1、第九章第九章 供应链管理供应链管理【学习要点及目标学习要点及目标】1.了解供应链、供应链管理的相关概念、特征等2.理解供应链管理的核心思想和主要内容3.掌握供应链主要类型4.明确供应链网络设计的影响因素5.掌握供应链网络设计的步骤6.熟悉CPFR、QR和 ECR，以及VMI的相关内容7.理解全球供应链管理的内涵【关键概念关键概念】供应链、供应链管理、横向一体化、CPFR、QR、ECR、VMI、牛鞭效应第三章第三章 物流学的学科体系物流学的学科体系u第一节 供应链及供应链管理概述u第二节 供应链管理的内容u第三节 供应链网络设计u第四节 供应链的集成管理第一节第一节 供应链及供应链管理概述供应链
2、及供应链管理概述u一、供应链的概念及特征u二、供应链管理的概念u一、供应链的概念及特征一、供应链的概念及特征p（一）供应链的概念早期 观点供应链是指企业将采购的原材料和零部件，通过生产加工转换以及销售等活动，将产品经由零售商并最终送达用户的一个过程。供应链是一个“通过链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原材料转换成产品，再到最终用户的转换过程。”注重围绕核心企业的网链关系，强调核心企业对供应链的规划、设计和管理作用。中期 观点近期 观点 国外学者从不同的侧重点对供应链概念给出了不同的解释，见Word。u一、供应链的概念及特征一、供应链的概念及特征p（一）供应链的概念 我国国家标准物流术
3、语（GBT/18354-2006）将供应链定义为：“生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游组织所形成的网链结构。”从供应链的定义可知，供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、运输商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的模式和网链结构。u一、供应链的概念及特征一、供应链的概念及特征p（一）供应链的概念供应链的网链结构模型u一、供应链的概念及特征一、供应链的概念及特征p（二）供应链的特征l需求导向l复杂性和交叉性l整合性和协调性l博弈性和动态性l增值性u
4、二、供应链管理的概念二、供应链管理的概念 我国国家标准物流术语（GBT/18354-2006）将供应链管理定义为：“对供应链涉及的全部活动进行计划、组织、协调与控制。”具体而言，供应链管理是在满足用户需要的同时，通过对整个供应链系统的计划、组织、协调与控制等，最大限度的提高运作效率，降低成本，以实现供应链整体优化而采用的从供应商的供应商到用户的用户的一种集成化的管理过程。第二节第二节 供应链管理的内容供应链管理的内容u一、供应链管理的特点u二、供应链管理的基本思想u三、供应链管理的主要内容u一、供应链管理的特点一、供应链管理的特点l以客户需求为中心l企业组织建立合作联盟l应用世界领先的信息及网
5、络技术l对物流的一体化管理u二、供应链管理的基本思想二、供应链管理的基本思想l“横向一体化”的管理思想l重视关系管理l强调协调性l关注信息管理u三、供应链管理的主要内容三、供应链管理的主要内容 供应链管理以集成化、同步化生产计划为指导，以为供应链提供全程物流服务和信息支持技术等为支撑，围绕供应管理、生产作业、订单交付、需求管理、逆向物流，依托Internet/Intranet来实现的。供应链管理涉及的领域，如下图所示。u三、供应链管理的主要内容三、供应链管理的主要内容图：供应链管理涉及的领域u三、供应链管理的主要内容三、供应链管理的主要内容一般而言，供应链管理的主要内容包括以下几方面：l供应链
6、的网络设计l供应商关系管理l客户关系管理l生产管理与产品管理l信息管理l物流管理第三节第三节 供应链网络设计供应链网络设计u一、供应链的主要类型u二、供应链网络设计的影响因素u三、供应链网络设计的步骤u一、供应链的主要类型一、供应链的主要类型供应链的主要类型 划分标准划分标准主要类型主要类型供应链存在的稳定性供应链存在的稳定性稳定型供应链与动态型供应链稳定型供应链与动态型供应链供应链的容量与客户需求关系供应链的容量与客户需求关系平衡型供应链与倾斜型供应链平衡型供应链与倾斜型供应链产品的特点产品的特点效率型供应链与响应型供应链效率型供应链与响应型供应链产品供需不确定性产品供需不确定性风险规避型供
