1、 学习情境八 团队管理学习情境八学习情境八 团队管理团队管理任务四 加强团队学习任务一 认知团队任务二 构建与领导团队任务三 掌握团队沟通的技巧 任务一任务一 认知团队认知团队一、团队的含义 任何聚集在一起的群体都可以称为团体，如旅游团、观看球赛的人群、在同一单位工作的人、在一个教室里上课的学员、在同一个医院上班的医务人员。但是要成为团队，群体必须具有共同的愿望与目标，和谐、相互依赖的关系，以及共同的规范与方法。任务一任务一 认知团队认知团队 （1）在群体中，成员通过相互作用来共享信息，做出决策，帮助每个成员更好地承担起自己的责任。团队则是一种为了实现某一目标而由相互协作的个体组成的正式群体。
2、可以说，所有的团队都是群体，但只有正式群体才有可能成为团队。（2）群体中的成员不一定要参与需要共同努力的集体工作，他们也不一定有机会这样做。因此，群体的绩效仅仅是每个群体成员个人贡献的总和。在群体中，不存在一种积极的协同作用，能够使群体的总体绩效水平大于个人绩效之和。团队则不同，它通过成员的共同努力，产生积极协同作用，团队成员努力的结果使团队的绩效水平远大于成员个体绩效的总和。任务一任务一 认知团队认知团队 这些差异有助于澄清为什么现在许多组织围绕团队重新组织工作过程。管理人员这样做的目的是通过工作团队的积极协同作用，提高组织绩效。团队的广泛适用为组织创造了一种潜力，能够使组织在不增加投入的情
3、况下，提高产出水平。建立团队并不能保证一定产生积极的协同作用。仅仅把群体换种称呼，改称工作团队，不能自动地提高组织绩效。团队与群体存在诸多区别，如书中184页表8-1所示。任务一任务一 认知团队认知团队二、团队的特征 团队是按照一定的目的，由两个以上的组织成员所组成的工作小组，他们彼此分工合作，沟通协调，齐心协力并共同承担责任。一个有效的团队一般是由技能互补、相互信任，有共同目的、共同业绩目标，相互负责任的少数人组成的。高效的团队具有竞争的优势，并能极大地提高企业的绩效。任务一任务一 认知团队认知团队1.1.共同的愿望和目标共同的愿望和目标 共同的愿望使团队的存在有了基本的主观条件，共同的愿望
4、和目标中包含着团队成员个人的愿望和目标，反映了成员个人的意志和利益，从而使成员具有了强烈的认同感、归属感和责任感。只有这样，团队成员之间才能肝胆相照、同舟共济，面对问题才能积极参与，为团队贡献自己全部的才能和智慧。任务一任务一 认知团队认知团队2.2.高效而成熟的团队领导高效而成熟的团队领导 领导者的角色在团队中的作用举足轻重。领导者个人的素质、性格、管理方式和风格对团队的形成和效率有着决定性的影响。如果领导者是高素质、民主型的，就能使团队内部的沟通通畅而充分，就能将自己的理想、热忱、活力传播到整个团队中；如果团队领导者是专制型的，团队成员很难畅所欲言，也不会富于创造精神，信息就会堵塞，不能畅
5、达；如果领导者是放任自流型的，团队沟通就会漫无目的，缺乏自觉性、主动性，就不可能及时得到反馈意见，团队的沟通效率会很低。任务一任务一 认知团队认知团队3.3.高效的沟通高效的沟通 团队拥有全方位、正式和非正式的沟通渠道。团队始终是企业内部“问题的发现者和解决者”“任务的接受者”及“思想的创造者”。团队可以拥有这些功能，正是因为团队的沟通基本是无滞延的；沟通的气氛是充分坦诚、开放的；沟通的层次是少而精的，信息传递迅速，反馈和保真度极高。成员可以通过团队会议充分发表自己的意见，也能接纳他人的意见，并能建立起有效的反馈系统。团队内部有一些约定俗成并共同遵守的规范、条例，并有一些集体默认的行为方式。任
6、务一任务一 认知团队认知团队4.4.高素质的成员高素质的成员 团队中每位成员都有过硬的专业知识、独到的技能和经验，团队成员应相互负责、相互学习、相互帮助。他们讨论并决定任务和角色，一旦达成一致，所有成员都会全力支持、热情高涨地投入工作。因此，高效的团队应有共同的愿望和目标，成员应团结一致，互相负责，领导者应具有较高的工作效率，富有远见和热忱，能够很好地授权，而其沟通渠道应是畅通开放、少层次、全方位的。此外，团队成员间的角色因经常发生变化，所以团队所有成员都应具备丰富的谈判技能，并且团队最好能赢得团队内外的充分支持。任务一任务一 认知团队认知团队三、团队的类型（一）按照团队存在的目的和形态进行分
