得“酬适人需”、有效激励，人尽其力、贡献最大。（4）人与人的协调合作建立合理的群体结构，强调团队精神，使得群体内能相互取长补短。（5）人与组织的协调配合制定有效的工作规范与组织制度，使得权责分明、灵活高效，发挥整体优势。（6）人与环境的和谐共处寻求人的需求满足与环境的协调可持续发展。1.3.2旅游企业人力资源管理的特点1.一种全过程的管理2.一种全员性的管理3.一种系统性的管理4.一种科学化的管理1.3.3 我国旅游企业人力资源管理面临的问题1.处于上升趋势的旅游企业人工成本2.旅游企业高水平的管理人才资源供不应求3.对人力资源重使用轻开发4.重智商开发，轻情商开发和
10、潜能开发5.人才高消费与人力低凑合并行6.员工培训效果不理想本章学习目标第二章 旅游人力资源规划 了解旅游企业人力资源规划的作用。熟悉旅游人力资源规划供求预测。熟悉旅游人力资源规划的实施与控制。掌握旅游企业人力资源规划的概念。掌握旅游企业人力资源规划的种类。掌握旅游人力资源规划的程序。2.1 游企业人力资源规划概述2.1.1 旅游企业人力资源规划的概念旅游企业人力资源规划是指旅游企业为了实现企业的战略和目标，评估企业现有人力资源的优势和劣势，分析影响企业内外部环境的各种因素，预测人力资源的需求及劳动力市场的供给情况，制定相应的政策和措施，使企业能够及时获得所需要的人力资源，同时使员工与企业一同
11、成长和发展。这个定义可以从以下五方面来理解。第一，旅游企业人力资源规划的目标是确保旅游企业在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量两个指标）。第二，旅游企业人力资源规划的要求是要配合旅游企业发展的战略，满足企业发展战略对人力资源数量和质量的要求。第三，旅游企业人力资源规划的基础是分析和预测环境（包括政治、经济、法律、技术、文化等）的变化对劳动力市场的影响。第四，旅游企业人力资源规划的内容是对企业内部人力资源的需求以及对企业外部人力资源的供给进行分析和预测，并制定相应的人力资源政策和措施，如人员调动和补缺、员工晋升和降职、员工招聘和录用、员工开发和培训、员工离职管理，等等，从
12、而确保企业发展的不同阶段（近期、中期和长期）对人力资源需求的满足。第五，旅游企业人力资源规划的宗旨是最终实现企业和员工的双赢，即企业获得所需要的人才，员工得到施展才华的空间并与企业一起成长。2.1.2旅游企业人力资源规划的种类 根据不同的标准和需要，旅游企业人力资源规划有不同的划分方法。1.按时间跨度划分 按照规划的时间跨度来划分，旅游企业人力资源规划可分为短期规划、中期规划和长期规划。短期规划一般是对未来3 年的人力资源进行规划；中期规划一般是对未来5 年的人力资源进行规划；长期规划一般是对未来10 年的人力资源进行规划。虽然人力资源规划必须具有灵活性，必须要随着环境的变化和企业经营情况而变
13、化，但我们还是强调人力资源规划应该尽可能具体，并且能够对旅游企业的经营和人力资源的实践具有指导意义，具有一定的操作性。不同时间跨度的人力资源规划具有不同的要求。一般来说，短期人力资源规划更强调具体性和可操作性，宜细不宜粗；中、长期人力资源规划主要强调方向性、原则性和指导性，宜粗不宜细。旅游企业选择短期、中期或长期的人力资源规划主要取决于两方面因素。一是旅游企业本身的情况及需要。一般来说，规模比较小的企业主要进行人力资源的短期规划，一方面是出于成本的考虑，另一方面是出于必要性的考虑（小规模企业人力资源的配置要简单得多、灵活得多），同时还出于实用性的考虑（小规模企业的不确定性要比大中型企业大得多，