7、应链与敏捷型供应链风险规避型供应链与敏捷型供应链供应链的运作模式供应链的运作模式推动式供应链与拉动式供应链推动式供应链与拉动式供应链p 1.稳定型供应链与动态型供应链稳定型供应链的市场需求相对稳定单一，而动态型供应链的市场需求变化相对频繁复杂。p2.平衡型供应链与倾斜型供应链当供应链的设备容量与生产能力能够满足市场变化和客户需求时，就属于平衡型供应链；而当市场变化加剧，或者供应链成本、库存、浪费等增加时，供应链就属于倾斜型供应链。u一、供应链的主要类型一、供应链的主要类型p3.效率型供应链与响应型供应链 效率型供应链，适合功能性产品，主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件
8、、半成品、产品并在供应链中运输等；响应性供应链，适合创新性产品，主要体现供应链对市场需求的响应功能。基于产品特点的供应链的类型 u一、供应链的主要类型一、供应链的主要类型功能性产品创新性产品效率型响应型匹配不匹配不匹配匹配p4.风险规避型供应链与敏捷型供应链 风险规避型供应链来自需求端的不确定性较低，而来自供给端的不确定性较高，因此需要加强对供给端不确定性的应变能力；而敏捷型供应链能够对来自需求和供给端的不确定性及时作出反应，它是一种综合能力最强的供应链系统。u一、供应链的主要类型一、供应链的主要类型p4.风险规避型供应链与敏捷型供应链 u一、供应链的主要类型一、供应链的主要类型需求不确定性需
9、求不确定性供给不确定性供给不确定性低（功能性产品）低（功能性产品）高（创新性产品）高（创新性产品）（变化流程）（变化流程）高高（稳定流程）（稳定流程）低低风险规避型供应链风险规避型供应链敏捷型供应链敏捷型供应链效率型供应链效率型供应链响应型供应链响应型供应链基于产品特点的供应链的类型 p5.推动式供应链与拉动式供应链 推动式供应链是指对市场需求的预测进行生产，根据产品的库存情况，有计划地将产品通过分销而逐级推向市场的供应链；而拉动式供应链的驱动力来源于客户需求，在拉动式供应链流程中，零售商利用销售终端系统收集顾客购物信息，并通过电子数据交换将数据传输到增值网上，实现信息共享。生产商则根据需求信
10、息拟订生产计划、采购原材料、安排生产等，实现供、产、销的同步。u一、供应链的主要类型一、供应链的主要类型u二、供应链网络设计的影响因素二、供应链网络设计的影响因素供应链网络设计的影响因素供应链网络设计的影响因素宏宏观观环环境境因因素素企企业业战战略略因因素素技技术术因因素素竞竞争争对对手手因因素素成成本本因因素素客客户户因因素素不不确确定定性性因因素素u二、供应链网络设计的影响因素二、供应链网络设计的影响因素p1.宏观环境因素。例如政治因素、市场需求因素、关税及税收减让情况、汇率情况、周边基础条件等。p2.企业战略因素。企业战略包括低成本战略、差异化战略及混合型战略，不同战略对企业供应链网络的
11、设计提出了不同要求。企业战略指导如图所示。低低高高快快慢慢成本成本差异化战略差异化战略低成本战略低成本战略混合型战略混合型战略战略不清晰战略不清晰或其他或其他u二、供应链网络设计的影响因素二、供应链网络设计的影响因素p3.技术因素。高科技精密制造企业与技术含量较低的企业，其供应链网络设计的重点会有所不同。p4.成本因素。供应链中的设施数量、设施布局和生产能力配置发生变化时都会影响到物流成本的变化。p5.客户因素。以丰田为例，同样在亚洲，该公司对中国大陆和对韩国、台湾的供应链构建战略就存在区别。p6.竞争对手因素。企业要考虑竞争对手的战略、规模和设施布局等，决定是靠近还是远离竞争对手。p7.不确
12、定性因素。由于顾客需求、产品市场价格、供应链运作成本和其他经济因素存在不确定性，企业必须考虑未来环境变化可能造成对设计造成的影响。u三、供应链网络设计的步骤三、供应链网络设计的步骤 图：基于产品的供应链网络设计第四节第四节 供应链的集成管理供应链的集成管理u一、供应链协作计划、预测与补货u二、供应链快速反应与有效客户反应u三、供应商管理库存u四、全球供应链管理u一、供应链协作计划、预测与补货一、供应链协作计划、预测与补货 协作计划、预测与补货（Collaborative Planning,Forecasting and Replenishment，CPFR）是一种基于贸易伙伴之间紧密合作与标准