7、类1.自我管理型团队 自我管理型团队是与传统的工作群体相对的一种群体形式。传统的群体通常是由领导者来做决策，群体成员遵循领导者的指令。而自我管理型团队则承担了很多过去由领导者承担的职责，如进行工作分配，决定工作节奏，决定团队的质量如何评估，甚至决定谁可以加入到团队中来等。任务一任务一 认知团队认知团队 自我管理型团队能够很好地提高员工的工作满意度，但是有人发现，与传统组织比较起来，自我管理型团队的离职率和流动率偏高。团队工作表现在当一个团队团队工作表现在当一个团队作为一个团队运作的时候作为一个团队运作的时候任务一任务一 认知团队认知团队 2.问题解决型团队 问题解决型团队常常是为了解决组织中的
8、某些专门问题而设立的。团队成员通常每周利用几个小时讨论改进工程程序和工作方法的问题并提出建议，但他们通常没有权力根据这些建议单方面地采取行动。20世纪80年代，企业中流行的质量圈，就是典型的问题解决型团队。任务一任务一 认知团队认知团队 3.跨职能团队 有的团队是由来自组织内部同一层次、不同部门或工作领域的员工组成的，他们合作完成包含多样化任务的一个大型项目，这样的团队就是跨职能团队。跨职能团队打破了部门之间的界限，使得来自不同领域的员工能够交流沟通，有利于激发出新的观点，协调解决复杂的问题。很多汽车和飞机制造业的公司利用跨职能团队来解决复杂问题。例如，波音公司新型客机的设计和生产就是由设计人
9、员、生产专家、维修人员、客户服务人员、财务人员及顾客组成的810人的跨职能团队来完成的。这样做不但提高了效率，降低了成本，还使得产品在设计时能充分考虑来自客户的意见。任务一任务一 认知团队认知团队（二）按照团队在组织中发挥的功能进行分类 行动磋商团队通常由拥有较高技能的人组成，这些人共同参与专门的活动，每个人的作用都有明确的界定，如医疗团队、运动团队、乐队、谈判团队。行动磋商团队以任务为中心，具有不同专门技能的团队成员都对成功完成任务做出贡献。团队面临的任务十分复杂，有时是不可预测的。1.行动磋商团队任务一任务一 认知团队认知团队 生产服务团队通常是由专职工人组成的，从事的工作是按部就班的，很
10、大程度上是自我管理的，如生产线上的装配团队、民航客机的机组人员、计算机数据处理团队等。2.生产服务团队任务一任务一 认知团队认知团队 建议参与团队主要是提供组织建议和决策的团队。大多数建议参与团队的工作范围都比较窄，不占用大量的工作时间，成员在该组织中还有其他任务，如董事会、人事或财务的专业顾问团队、质量控制小组等。3.建议参与团队任务一任务一 认知团队认知团队 计划发展团队是由技术十分娴熟的科技或专业人员组成的。这类团队的工作时间跨度一般比较长，有时他们可能需要很多年才能完成一项发展计划，如设计一种新型汽车；有的时候也可能是组织中承担研究工作的永久性团队。常见的计划发展团队有科研团队、生产研
11、发团队等。4.计划发展团队任务一任务一 认知团队认知团队四、团队文化1.团队文化的含义 团队文化是指团队成员在相互合作的过程中，为实现各自的人生价值，并为完成团队共同目标而形成的一种潜意识文化。团队文化是社会文化与团队长期形成的传统文化观念的产物，包含价值观、最高目标、行为准则、管理制度、道德风尚等内容。它以全体员工为工作对象，通过宣传、教育、培训和文化娱乐、交心联谊等方式，最大限度地统一员工意志，规范员工行为，凝聚员工力量，为团队总目标服务。任务一任务一 认知团队认知团队2.团队文化的构成 团队文化由人、共同目标、团队的定位、权限与计划等要素构成。其中，人是构成团队最核心的力量；共同目标为团
12、队成员导航，让团队成员知道要向何处去；团队的定位是要明确团队由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属等问题；权限是明确团队在组织中及团队内部人员的权限；明确实现目标的计划和步骤。任务一任务一 认知团队认知团队3.团队文化的特征（1）团队文化与团队所在企业的企业文化是相关联的。（2）团队文化是一个整体，是在共同的兴趣、相互的义务、长期的合作、密切的友谊，以及长期的并肩战斗和一起接受工作挑战中产生的一种社会交往方式。（3）团队文化鼓励创新和冒险，也具备一定的容错能力。（4）团队文化是一个不断形成的过程，它通过团队中的行为举止、政策、程序、规范、计划、领导风格，以及团队