14、中、长期人力资源规划的实际价值不大）。二是旅游企业所处环境的稳定性。一般来说，企业的外部环境越是不稳定、不确定性越大，就意味着规划的跨度越长、作用越小，环境的稳定性和确定性对规划跨度长短的影响如表2-1所示。表2-1 环境的稳定性和确定性对计划跨度长短的影响短期计划：不确定不稳定长期计划：确定稳定竞争非常激烈环境（社会、经济、政治、法律）不稳定产品服务需求不稳定组织规模小管理水平落后组织居于强有力的市场竞争地位环境（社会、经济、政治、法律）较稳定产品/服务需求较稳定完善的管理信息系统管理水平先进2.按适用范围划分 按照规划的适用范围划分，旅游企业人力资源规划主要可以分为企业层面人力资源规划和部
15、门层面人力资源规划。企业层面人力资源规划是对整个企业的人力资源的总体规划，部门层面人力资源规划是对企业内某个部门的人力资源的规划。在人力资源管理实践中，前者更为常见，也更为实用，而且一般来说企业层面的人力资源规划应该包括部门层面人力资源规划，如对规划期内人力资源的需求量，整个企业的人力资源需求量应该建立在每个部门人力资源的具体需求量的基础之上。3.按规划内容划分 按规划的内容划分，旅游企业人力资源规划主要可以分为战略性人力资源规划和战术性人力资源规划。战略性人力资源规划的内容是旅游企业未来人力资源配置应采取的主要战略，实际上相当于企业的人力资源战略规划。战术性人力资源规划是在总的战略性指导思想
16、下对企业人力资源进行具体的配置，其内容主要是较为具体的人力资源供需预测和人力资源供需的平衡（超员时的人员裁减计划和缺员时的人员补充或招聘计划）等。实际上战略性人力资源规划也是战术性人力资源规划不可缺少的一个部分，是战术性人力资源规划的基础和前提，对战术性人力资源规划起方向性和指导性的作用。2.1.3旅游企业人力资源规划的作用 旅游业属于劳动密集型的服务行业，人在所有资源中起着最重要的作用。因此，为了实现旅游企业的战略目标与战术目标，必须对人力资源在质量上和数量上有所规划。旅游人力资源规划对组织的发展具有重要的意义，具体表现在以下方面。（1）人力资源规划是旅游企业战略规划的重要组成部分。制定合理
17、的、切实可行的人力资源规划，是企业在制定战略规划时必须考虑的。一个优秀的人力资源规划，必然和企业的总体目标相吻合，可以帮助旅游企业挖掘各种潜在的资源，使管理层全面深入地了解旅游企业内部的人力资源状况，同时也有利于保证旅游企业战略目标的制定和实现。（2）人力资源规划有助于调动旅游企业员工的主动性和创造性。一个合理的人力资源规划，可以使旅游企业了解到企业所需人力资源的市场供求状况，也可以预测到员工的需求状况，这样可以使旅游企业提前了解到哪些人才对企业发展可以起到重要或关键的作用，同时可以制定相应的措施，满足员工成长和发展的需求，使员工的主动性和创造性最大限度地发挥出来。（3）合理的人力资源规划可以
18、帮助旅游企业降低人力资源成本。合理的人力资源规划，可以帮助旅游企业明确自己到底需要什么样的人员组合和员工结构，这样旅游企业就可以按照人力资源规划和企业发展状况制定出企业所需人力资源数量和质量方面的要求，避免造成企业人员数量严重超过实际需要，或者企业人力资源高消费等现象的出现，帮助旅游企业合理降低人力资源成本。（4）人力资源规划是旅游企业人力资源管理的基础。合理的人力资源规划是旅游企业人力资源管理成功的基础，也是关键所在。只有制定出合理的人力资源规划，企业才能在人力资源的计划、招聘、培训、激励等方面做出相应的工作安排，才能较好地发挥这些人力资源管理的职能，提高人力资源管理的效率。2.2旅游人力资