13、业务流程的，面向供应链的新型供应链管理技术。CPFR既是一个概念，也是一个软件系统，可以通过一套软件系统的运行来实现。u一、供应链协作计划、预测与补货一、供应链协作计划、预测与补货p（一）CPFR的产生时间时间CPFRCPFR发展历程发展历程19961996年年沃尔玛及其供应商沃尔玛及其供应商Warner-LambertWarner-Lambert开发了协作平台，开始实施开发了协作平台，开始实施CPFR模型。结果使得模型。结果使得Warner-LambertWarner-Lambert的零售商品率从的零售商品率从87%87%上升到了上升到了98%98%，销售收入增加，销售收入增加800800万
14、美元。同年底，成立万美元。同年底，成立CPFR委员会，该委委员会，该委员会促使员会促使CPFR协议成为行业标准。协议成为行业标准。19971997年年北美跨产业商务标准自发联合会（北美跨产业商务标准自发联合会（VICSAVICSA）理事会承认）理事会承认CPFRCPFR的指导的指导性文件。性文件。19981998年年VICSAVICSA发布了针对贸易商的相关发布了针对贸易商的相关CPFRCPFR模型的指导文件，并极力推广模型的指导文件，并极力推广CPFRCPFR模型及其应用。模型及其应用。19991999年年CPFRCPFR伙伴关系的协作模型及支持伙伴关系的协作模型及支持CPFRCPFR模型的
15、应用软件产品均已开发模型的应用软件产品均已开发完成，并在多个企业中进行预测试，包括沃尔玛、完成，并在多个企业中进行预测试，包括沃尔玛、P PG G、安永咨询、安永咨询、全美体育监管委员会等大型组织机构。、全美体育监管委员会等大型组织机构。20002000年年CPFRCPFR委员会在全球商务协会的赞助下，通过多次的交流，吸收了一委员会在全球商务协会的赞助下，通过多次的交流，吸收了一些促销计划、多层协作、同步化、例外处理等先进的经营理念，并些促销计划、多层协作、同步化、例外处理等先进的经营理念，并借鉴了借鉴了100100多个实施多个实施CPFRCPFR项目的经验。项目的经验。20022002年年
16、CPFRCPFR模型的基本流程得以形成。模型的基本流程得以形成。u一、供应链协作计划、预测与补货一、供应链协作计划、预测与补货p（二）CPFR的发展类型协作的程度协作的程度Y YY Y协作的深度协作的深度基础基础CPFRCPFR发展发展CPFRCPFR先进先进CPFRCPFR 图：图：CPFR的 三种发展类型u一、供应链协作计划、预测与补货一、供应链协作计划、预测与补货p（三）CPFR的特点l1.协同性。实现CPFR关键在于合作伙伴之间分享信息，确立起协同性经营战略目标。l2.规划性。规划包括合作规划、合作财务等。l3.预测性。预测是指合作伙伴双方必须能够做出最终的协同预测，强调双方都能参与到
17、预测反馈信息的处理和预测模型的制定中。l4.补货。供应链上企业之间补货的数量受到销售预测与订单预测的方法；订单处理周期长短、前置时间、订单最小量、商品单元以及购买习惯；协同运输计划等因素的影响。u一、供应链协作计划、预测与补货一、供应链协作计划、预测与补货p（四）CPFR的业务模型CPFR的业务模型可划分为三个阶段。即计划阶段、预测阶段与补货阶段。计计划划前端协议前端协议联合商业计划联合商业计划补补货货 生成订单生成订单预预测测销售预测销售预测订单预测订单预测u一、供应链协作计划、预测与补货一、供应链协作计划、预测与补货p（四）CPFR的业务模型在阐述前端协议时，所有参与合作的企业必须明确彼此
18、的所有要求和目标，共同制定一个合作计划协议，确定供应链中的关键指标；在建立联合商业计划时，企业要建立一个联合商业机会，通过合作实现信息数据交换。在销售预测时，合作一方利用POS数据、因果关系信息、计划时间信息等，形成一个初始预测;在订单预测时，要综合实时及历史销售数据、库存信息等生成具体的订单预测报告。生成订单是指将预测订单转化为具体的生产指令，并对库存进行补给。根据实际情况，订单生成可以由制造商完成，也可以由分销商完成。u二、供应链快速反应与有效客户反应二、供应链快速反应与有效客户反应 p（一）供应链快速反应 快速反应(Quick Response)，简称QR。QR系统具有几个重要组成部分：