13、中个人和集体所起的作用逐步地反映出来。任务一任务一 认知团队认知团队4.团队文化的功能（1）凝聚功能。凝聚功能是指团队成员在共同的价值观和理念下相互信任，彼此和谐一致，从而激发出强烈的归属意识，并最终融为一个团结的整体。它体现为团队对成员的吸引力和成员对团队的向心力两个方面。（2）激励功能。激励功能是指团队把成员视为最为宝贵的资源，团队在激励机制设计上更加灵活，其目的就是充分激发成员的主动性和创造性。（3）导向功能。导向功能是指团队以大家认可的价值观、理念和规范指引成员为明确的团队目标而努力奋斗。任务二任务二 构建与领导团队构建与领导团队一、团队发展的各阶段 良好的团队并非一日组建而成，团队的
14、形成要经过几个发展阶段。人们通常把团队的发展分为组建、磨合、规范、致力和解体五个阶段。这几个阶段是沿着团队工作曲线发展的，在开始期（组建）较为低效，最终变得较有组织性和重点性（规范和致力）。应指出的是，每个团队的发展都要经历组建这一阶段。有些团队能迅速经过各个发展阶段到达鼎盛，而有些团队则发展缓慢，需要较长的时间才能产生效益。但是，并非所有的团队都能发展，保持高效的工作，有些团队可能永远踏步于第一阶段。那么，与其浪费时间解决团队如何攀升工作曲线，还不如解散这类团队，让他们重新组建其他团队。任务二任务二 构建与领导团队构建与领导团队1.组建 “组建”是团队发展阶段中人员的首次聚集阶段。在这一阶段
15、，团队成员关注的是如何适应团队的工作及自己在团队中的作用。有些新成员担心自己能否为团队带来贡献，新成员面对的其他问题包括：（1）我为什么参加此团队?（2）我能否信任团队中的其他成员?（3）团队的规则是什么?（4）团队的重要性如何?任务二任务二 构建与领导团队构建与领导团队 在团队发展的第一阶段，团队成员都在尝试各种习惯做法，他们更为关注的是与其他成员建立关系和“整个团队的构成”，而无暇考虑团队组建的目的和应完成的工作任务。人际沟通也较为和谐，相互都在谨慎行事。在团队发展的第一阶段，人们常伴有焦虑的心情，工作效率普遍较低。这时的“团队”不是实际意义上的团队，因为这时的组合缺少凝聚力，不能致力于共
16、同的目标。任务二任务二 构建与领导团队构建与领导团队2.磨合 “磨合”是团队成员尽力试图明确团队目标和价值的阶段，各种冲突正是在这一时期出现的。组建初期的礼貌、礼仪被打破，团队成员开始在团队中扩大自己的影响力并寻找自己的恰当位置。一些团队成员可能在这一阶段失去原有的幻想，他们放弃了早期的美好憧憬而更为务实地面对现实，并且意识到完成目标的严峻性。此时，由于团队的规定、准则还未制定，很可能会出现一两名成员来控制团队活动的局面。团队成员中会出现戒备、试探和相互指责的现象，或是因进展缓慢而灰心丧气。在这一阶段，团队成员常常自问的问题有：任务二任务二 构建与领导团队构建与领导团队（1）到底谁是团队的负责
17、人?（2）应如何解决所有出现的问题?（3）如何才能使团队不受部门官僚的影响?（4）为什么团队成员之间互不理睬?此时的团队还没有形成共同的目标和任务感，而且常发生团队工作下滑甚至成员的工作表现不尽如人意的现象。这是成员为了确定各自在团队中的位置和试图结为一体而分心造成的。任务二任务二 构建与领导团队构建与领导团队3.规范 在“规范”的过程中，团队成员逐渐度过磨合期而开始以团队面目出现。在这一阶段，团队建立了自己的准则、经营方式和沟通渠道及行为规范。同时，团队成员更能相互容纳对方，更为了解团队内不同的思维方式和人员特性，成员各司其职，团队的目的和目标更为明确，人们确定了自己在团队中的位置，相互之间
18、的关系更加融洽。团队形成了真正的凝聚力。团队成员各就其位，团队的整体性建立起来并做好了完成工作的准备和实现既定目标的决心。任务二任务二 构建与领导团队构建与领导团队4.致力 在“致力”阶段，团队开始有效地解决问题并积极工作，生产率得到极大提高。由于经历了磨合阶段和规范阶段的各种准备工作，团队成员此时建立了极强的信任感，大家畅所欲言，并避免冲突的发生。此时，由于团队成员能亲眼目睹成功的运营，所以他们更珍视团队的作用。也正是在这一阶段，团队成员能得到个人和职业的发展。这时的团队被称为“真正团队”。团队成员都致力于共同的目标并为此而相互负责。在此基础上，有些团队发展成为“成功团队”，即团队成员都“极
19、为关注并承担相互发展和成功的义务”，这类团队能取得惊人的成就。任务二任务二 构建与领导团队构建与领导团队 5.解体 高效的团队会因为关键成员的离开而使团队建设受到影响，给团队工作造成损失，这就是团队建设的第五阶段解体。团队中失去核心人物或最佳团队成员对团队建设是一个重大打击，即使一般团队成员的离开也会给团队带来负面影响，甚至导致团队解体。这是因为团队需要时间弥补由于失去成员造成的损失，而新团队成员也需要时间接受培训，需要与其他团队成员建立信任与和谐的关系的时间。任务二任务二 构建与领导团队构建与领导团队 人员流动，需要组建、形成一个新的团队，需要经历一个新的组建、磨合、规范、致力和解体的循环，