19、源规划的程序 旅游企业人力资源规划的程序模型如图 2-1所示。人力资源规划共分为六个步骤：确立目标、收集信息、预测人力资源需求与供给、综合平衡并制定人力资源规划、实施人力资源规划和收集反馈信息。（1）确立目标。这是人力资源规划的第一步，主要根据旅游企业的总体目标来确定。旅游企业不同的产品组合、经营规模、特色、档位等都会对从业人员提出不同的要求。弄清企业的战略决策与经营目标，是人力资源规划的前提。（2）收集信息。根据已确定的目标，应该广泛收集旅游企业内部和外部的各种有关信息。内部信息主要包括旅游企业经营战略、组织结构、组织文化、人力资源（数量、分布、利用及潜力状况）等。外部信息包括宏观经济发展趋
20、势、旅游行业的发展前景、主要竞争对手的动向、劳动力市场的趋势、人口趋势、政府相关政策法规、风俗习惯演变等。（3）预测人力资源需求与供给。这是人力资源规划中技术性较强的关键工作，全部人力资源开发、管理、计划都必须根据预测决定。需求预测根据旅游企业的组织结构状况和未来的经营业务水平，对企业的人力资源需求进行估算。供给预测首先对旅游企业现有人力资源使用情况进行分析，然后根据旅游企业内外部人力资源供应的情况，对旅游企业人力资源的供应进行估算。经过供需分析，便可确定旅游企业未来的人力剩余和短缺的情况。（4）综合平衡并制定人力资源规划。这是人力资源规划中比较具体细致的工作，要求在人力资源预测的基础上，制定
21、出具体的适合旅游企业发展的人力资源规划。人力资源规划与经营规划是同步的，也分为长、中、短期规划。（5）实施人力资源规划。通过旅游企业各部门的共同合作，经过这一步骤才能实现原先确立的目标。（6）收集反馈信息。对人力资源规划的执行过程进行监督、分析、评价规划质量，找出不足，给予及时、适当的修正，以保证旅游企业总体目标的实现。在评价人力资源规划时，一定要公正、客观和准确，同时考虑成本效益比。而且，在评价时一定要征求部门经理和基层管理者的意见，因为他们是规划的直接受益者。2.3旅游人力资源规划供求预测2.3.1旅游人力资源需求预测 对旅游人力资源的预测要受许多因素的影响，包括政府的产业政策、宏观经济形
22、式、行业发展状况、技术变化、消费市场的需求动态及企业的市场占有率等。人力资源需求预测的解释变量一般包括以下几个方面：旅游企业的业务量或产量，由此推算人力需求量；预期的流动率，指由于辞职或解聘等原因引起的职位空缺规模；提高产品或服务的质量或进入新行业的决策对人力需求的影响；生产技术水平或管理方式的变化对人力需求的影响；旅游企业所能拥有的财务资源对人力需求的约束。人力资源需求预测的方法很多，主要包括质量的方法和数量的方法。下面介绍一些常用的方法。1.总体需求结构分析预测法总体需求结构分析预测法可以用下面的公式来表示：式中 NHR 未来一段时间内企业需要的人力资源；P 现有的人力资源；C 未来一段时
23、间内需要增减的人力资源；D 由于技术提高或设备改进后节省的人力资源。值得注意的是，如果未来一段时间内由于某项业务的发展需要增加人力资源数量，如饭店推出新的商务服务项目或其他服务举措，C就是正的；反之，如果未来一段时间内某项业务萎缩，C 就可能是负的。某饭店现有人员300人，一年后打算推出特色商务服务，预计需增加25人。同时由于计算机管理系统与网络预订等新技术广泛渗透到饭店的整个服务流程中，带来了效率的提高与人力的节约，因此饭店预计可以节省10人。现求一年后该饭店的人力资源需求。解：根据式（2-1），已知P=300,C=25,D=10，则 NHR（一年后需要的人力资源）=P+C-D =300+2
24、5-10 =315（人）因此，根据预计，一年后该饭店的人力资源需求为315人。例2-12.人力资源成本分析预测法 人力资源成本分析预测法是从成本的角度进行预测，即（2-2）式中 NHR 未来一段时间内需要的人力资源；TB 未来一段时间内人力资源预算总额；S 目前每人的平均工资；BN 目前每人的平均奖金；W 目前每人的平均福利；O 目前每人的平均其他支出；a%企业计划每年人力资源增加的平均百分数；T 未来一段时间的年限。某饭店两年后人力资源预算总额是每月300万元，目前每人每月的平均工资是l 000元，平均奖金是2 000元，平均福利是250 元，平均其他支出是80元。饭店计划人力资源平均每年增