19、零售商通过对商品条形码的扫描，从POS系统获得及时准确的销售数据；制造商通过EDI传输，每周或每日共享零售店的销售与库存数据；制造商根据预先设定购库存水平，自动进行库存补充。QR的实施可以划分为三个阶段：商品单元条码化。业务处理新策略。建立合作伙伴关系。u二、供应链快速反应与有效客户反应二、供应链快速反应与有效客户反应 p（二）有效客户反应 有效客户反应（Efficient Consumer Response），简称ECR。具体指企业在面对多品种、小批量的客户需求时，不再是储存产品，而是储存各种生产要素，当客户提出需求时，及时提取要素，组装出所需产品或服务。u二、供应链快速反应与有效客户反应二
20、、供应链快速反应与有效客户反应 p（二）有效客户反应 ECR为企业创造的效益企业类型企业类型成本成本/费用下降率费用下降率收益增加率收益增加率制造企业制造企业制造费用降低制造费用降低2.3%销售费用下降销售费用下降1.1%仓储费用减少仓储费用减少1.3%销售额增加销售额增加5.3%总盈利上升总盈利上升5.5%批发和零售企业批发和零售企业仓储费用降低仓储费用降低5.9%库存量下降库存量下降13.1%销售额增加销售额增加5.4%毛利上涨毛利上涨3.4%每平方英尺的销售每平方英尺的销售额上升额上升5.3%u二、供应链快速反应与有效客户反应二、供应链快速反应与有效客户反应 p（二）有效客户反应 实施E
21、CR的四个基本实施要点：l高效的新产品导入。l高效的店铺配置。l高效的促销。l高效的补货系统。u二、供应链快速反应与有效客户反应二、供应链快速反应与有效客户反应 p（二）有效客户反应 沃尔玛沃尔玛网络服网络服务器务器供应商供应商网络服网络服务器务器沃尔玛沃尔玛数据库数据库零售链系统零售链系统供应商计划供应商计划系统系统系统系统互联网互联网图：沃尔玛快图：沃尔玛快速补货系统速补货系统u三、供应商管理库存三、供应商管理库存p（一）供应商管理库存的概念及原则 供应链管理库存（Vendor Managed Inventory，VMI）是指将库存管理置于供应链之中，以降低库存成本和提高企业市场反应能力为
22、目的，从点到链、从链到面的库存管理方法。实施VMI必须遵循以下四大原则：协作性原则。互惠原则。目标一致性原则。连续改进原则。u三、供应商管理库存三、供应商管理库存p（二）供应商管理库存的运作模式u三、供应商管理库存三、供应商管理库存p（三）各种库存管理的比较l供应链管理模式下的库存管理与传统库存管理的比较 模式模式供应链管理模式下的库存供应链管理模式下的库存管理管理传统库存管理传统库存管理决策依据决策依据市场终端的需求市场终端的需求下游企业的订单下游企业的订单目标目标改善和提高整个供应链的改善和提高整个供应链的绩效绩效企业库存成本最小化企业库存成本最小化u三、供应商管理库存三、供应商管理库存p
23、（三）各种库存管理的比较 供应链管理模式下的库存管理主要包括：供应商管理库存（VMI）、联合管理库存（JMI）和协同管理库存（CPFA）供应商管理库存与联合管理库存、协同管理库存的比较，见Word。u四、全球供应链管理四、全球供应链管理p（一）全球供应链管理的概念及特点 全球供应链管理是对全球网络供应链的运作进行控制和管理。球供应链管理在形式上应用了供应链管理的基本理念、模式、工具和方法等，是对供应链管理的一种扩展和延伸，但是全球供应链管理的对象更加复杂、范围更加广泛、工具和手段更加多样化。u四、全球供应链管理四、全球供应链管理p（一）全球供应链管理的概念及特点 全球供应链管理具有以下特点：l
24、（1）按需提供信息，为管理人员强化管理提供了方便；l（2）跨越组织边界将供应链中各相关的组织单位联结起来，并协调各组织间的关系和运行；l（3）由于各组织的协调运行直接通过实时信息交换进行，无须人工干预，其计划、控制和协作的范围有所扩大；l（4）将运行合作关系扩大到各个外部组织单位之间，并可对合作方的分离作出反应，鼓励进一步向第二方寻求外援；l（5）在集中控制的同时，还能将决策能力分散给各地区组织，它允许各地区组织互相了解它们决策后所产生的相互影响。u四、全球供应链管理四、全球供应链管理p（二）全球供应链管理的系统结构及主要职能 供应链包括供货、生产、装配、运输、批发等多种环节，由于全球供应链管理系统由数据驱动，全球供应链特别需要标准化数据。全球供应链管理的主要职能有：l 产品的设计开发 l 采购l 需求管理 l 订单履行u四、全球供应链管理四、全球供应链管理p（三）全球供应链管理面临的问题l 1.进出口有关条例的问题。l 2.规格标准与检测惯例问题。l 3.技术问题。l 4.信息管理问题。l 5.风险管理问题。l 6.语言与文化障碍。