20、团队的工作效率又会经历一个从低到高的发展过程。任务二任务二 构建与领导团队构建与领导团队二、团队建设（一）团队建设的目的 团队产生于传统组织内部，是传统组织为了进一步提高效率和环境适应力的结果，企业核心化为团队，则是当今环境的直接要求。因此，团队建设的目的，就是克服传统组织的弊端，塑造出一种适应信息时代的新型组织。任务二任务二 构建与领导团队构建与领导团队1.强烈的动机激励 工作团队由传统的组织中的被动接受命令转变为拥有独立的决策权，使团队成员拥有一个更大的活动天地，享有宽松、自主的环境，极大地激励团队成员的工作积极性和创造性。在团队生产条件下，由于最终产出是共同努力的结果，因此，团队的气氛会
21、给那些因存在“免费搭便车”的企图而产生偷懒动机的参加者施加社会压力，迫使他们为团队的绩效、荣誉而努力工作。任务二任务二 构建与领导团队构建与领导团队2.提高生产率 团队的组织模式使组织结构大大简化，组织内部协调简单，领导和团队、团队和团队及团队内部成员之间的关系变成伙伴式相互信任和合作的关系，使企业决策层能腾出更多的时间和精力，去看“海图”，制定正确的经营发展战略，寻找良好的市场机会，改变传统的“火车跑得快，全靠车头带”的企业状态，组成“联合舰队”的作战群体，产生比个体简单相加高得多的劳动生产率。任务二任务二 构建与领导团队构建与领导团队3.增强组织灵活性 市场环境的新变化是企业组织普遍采用团
22、队形式的主要原因。如今的市场环境已逐步走向全球化激烈竞争的买方市场，产品的寿命周期不断缩短，顾客的需求也日益向个性化和多样化的方向发展，多样化和及时获得是顾客需求的最重要特征。因此，组织的团队结构管理模式就成为企业竞争战略重点转移的必然要求。任何企业要想在激烈的竞争环境下生存、发展，都必须改变过去等级分明、决策缓慢、机构臃肿、人浮于事、对外界变化的应变能力差的管理模式。团队给予职工必要的团队工作技能训练，团队的共同价值取向和文化氛围使组织能更好地应付外部环境的变化和适应企业内部的改革、重组。团队工作以灵活和柔性为其竞争战略。任务二任务二 构建与领导团队构建与领导团队4.保证信息传递畅通 信息渠
23、道畅通，提高了信息的开放性、共同性和集成性，改善了组织决策。团队工作模式以计算机网络、信息处理软件为支撑技术，团队之间的协调和联系通过总线上的共享信息实现。通过建立企业内联网和企业外部网实现信息的共享和集成，消除了传统组织结构（如宝塔式的科层结构）中由于层层传递所造成的信息失真和延误，提高了信息传递的质量和速度。任务二任务二 构建与领导团队构建与领导团队 5.建设积极的内部员工关系 这是指促使企业内部公关条件的优化，增进团队沟通协调，提高员工归属感和自豪感，增强企业内部的凝聚力。每个团队都有特定的团队任务和事业目标，团队鼓励每个参与者把个人目标融入和升华为集体的团队目标并承诺他们的共同目标，这
24、就使企业文化建设中的核心问题共同价值体系的建立，变成可操作性极强的管理问题。同时，团队的工作形式要求其参加者只有默契地配合才能很好地完成工作，促使他们在工作中有更多的沟通和理解，共同应付工作和生活压力。任务二任务二 构建与领导团队构建与领导团队6.提高员工素质 团队建设可以极大地提高员工素质，增强员工的工作技能，充分体现企业的人本管理。团队鼓励成员一专多能，并对员工进行工作扩大化训练，要求成员积极参与组织决策。团队工作形式培养了员工的技术能力、决策能力和人际关系处理能力，使员工从机器的附属中解放出来，充分体现了以人为本的管理思想。任务二任务二 构建与领导团队构建与领导团队（二）团队建设的原则1
25、.分配团队成员角色 梅雷迪思贝尔宾（Meredith R.Belbin）在研究如何选择一个有效的团队时，他发现选择合适的人员组合是很重要的，团队角色分配是对个人拥有的技能和本领的识别，然后还要把这些技能和本领与实际情况所需要的技能和本领相比较。任务二任务二 构建与领导团队构建与领导团队 贝尔宾的研究结论是，采用参与式管理方式的企业应当在其期望中的管理人员身上寻找某些特征。他建议，在设计一个有效团队时，管理人员必须记住，团队需要不同品质的人，必须确保选择合适“类型”的团队成员以获得正确的平衡；应考虑每个潜在成员在技术方面能做出多大贡献，以及该成员在团队中扮演什么角色。任务二任务二 构建与领导团队