25、加5%。现求该饭店两年后的人力资源需求。解：根据式（2-2），已知TB=3 000 000，S=1 000，BN=2 000，W=250，O=80，a%5%，T=2，则 因此，根据测算，该饭店两年后需要人力资源数量为 819 人。例2-2（人）3.人力资源学习曲线分析预测法 每个人的效率由于个人的经验不同会有所变化，因此可以根据学习时间与相应的效率得出一条学习曲线，更加精确地预测人力资源的需求，如图 2-2 所示。图2-2 学习曲线 图2-2的横轴表示学习所经历的时间，纵轴表示对应某学习经历时间所达到的工作时间。为了举例说明，其中横轴单位设定为天，纵轴的单位设定为小时。2-3】某饭店客房部的员
26、工在清理客房时，若完成同样的工作任务，只有3天经验的员工需要1个半小时，而有3个月经验的员工只需20分钟，那么后者的效率与前者的效率相比提高的百分比为多少？效率提高百分比=（学习经历较短者的工作时间学习经历较长者的工作时间）/学习经历较短者的工作时间 =（9020）/90 =77.8%这样可以更精确地预测人力资源的需求。但同时应考虑员工的流动与新旧结构例2-34.比例法 旅游企业中各部门的人员数量都有相互配比的大致比例关系，如饭店的前台人员、餐厅人员、客房人员、管理人员等人员数量与饭店的规模、档位、经营特色等直接相关，因此可按同等饭店的经验数量比例确定。一般情况下，饭店客房部门的员工占饭店员工
27、总人数的20%30%，餐饮部门的员工占饭店员工总人数的40%50%。饭店员工总人数与饭店客房数的比例一般为11.512。饭店管理人员也可按员工总数找到一些经验比例。另外，也可以根据旅游企业各部门、各工作班组的劳动任务分析其工作量，在制定劳动定额的基础上，按照一定比例来确定饭店中的定员人数，它主要运用于客房、餐厅、厨房、洗衣房等部门的定员编制。客房可以根据劳动定额规定每个服务员每天负责多少房间，然后根据这一比例确定整个客房部门的定员编制；餐厅可以根据劳动定额规定每个服务员每天看管几张台面，然后按这一比例编制每个餐厅的定员人数，各餐厅人数相加，就是餐饮部门餐厅服务员的定员人数。5.分合性预测法 这
28、是一种先分后合的预测方法。先分是指企业要求各个部门根据各自的人员状况、工作岗位与任务等先对本部门将来对人员的需求进行预测，在此基础上，企业人力资源部对各部门预测数据进行综合平衡，从中得出整个企业在计划期内对各种人员的总需求数。这种方法较能发挥下属各级管理人员在人力资源规划中的作用，但是人力资源部门要给予一定的指导。这种方法较适于中、短期的预测规划。6.团体预测法 团体预测法是集结多位专家和管理者的推断而做出的规划，主要方式有德尔菲法（Delphi Technique）和名义团体法（Nominal Group Technique）。德尔菲法是有步骤地使用专家的意见去解决问题。企业首先须设定要预测
29、的问题，并将之细分为不同的组成部分，再从有关方面收集相关的资料，并设定不同的分析角度，然后通过中间人整合所有参与专家的意见。在整合过程中，中间人将背景资料和问题，以问卷的形式传递给参与的专家，然后将专家所做出的预测整理，再将这些意见个别传递给参与的专家，让他们重新做预测，如此反复数次，直至专家的意见渐趋一致而得出结论。名义团体法则是将专家放在一起讨论，让他们先进行头脑风暴（Brainstorming），以便将所有意见列出，再逐一分析这些意见，并排列出意见的优先次序。团体预测法的好处是能集思广益，且因为管理者参与分析和决策的程度较高，对决策的投入感和承担程度也会较强。只是两种方式的团体预测法都颇
30、费时而且昂贵，企业应考虑其实际需要和能力来决定是否采取这种方法。总之，以上的各种方法并非相互独立地运用，旅游企业可根据自身战略综合运用，有所侧重。2.3.2旅游人力资源供给分析 旅游企业是国民经济的微观经济组织，其人力资源要素的数量供给全部取之于社会，来源于社会人力资源。企业人力资源的质量供给的主要部分，也来源于社会人力资源，这是伴随着数量供给而发生的，另有部分质量供给则来源于企业对自己人力资源的开发。因此可以说，社会人力资源的数量与质量，是企业人力资源的供给源。对于运营中的旅游企业，预测了人力资源需求后，就要决定这些需求是否有供给，以及要在何时何地获得供给。在进行人力资源供给分析时，管理者必
31、须考虑内在劳动力市场和外在劳动力市场两项因素。一般来讲，管理者会先分析已有的劳动力供给，倘若内在市场未能有足够的供给，就需分析外在劳动力市场；也有些时候，管理者会因为希望改变企业文化或需要引进某些专业人才而决定向外招募。因此，人力资源供给预测首先从内部开始，弄清计划期内现有人力资源能够在多大程度上满足企业经营战略目标的需要，这就需要考虑计划期内人员的流动及适应未来工作的能力状况。1.人力资源内部供给预测 （1）内部员工流动可能性矩阵表。旅游企业是员工流动率较高的行业，由内部员工流动的趋势就可以知道人力资源内部的供给量，具体方法如表2-2所示。表2-2 员工流动可能性矩阵 工作级别（终止时间）流
32、出率总量ABCDEFGHI工作级别起始时间A1.00 1.00B0.150.80 0.051.00C 0.160.760.04 0.041.00D 0.010.230.73 0.031.00E 0.850.05 0.101.00F 0.250.65 0.05 0.051.00G 0.40 0.50 0.03 0.071.00H 0.02 0.15 0.75 0.081.00I 0.20 0.500.301.00 表2-2中，工作级别从A到I。其中A最高，I最低。如果起始时间是前年，终止时间是去年，那么这张矩阵表就是员工流动调查表；如果起始时间是今年，终止时间是明年，其中的数据转移率可推算得出。
33、小框中的数字是百分比。例如，AA为1.00是指在这个时间段内，最高工作级别的人员未流动；BB为0.8的人员留住80%，15%晋升到A岗位，5%流出企业。以此类推。从矩阵表中可以看出员工流动的趋势。例如，I岗位上的人最多，占50%；其次是 E 岗位；B、D、H和I岗位只有晋升，没有降级；F和G两岗位晋升比例较大，但有降级。（2）马科夫（Markov）分析矩阵表。马科夫分析矩阵表与流动可能性矩阵表有相似之处，但前者更清楚一点。从表2-3中可以看出，马科夫分析矩阵表的上半部分与流动可能性矩阵表完全相同，只是多了下半部分的现任者应用矩阵。表2-3 马科夫分析矩阵流动可能性矩阵 工作级别（终止时间）AB
34、CD流出率 工作级别（起始时间）A0.700.100.0500.15B0.150.600.050.100.10C000.800.050.15D000.050.850.10现任者应用矩阵 原有员工人数（人）ABCD流出人数（人）A62446309B751145487C50004028D45002385终止期员工人数（人）5251494829 从现任者应用矩阵来看，A岗位原有员工62人，到了AA便只有44（6270%）人，到了AB便只有6（6210%）人，到了AC便只有3（625%）人，流出人数为9（6215%）人，以此类推。根据马科夫分析矩阵表，我们可以很清楚地看出在终止时间时，各工作岗位的人数