26、构建与领导团队2.团队规模要适中 纵观国内外最适宜工作的团队就会发现，工作团队规模一般都不是很大。其原因有以下三个：（1）为避免出现搭便车现象，显失公平。在进行绩效考评时，成员过多容易造成该奖的没奖，该罚的没罚，导致不客观、不公正，团队凝聚力下降，团队工作效率自然会大打折扣。任务二任务二 构建与领导团队构建与领导团队（2）成员太多，相互沟通很难顺利进行，沟通减少，就很难培养成员之间相互尊重、相互信任的氛围。（3）成员过多，意见分散，讨论问题时很难达成一致。团队规模一般应尽量小，但团队规模还受其他许多因素的影响。任务二任务二 构建与领导团队构建与领导团队3.树立共同目标 共同的目标是团队存在的基
27、础。心理学家马斯洛曾说，杰出团队的显著特征便是具有共同的愿景与目标。由于人的需求不同、动机不同、价值观不同、地位和看问题的角度不同，对企业的目标和期望值有着很大的区别。因此，团队目标就是让大家知道“我们要完成什么”。要使团队高效运转，就必须有一个共同的目标和愿景“我能得到什么”。这一目标是成员的共同愿望，在客观上它能够为团队成员指明方向，是团队运行的核心动力。任务二任务二 构建与领导团队构建与领导团队4.完善成员技能 任何团队都必须培养起正确的技能组合。每一种技能都是为完成团队目标所必需的、互济余缺的技能。乔恩卡曾巴赫（Jon R.Katzenbach）将这些团队技能要求分为三类：技术性或职能
28、性的专家意见，解决问题和决策的技能，人际关系的技能。任务二任务二 构建与领导团队构建与领导团队 如果一个团队不具备以上三类技能的成员，就不可能充分发挥其绩效潜能。对具有不同技能的人进行合理搭配是极其重要的。一种类型的人过多，另两种类型的人自然就少，团队绩效就会降低。但在团队形成之初，并不需要成员全部具备以上三方面的技能。在必要时，可安排一个或多个成员去学习团队所缺乏的某种技能，从而使团队充分发挥其潜能。任务二任务二 构建与领导团队构建与领导团队 5.建立绩效评估与激励体系 美国哈佛商学院詹姆斯教授的一项研究表明，一个人如果受到激励，就会发挥他全部潜能的80%，没有受到激励，其潜能只能发挥出20
29、%。可见激励对于团队工作而言是不可或缺的条件，团队管理者可根据团队成员的不同需要制定和实施不同的激励机制。任务二任务二 构建与领导团队构建与领导团队 通用电气公司总裁杰克韦尔奇曾对通用的领导者们说：“你们是一个不断获胜的队伍中的一员，最佳团队中的一员，全世界最推崇的团队中的一员。你们必须热爱你的员工，拥抱你的员工，奖励你的员工，激励你最好的员工。如果最好的员工损失掉20%，是你们的失职，如果最差的员工留下10%，也是你们的极大错误。”这说明建立有效的激励机制十分必要。任务二任务二 构建与领导团队构建与领导团队6.明确领导和结构 目标决定了团队最终要达成的结果，但高绩效团队还需要领导和结构来提供
30、方向和焦点。如确定一种成员认同的方式就能保证团队在达到目标的手段方面达成一致。在团队中，对于谁做什么和保证所有的成员承担相同的工作负荷问题，团队成员必须取得一致意见。另外，团队需要决定的问题还有:如何安排工作日程，需要开发什么技能，如何解决冲突，如何做出和修改决策，决定成员具体的工作任务内容，并使工作任务适应团队成员个人的技能水平。所有这些都需要团队的领导和团队结构发挥作用。有时，这些事情可以由管理者直接来做，也可以由团队成员通过担当各种角色来做。任务二任务二 构建与领导团队构建与领导团队7.培养相互信任精神 管理者和团队领导对团队的信任气氛具有重大影响。因此，管理人员和团队领导之间首先要建立
31、起信任关系，然后才是团队成员之间的相互信任关系。斯蒂芬罗宾斯（Stephen P.Robbins）建议采取以下几种方法来培养信任感：任务二任务二 构建与领导团队构建与领导团队（1）表明你既是在为自己的利益而工作，又是在为别人的利益而工作。（2）成为团队的一员，用言论和行动来支持你的工作团队。（3）表明指导你进行决策的基本价值观是一贯的。（4）公平。（5）说出你的感觉。（6）开诚布公。（7）保密。（8）表现出你的才能。任务二任务二 构建与领导团队构建与领导团队（三）团队建设的过程 1.成立期 成立期即团队形成的初期。在这一阶段，团队的创建人必须根据团队的任务、目标来思考创建一个什么样的团队，即团
32、队类型，团队的规模应该控制在多少人，应该包含哪些必需的技术人才、管理人才，各自的角色是什么，对这些初步的内容必须制定明确的规划。如果目的不清楚，在选择团队成员时就会出现不知如何配合的问题。任务二任务二 构建与领导团队构建与领导团队 在团队组建之初，团队成员比较关注所要做的工作的目标和工作程序。在人际关系的发展方面表现为：成员之间相互了解和相互交往，彼此容易表现出一种在一起的兴趣和新鲜感受。所有团队成员需要明白的是：“人们对我的期望如何？我如何才能融入团队？我们该做什么？有什么规矩？”在行为方面则可能表现为：在完全了解形势之前，不会轻易投入；承受着可能对个人期望的模糊和不确定状况；保持礼貌和矜持
33、，至少一开始不表现出敌视态度等。任务二任务二 构建与领导团队构建与领导团队 3.稳定期 经过一段时间的激荡，团队将逐渐走向规范。在这一阶段中，团队内部成员之间开始形成亲密的关系，团队表现出一定的凝聚力。这时会产生强烈的团队身份感和友谊关系，彼此之间保持积极的态度，表现出相互之间的理解、关心和友爱，并再次把注意力转移到工作任务和目标上来，大家关心的问题是彼此的合作和团队的发展。团队成员对新的技术、制度也逐步熟悉和适应，并在新旧制度之间寻求某种均衡。团队与环境的关系也逐渐被理顺。任务二任务二 构建与领导团队构建与领导团队 4.高产期 在这一阶段，团队结构已经开始充分地发挥作用，并已被团队成员完全接
34、受。团队成员的注意力已经从试图相互认识和理解转移到充满自信地完成手头的任务。至此，人们已经学会了如何建设性地提出不同意见，能经受住一定程度的风险，并且能用他们的全部能量去面对各种挑战。大家高度互信、彼此尊重，也呈现出接受团队外部新方法、新技术和自我创新的学习性状态。整个团队已熟练掌握如何处理内部冲突的技巧，也学会了团队决策和团队会议的各类方法，并能通过团队协作追求团队的成功。在执行任务过程中，团队成员加深了了解，增进了友谊，除了高度的相互信任外，还可以退后一步，让团队显示自己巨大的能量。任务二任务二 构建与领导团队构建与领导团队5.调整期 任何一个团队都有它自己的寿命，高产期的团队运行到一定阶
35、段，完成了自身的目标后，就进入了团队发展的第五个阶段调整期。调整期的团队可能有三种结果:（1）团队的任务完成了，先解散。伴随着团队任务的完成，团队的使命结束，面临着解散，这时成员的反应差异很大，一些人很悲观，好不容易大家组合在一起，彼此间都形成了很好的默契，这么快又面临解散；一些人持乐观的精神，他们觉得没有白来一趟，完成了既定的目标，新的目标还在等待着他们。人们的反应差异很大，团队的士气可能提高，也可能下降。任务二任务二 构建与领导团队构建与领导团队 （2）团队这一任务完成了，第二个任务又来了，进入了休整期。经过短暂的总结、休年假等，要进入到下一个工作周期，这时新的团队又宣告成立，可能原来一部
36、分成员要离开，新成员要进入，因为人员的选择跟团队的目标是有关联的。（3）对于表现不太好的团队，将勒令整顿。整顿的一个重要内容就是优化团队的规范。通常，团队不能达到目标就是因为规范建立不够完善，流程做得不够严谨细致，没有形成一套系统的方式和方法。任务二任务二 构建与领导团队构建与领导团队（四）团队建设的方法 团队建设是事业发展的根本保障，团队运作是业内人士长期实践的经验总结，至今没有一个人是在团队之外获得成功的。团队的发展取决于团队的建设。团队建设应从以下几个方面进行：任务二任务二 构建与领导团队构建与领导团队1.组建核心层 团队建设的重点是培养团队的核心成员。俗话说“一个好汉三个帮”，领导人是
37、团队的建设者，应通过组建智囊团或执行团，形成团队的核心层，充分发挥核心成员的作用，使团队的目标变成行动计划，团队的业绩得以快速增长。团队核心层成员应具备领导者的基本素质和能力，不仅要知道团队发展的规划，还要参与团队目标的制定与实施，使团队成员既了解团队发展的方向，又能在行动上与团队发展方向保持一致。大家同心同德，心往一处想，劲往一处使。任务二任务二 构建与领导团队构建与领导团队2.制定团队目标 团队目标来自公司的发展方向和团队成员的共同追求。它是全体成员奋斗的方向和动力，也是感召全体成员精诚合作的一面旗帜。核心层成员在制定团队目标时，需要明确本团队目前的实际情况。例如,团队处在哪个发展阶段？组