35、以及流出的人数。应用马科夫模型进行人力资源供给预测的好处在于它考虑了个人晋升的前景，由于人员转移是推进式的，所以预测过程中也包括了晋升政策的产生。旅游企业中由于对晋升机会感到渺茫而带来的人员流动比较严重，因此这种方法有利于充分考虑内部晋升。不过，此法尽管广为人们运用，但对其准确性及可行性人们并未进行过广泛研究。旅游企业应结合实际，进一步研究马科夫模型的应用方法。（3）技术调查法。技术调查法是为了追踪员工的工作经验、受教育程度、特殊技能等与工作有关的信息而设计的一套系统。企业可以在正式聘用员工之时将资料输入计算机，并于日后不断更新，以便在需要人力资源时随时查用。运用技术调查法可以知道旅游企业内人
36、力资源供应的状态，作用有：评价目前不同种类员工的供应状况；确定晋升和换岗候选人；确定员工是否需要进行特殊的培训和发展项目；帮助职工确定职业计划与职业发展路径。2.人力资源外部供给预测 人力资源外部供给预测在某些时候对旅游企业制定人力资源规划更加重要。而且，人力资源外部供给预测受到的影响因素较为广泛且不易控制，因此应引起足够的重视。（1）劳动力市场。劳动力市场是人力资源外部供给预测的一个重要因素。劳动力市场又称人才交流市场，是指劳动力供给和劳动力需求相互作用的场所。通俗地讲，劳动力市场就是指员工寻找工作、雇主寻找雇员的场所。劳动力市场根据不同的标准可以划分为不同的种类。劳动力市场对旅游企业人力资
37、源供给的预测有十分重要的影响。主要涉及以下方面：劳动力供给的数量；劳动力供给的质量；劳动力对职业的选择；当地经济发展的现状与前景；旅游企业提供的工作岗位数量与层次；旅游企业提供的工作岗位地点、工资、福利等。（2）科学技术的发展。当前，科学技术的发展可谓一日千里。科学技术的发展对旅游企业人力资源供给预测主要有以下一些影响。科学技术的发展使人们从事工作的时间越来越少，闲暇时间越来越多，因此服务行业的劳动力需求量越来越大。对员工的技能要求提高，尤其对计算机的操作运用能力。同时，对内部员工的培训也要求企业持续进行，不断更新培训内容。由于办公室自动化和网络的普及，中层管理人员会适当削减，而有创造力的人员
38、则更显珍贵。（3）旅游企业的政策法规。旅游企业人力资源供给预测一定不能忽视政府的政策法规。各地政府为了各自经济的发展，为了保护本地劳动力的就业机会，都会颁布一些相关的政策法规，企业应及时进行环境扫描，及早做出反应。2.4旅游人力资源规划的实施与控制 人力资源规划进入实施阶段后，要求对人力资源规划进行有效实施并对实施过程进行有效控制。实施与控制的一种有效的手段就是动态地反馈和评估监控。对人力资源规划进行评估和监控，一是为了检测人力资源规划制定得是否科学可行，以便完善人力资源规划本身；二是为了保证人力资源规划得到有效的贯彻实行，并对在实行过程中所产生的偏差或问题及时进行纠正处理。人力资源规划执行过
39、程的监控和评估的基本原理是对人力资源规划的执行制定明确的预期目标，再对这些目标的实现程度定出可计量的标准，在监控和评估时，以原定目标为根据，逐项予以评价，最后对评价结果进行分析，确定人力资源规划执行所产生的偏差的程度、原因，并提出调整的初步方案。建立完善的人力资源信息系统是人力资源规划实施的基础，而适当的评价方法则有助于规划系统的控制。2.4.1旅游人力资源信息系统 旅游人力资源信息系统是旅游企业进行有关人及人的工作方面的信息收集、保存、分析和报告的系统。现代人力资源管理的信息量越来越大，保密性越来越强，而且信息的密度不断提高，光靠传统管理方法和人工操作手段已经无法搞好人力资源管理与规划。计算
40、机在人力资源管理中正日益发挥着重要的作用。旅游人力资源信息系统建立的步骤主要包括以下四个方面。（1）对系统进行全面规划。旅游人力资源信息系统全面规划的内容包括：使旅游企业全体人员充分理解人力资源信息系统的概念；考虑人力资源资料设计和处理的方案；做好系统发展的时间进度安排；建立各种责任制和规章制度等。（2）系统的设计与开发。旅游人力资源信息系统的设计与开发的内容包括：分析现有记录、报告和表格，以确定对人力资源信息系统中数据的要求；确定最终的数据库内容和编码结构；说明用于产生和更新数据的文件保存和计算过程；规定人力资源报告的要求和格式；决定人力资源信息系统技术档案的结构、形式和内容；确定员工工资福
41、利表的格式及内容等要求；确定工资及其他系统与人力资源信息系统的接口要求。（3）系统的实施。旅游人力资源信息系统实施的内容包括：考察当前及以后系统的使用环境以找出潜在的问题；检查计算机硬件结构、所用语言和影响系统设计的软件约束条件；确定输入输出条件要求、运行次数和处理量；提供有关实际处理量、对操作过程的要求；设计数据输入文件、事务处理程序等。（4）系统的评价。旅游人力资源信息系统的评价主要包括：估计改进人力资源管理的成本；确定关键管理人员对信息资料有何特殊要求，如可以根据需要设置旅游企业不同层次对信息的不同处置权；确定人们对补充特殊信息的要求；对与人力系统有关的组织问题提出建议；提出保证机密资料
42、安全的建议。2.4.2人力资源规划评价与控制的方法 在具体的人力资源规划评价与控制的实践过程中，管理人员已经总结了许多行之有效的方法，通过对各种方法的具体分析和大胆运用，可以保证人力资源规划的战略实施。人力资源规划的评价与控制方法还在不断地推陈出新，企业应结合各自的具体情况进行有效组合。对人力资源规划工作进行评价与控制虽然在理论和实践上存在较多分歧与争议，对管理人员的管理实践具有现实的挑战性，但是20世纪80年代以来人力资源管理的迅猛发展还是为我们提供了一些可以借鉴的评价与控制方法。这些评价与控制方法大致包括人力资源会计、人力资源关键指标、人力资源效用指数、人力资源指数、投入产出分析、人力资源
43、调查问卷、人力资源声誉、人力资源审计、人力资源规划案例研究、人力资源成本控制、人力资源目标管理和人力资源利润中心等方法。1.人力资源会计评价与控制法 人力资源会计评价与控制法曾盛行于20世纪60年代末70年代初，80年代一度衰落，最近这种方法又被人们重新采用。但人力资源会计评价与控制法是将员工视为企业资产，给出员工价值，采用标准会计原理去评价员工价值的变化。它是一个有关识别、评价人力资源并交流有关信息以实现有效管理的过程。与其他资产评估不同的是，人力资产评价与控制需使用由行为科学所提供的评价工具对员工的能力和价值进行计算。2.人力资源关键指标评价与控制法 这种评价与控制方法是用一些测评组织绩效
44、的关键量化指标来说明人力资源规划的工作情况。这些关键指标包括求职雇用、平等就业机会、雇员能力评估和开发、生涯发展、薪酬管理、福利待遇、工作环境、劳动关系以及总效用等。每项关键指标均需给出可量化的若干指标，如企业在招聘时，各个岗位能够吸引的应聘人数与最终录用人数比等。人力资源规划工作与组织绩效的关联性研究与实证分析显示，二者有较高的相关度，人力资源规划工作优秀的企业确实能有良好的企业业绩。3.人力资源效用指数评价与控制法 人力资源效用指数是一种试图用一个衡量人力资源工作效用的综合指数来反映企业人力资源工作状况及其贡献度的评估方法。人力资源效用指数是使用人力资源系统的大量数据来评估选才、招聘、培训
45、和留用等人力资源工作。但由于其过分庞杂，加上指数与组织绩效之间的相关性不明确，有不少研究者并不看好它，操作上过于复杂和关联性不强导致用人力资源效用指数评价与控制人力资源规划活动有很大的局限性。4.人力资源指数评价与控制法 人力资源指数是由美国著名学者舒斯特教授开发的，由薪酬制度、组织沟通、合作、组织环境等15个因素综合而成。人力资源指数不仅说明企业人力资源绩效，而且反映企业的环境气氛，包括的内容较为广泛。5.投入产出分析评价与控制法 将投入产出分析方法运用于人力资源管理评估，计算人力资源成本与其效益之比，具有较高的信度。在企业个案研究中，投入产出分析是较为成功的。一般而言，人力资源项目的成本是