38、建阶段，上升阶段，还是稳固阶段？团队成员存在哪些不足，需要什么帮助，斗志如何？等等。制定目标时，要遵循目标的SMART原则：S明确性；M可衡量性；A可接受性；R实际性；T时限性。任务二任务二 构建与领导团队构建与领导团队 温州某进出口贸易公司的总经理孔康，最近正琢磨着是不是该把自己用了好几年的万宝龙签字笔当作礼物送给上小学的小外甥。自从2008年年底公司上马办公自动化（OA）系统后，孔康已经很久没有使用签字笔进行签字，以往需要他签字的文件，现在都能在OA系统上轻松解决。3.训练团队精英 训练团队精英的工作是团队建设中非常重要的一个环节。建立一支训练有素的销售队伍，能给团队带来很多益处：提升个人
39、能力、提高整体素质、改进服务质量、稳定销售业绩。一个没有精英的团队，犹如无本之木，一个未经训练的队伍，犹如散兵游勇，难以维持长久的繁荣。训练团队精英的重点在于：任务二任务二 构建与领导团队构建与领导团队 温州某进出口贸易公司的总经理孔康，最近正琢磨着是不是该把自己用了好几年的万宝龙签字笔当作礼物送给上小学的小外甥。自从2008年年底公司上马办公自动化（OA）系统后，孔康已经很久没有使用签字笔进行签字，以往需要他签字的文件，现在都能在OA系统上轻松解决。（1）建立学习型组织。让每一个人认识学习的重要性，尽力为他们创造学习机会，提供学习场地，表扬学习进步快的人，并通过一对一沟通、讨论会、培训课、共
40、同工作的方式营造学习氛围，使团队成员在学习与复制中成为精英。（2）搭建成长平台。团队精英的产生和成长与他们所在的平台有直接关系，一个好的平台，能够营造良好的成长环境，提供更多的锻炼和施展才华的机会。任务二任务二 构建与领导团队构建与领导团队4.培育团队精神 团队精神是指团队的成员为了实现团队的利益和目标而相互协作、尽心尽力的意愿和作风，它包括团队的凝聚力、合作意识及士气。团队精神强调的是团队成员的紧密合作。要培育这种精神，领导人首先要以身作则，做一个团队精神极强的楷模；其次要在团队培训中加强团队精神的理念教育；最后，要将这种理念落实到团队工作的实践中去，这也是最重要的。一个没有团队精神的人难以
41、成为真正的领导人，一个没有团队精神的队伍是经不起考验的队伍，团队精神是优秀团队的灵魂、成功团队的特质。任务二任务二 构建与领导团队构建与领导团队5.做好团队激励 销售是一种与拒绝打交道的行为，团队建设是容易与别人的观念发生冲突的工作，直销事业是需要一定时间的坚持才能成就的事业，每个人要做好这一切，他所面临的最大挑战就是自己。因此，每个团队成员都需要被激励，领导人的激励工作做得好与坏，直接影响团队的士气，最终影响团队的发展。激励是指通过一定手段使团队成员的需要和愿望得到满足，以调动他们的积极性，使其自发地把个人的潜力发挥出来，从而确保既定目标的实现。直销事业的管理特点是用激励代替命令，激励的方式
42、多种多样：树立榜样、培训、表扬、奖励、旅游、联欢、庆祝活动等。任务二任务二 构建与领导团队构建与领导团队三、团队的角色管理 作为一个团队的领导者，必须了解不同类型的团队成员的优缺点，必须明确他们的角色，发挥他们的长处，这样才能把团队聚合起来，使团队高效运作。早在20世纪40年代，研究人员就对团队中成员所扮演的不同角色进行了研究。他们提出了许多关于团队角色的理论，其中最有代表性的是梅雷迪思贝尔宾提出的团队角色理论。他将团队角色分成以下几种类型：任务二任务二 构建与领导团队构建与领导团队1.带头人 带头人是一个有独创性并自己订立规则的人，他能找到独创的方法来解决问题，但对工作细节问题却缺乏耐心。带
43、头人需要小心地处理团队问题，但他可以为项目工作开拓新领域。2.协调人 协调人是项目中心里必不可少的成员。他有能力主持会议，帮助成员明确其目标及做出明智的决策。协调人最主要的优点是协助其他成员工作使其更有效率。任务二任务二 构建与领导团队构建与领导团队3.骨干人员 他们是确定项目进展速度的关键人物，他们在压力之下能工作得很出色且具有克服工作障碍的动力。但他们可能对别人的感觉并不敏感，他们的批评使别人恼火。如果团队里有骨干人员，就可能需要经常对他们进行约束。4.团队工作者 团队工作者很喜欢在团队中工作，他细心聆听其他成员的意见，并且建设性地与他们共同工作。他讨厌争论，尽量避免争论。如果团队中有专断
44、的成员，团队工作者可以起到镇静的作用。他不是天生的领导者，并易受其他人的影响，很难做出决策。任务二任务二 构建与领导团队构建与领导团队5.执行者 每个项目都需要执行者。他懂得将策略变成事实，是可靠、高效的骨干成员。他是拥有较高技术才能、在特殊领域工作的专业人员，他可能很不灵活，但能谨慎地采纳新观念。他们可能不像其他成员那样性格外向，也许还会被性格开朗的人低估。团队领导要确保其他人了解执行者的价值。6.完成者 完成者是责任心极强的人，能胜任项目的细节性工作。他们经常为工作担心，并且宁愿自己多做一些，而不愿将责任推给其他人员。其他成员可能会因为完成者对细节过于强调而不耐烦。团队领导要帮助他们将眼光