46、可以计量的，但问题是项目收益的确认，尤其在确认无形收益时，则较为困难。投入产出分析在评估人力资源单一项目时，还是有效的，但是在评估整个人力资源工作时则显得力不从心。6.人力资源调查问卷评价与控制法 这种评估方法将员工态度与组织绩效相联系来对企业人力资源工作进行评价。一般而言，员工态度与组织绩效之间存在正相关关系，尽管相关性的原因仍不清楚，但已有的一些研究表明，也许是好的组织气氛提高了企业业绩，也许是成功企业的环境产生了良好的气氛。这种方式就是给职工一个机会来表达他们对人力资源部门各种工作，包括人力资源规划工作的看法。员工意见调查可以有效地用于诊断哪些方面存在具体的问题，了解职工的需要和偏好，发
47、现哪些方面的工作得到肯定、哪些方面被否定。除了常规性的问卷调查外，为了打消员工提出意见和建议的顾虑，企业也可以通过电子信箱调查和按钮话机对话式调查的方法来了解员工的意见。员工意见调查是一种专项调查，它着重了解员工对自己的工作和企业的感受及信念。这类调查事实上可以视为一个讲坛，使员工得以公开他们对工作、负责人、同事以及企业政策措施的看法。这种调查还可以成为企业改善生产力的一个起点。调查的频率应根据情况而定，目前，有些企业实行定期调查（如每年一次），有些企业则实行不定期调查。7.人力资源声誉评价与控制法 有些专家认为，对人力资源规划工作的效用，可以通过员工的主观感受来进行评估。8.人力资源审计评价
48、与控制法 审计是客观地获取有关经济活动和事项的数据，通过评价弄清实际业绩和标准之间的符合程度，并将结果报知有关方面的过程。与传统财务审计的综合性特点相类似，人力资源审计是评估人力资源规划效用的综合性手段，它是对企业人力资源管理现状所进行的一种正式考察。人力资源审计的目的，是通过充分开发和利用统计报告和研究数据来全面准确地评价人力资源规划到底落实得如何。人力资源审计工作以管理层在人力资源管理方面所确定的各种目标为起点，由审计人员将人力资源管理工作的实际效果与各种原定目标进行比较。人力资源管理审计的目的，就是了解一个企业对人力资源规划管理的重视程度和实际管理状况，并依此给予评价。在进行打分时，应先
49、估计一下其他管理者和员工可能给予什么样的分数。得分总数情况可以作为改善企业人力资源管理的行动指南。人力资源审计是传统审计的延伸，它通过采用、收集、汇总和分析较长时期内的数据来评价人力资源管理绩效。这种系统方法取代了过去的日常报告，经过调查、分析、比较，审计为人力资源工作提供基准以便人们发现问题，并采取措施提高效用。在人力资源审计中可综合使用访谈、调查和观察等方法。9.人力资源规划案例研究评价与控制法 人力资源规划案例研究近年来被广泛地引入人力资源管理评估实践中，成为一种低成本的评估方法。该方法通过对人力资源工作绩效的调查分析，通过与人力资源部门的顾客、计划制订者进行访谈，研究一些人力资源项目、
50、政策的成功之处，并将其报告给选定的听众。10.人力资源成本控制评价与控制法 虽然大多数管理者意识到了工资和福利这一成本，但是他们没有认识到人力资源工作的改变需要巨大的开销。评估人力资源绩效的一种方法是测算人力资源成本并将其与标准成本相比较。普通的人力资源成本可包括每名雇员的培训成本、福利成本占总薪酬成本的比重，以及薪酬成本等。这种人力资源成本控制方法是对传统成本控制的拓展，在其成本控制表中可包括雇用、培训和开发、薪酬、福利、公平雇用、劳动关系、安全和健康、人力资源整体成本等。11.人力资源竞争基准评价与控制法 竞争基准方法是先将人力资源工作的关键产出列出来，再将此与同行业中的佼佼者进行比较，从