45、放远一点，而且要时常帮助完成者抓紧时间，并更有效地利用资源。任务二任务二 构建与领导团队构建与领导团队7.监督评估者 监督评估者能严谨慎重地估量情况，做出审慎周密的判断。他具有战略性眼光，能够做出对项目最有利的决定。因为监督评估者的专业水平高，他对成员的工作要求很苛刻，不要指望他会提出创造性的想法，或希望他能激发别人工作。监督评估者可能会与资源研究员或骨干人员发生冲突。8.资源研究员 资源研究员有无限的精力，尤其是在项目建设的初期。他是良好的沟通者，经常是他直接接触并说服投资商支持项目。一旦项目动工，资源研究员就会渐渐对项目失去兴趣，在项目执行阶段他较少发挥作用。任务二任务二 构建与领导团队构
46、建与领导团队9.专家 专家有特定的、相当狭窄的专业领域的技术知识，这些知识对项目来说很重要，但项目并不一定对专家重要。他可能只因为团队需要他的专业知识而感到兴奋。虽然团队需要专家的技术和经验，但不能期望他会全心全意地为项目团队做贡献。任务二任务二 构建与领导团队构建与领导团队 作为团队的领导者，需要知道团队成员的薄弱环节，同时为他们提供所需资源和支持他们在自己最强项上发挥潜能。有时候有必要改变团队结构，以避免项目团队里有过多的带头人和骨干人员，使团队结构不均衡。多引进一些团队工作者、执行者、完成者和监督评估者，可以持续稳定团队，甚至可以让有相应特征的人担任骨干或行政要职。职位相对低的成员也可能
47、有避免正常工作出错的才能。相反，如果成员过于墨守成规，团队的领导者应该激励他们，让他们与骨干人员和带头人交流思想。团队的领导者还可以同项目发起人召开会议，或引进一位咨询顾问帮助成员提高某方面的技能，提高他们的理解能力。团队的领导者可以计划在整个项目过程中定期举行这样的会议。任务二任务二 构建与领导团队构建与领导团队四、团队的领导 在一个高效的团队中，领导者所起的是“教练”和“后盾”的作用，他们对团队提供指导和支持，而且必须经常性地在权力下放与权力控制、指令式风格和协商式风格之间做出分析、判断和比较。领导者的主要任务不是如何去控制下属，而是改变组织内部权力的运用方式，改变对员工的绩效评估体系，为
48、团队营造一种相互尊重的人际氛围，以确保团队成员的自信心并拥有共同的信念。任务二任务二 构建与领导团队构建与领导团队（一）团队领导的类型1.1.赤字型领导赤字型领导 赤字型领导善于寻找团队的薄弱环节，及时进行补差，主动提供各种资源。这种领导注重团队对领导者的要求，认为团队成员具有强烈的创造欲和求知欲，他们勇于且敢于承担责任。领导的责任是积极为团队成员提供发挥其聪明才智的空间，应注重培养、鼓励、支持下属。团队如果欠缺活力，领导者应通过改变组织结构和内部权力运用方式来增加活力；团队如果欠缺控制，领导者应通过完善制度和规范来控制。随着社会的发展，赤字型领导越来越显示出其优势。任务二任务二 构建与领导团
49、队构建与领导团队2.2.先锋型领导先锋型领导 先锋型领导事事身体力行，试图通过榜样的力量灌输给团队成员同样的品质。他们往往认为下属缺乏积极性、主动性和创造性，不愿也不敢承担责任，需要领导者提供方法和指导，强调领导对团队的要求及如何激发成员的能力。任务二任务二 构建与领导团队构建与领导团队（二）团队领导建立高效、规范的团队的主要措施1.使团队成员互补 作为团队的领导要充分考虑团队任务的特点，如果在创造性方面和技能的多样性方面对任务的要求不高，就应尽量补充具有相似态度、价值观和背景的成员，这样团队成员之间易于交往和沟通。如果团队的任务需要多种技能和大量信息输入，就应注意成员间的技能互补，给团队成员
50、分配适合他们的不同角色，使个体能够给团队带来最大的个人优势，使团队成员的个人偏好与团队的任务分配相一致。任务二任务二 构建与领导团队构建与领导团队2.明确团队的目标 目标是团队存在的理由，也是团队运作的核心动力。没有目标的团队只能走一步看一步，处于投机和侥幸的不确定状态中。在目标的指引下，团队成员拧成一股绳，劲往一处使，不断朝着既定的方向前进；同时，团队成员共同参与决策，使成员自觉致力于自己参与确定的目标，团队则为成员提供可靠信息和各种资源，但应避免领导独裁专断。任务二任务二 构建与领导团队构建与领导团队3.使团队维持小规模 团队规模越大，成员越会感觉到自身的不重要；而小的团队规模（但足以完成
