1、第第4 4章章 人力资源管理人力资源管理现代管理学原理21世纪公共管理系列教材4.14.14.4.2 24.4.3 3人力资源管理概述人力资源管理概述人力资源管理的过程人力资源管理的过程管理者的选拔、考评与培训管理者的选拔、考评与培训人力资源管理概述 资源是有限的 创意是无限的 Resource are Limited Creativity is Unlimited人力资源管理工作到底是什么人力资源管理工作到底是什么 人力资源管理工作就像盖房子：首先要有人力资源管理工作就像盖房子：首先要有设计并形成图纸（战略人力资源规划），设计并形成图纸（战略人力资源规划），然后打基础（组织分析、工作分析与评
2、然后打基础（组织分析、工作分析与评价），然后施工组合材料（人力资源招聘价），然后施工组合材料（人力资源招聘与配置），并需要日常维护（与配置），并需要日常维护（“育育”培训培训与开发、与开发、“留留”薪酬与福利、薪酬与福利、“用用”绩效绩效管理）管理）人力资源管理概述人力资源的重要性人力资源的重要性产业社会产业社会 森林、河川森林、河川等自然资源等自然资源农耕社会农耕社会原始社会原始社会土地资源土地资源 资本、技术等资本、技术等资源资源后期产业社会后期产业社会人力资源人力资源什么是人力资源什么是人力资源 人力资源是资源的一种，是以人为载体的资源，是存在于人体中以体能、知识、技能、能力、个性行为特
3、征倾向等为具体表现的经济资源。人力资源有量和质两个方面的内容人力资源有量和质两个方面的内容 载 体体能知识技能个性特征行为倾向（二）人力资源的特征（二）人力资源的特征1、与生命相联系、与生命相联系 2、主观能动性、主观能动性 3、双重性、双重性 4、时效性、时效性 5、社会性、社会性 基础价值所在人力资源管理的含义、类型与意义人力资源管理的含义、类型与意义 含义：含义：人力资源管理是指国家和各种组织在一定的人力资源管理是指国家和各种组织在一定的环境和条件下，运用科学的方法，通过制定环境和条件下，运用科学的方法，通过制定人力资源计划、招聘、选拔、培训与发展、人力资源计划、招聘、选拔、培训与发展、
4、业绩评估、制定工资与福利制度等一系列的业绩评估、制定工资与福利制度等一系列的具体步骤为组织提供适当选，以开发人的潜具体步骤为组织提供适当选，以开发人的潜能，并取得高绩效水平的过程。能，并取得高绩效水平的过程。现代管理学原理21世纪公共管理系列教材环环境境OUT Flow评价评价,等级等级管理管理人人(职务职务)人才人才流动管理流动管理(选拔选拔,配置配置,流动流动)生涯开发管理生涯开发管理(培训培训,开发开发)报偿管理报偿管理IN Flow组组 织织人力资源管理人力资源管理 系统结构系统结构 类型：类型：现代管理学原理21世纪公共管理系列教材HRM公共部门公共部门HRM私人部门私人部门HRM宏
5、观管理宏观管理微观管理微观管理 意义：意义：（1 1）有助于降低人力资源的使用成本。）有助于降低人力资源的使用成本。（2 2）有助于提高组织的竞争力。）有助于提高组织的竞争力。（3 3）有助于提高组织的效率，实现组织目标）有助于提高组织的效率，实现组织目标。现代管理学原理21世纪公共管理系列教材 人事行政、人事管理和人力资源管理人事行政、人事管理和人力资源管理 人力资源管理与传统的人事行政、人事管理人力资源管理与传统的人事行政、人事管理的区别主要体现在以下几方面：的区别主要体现在以下几方面：（1 1）管理观念不同。）管理观念不同。（2 2）管理模式不同。）管理模式不同。（3 3）管理的中心不同
6、。）管理的中心不同。（4 4）管理的方法不同。）管理的方法不同。现代管理学原理21世纪公共管理系列教材人力资源管理的发展人事管理人事管理人力资源部的主要角色人力资源部的主要角色人事管理活动主要按各个职能进行各个人事管理职能较规范化、制度化逐步摆脱人治的管理特特 点点人事管理的各个职能相对分化人事管理的各个职能相对分化各个职能的整合较差各个职能的整合较差主要在中小企业中出现主要在中小企业中出现8080年代韩国等发展中国家所采取的主要模式年代韩国等发展中国家所采取的主要模式人力资源管理的发展人力资源管理人力资源管理人力资源部的主要角色人力资源部的主要角色整合人力资源管理的各个职能人力资源管理部门被
7、独立出来 -人力资源管理部门的地位有所提高特特 点点各个职能协调形成较完整的系统各个职能协调形成较完整的系统 重视人力资源管理的重要性重视人力资源管理的重要性 认识到组织的成功与个人潜力的开发必须要联系认识到组织的成功与个人潜力的开发必须要联系起来起来 尚未适合组织战略和目标尚未适合组织战略和目标 8080年代大企业的管理模式年代大企业的管理模式1、现代人力资源管理与传统人事管理、现代人力资源管理与传统人事管理 联系（联系（1）人力资源管理继承了传统人事管理中的部分）人力资源管理继承了传统人事管理中的部分内容，构成现代人力资源管理的战术性部分，例如人员内容，构成现代人力资源管理的战术性部分，例
8、如人员的甄选与调配、人事信息的记录、薪酬管理等；（的甄选与调配、人事信息的记录、薪酬管理等；（2）在组织中，人力资源管理部门与传统人事管理部门都是在组织中，人力资源管理部门与传统人事管理部门都是负责与人事信息相关的管理工作的职能部门；（负责与人事信息相关的管理工作的职能部门；（3）传）传统人事管理中基于生产企业的生产现场管理是现代人力统人事管理中基于生产企业的生产现场管理是现代人力资源管理理论产生的基础资源管理理论产生的基础 比较项目人力资源管理人事管理管理视角视员工为第一资源、资产视员工为负担、成本管理目的组织和员工利益的共同实现组织短期目标的实现管理活动重视培训开发重使用、轻开发管理内容非
9、常丰富简单的事务管理管理地位战略层执行层部门性质生产效益部门单纯的成本中心管理模式以人为中心以事为中心管理方式强调民主、参与命令式、控制式管理性质战略性、整体性战术性、分散性人力资源开发与人力资源人力资源开发与人力资源 管理的联系与区别管理的联系与区别 联系有三个方面：联系有三个方面：人力资源开发建立在人力资源管理的基础上人力资源开发的主要内容包含在现代人力资源管理的各环节之中人力资源管理要以人力资源开发为导向 区别仅表现在各自侧重点的不同区别仅表现在各自侧重点的不同人力资源开发比之人力资源管理更强调战略性与长期性人力资源开发是人本理念最集中的体现人力资源开发的某些内容人力资源管理并不能完成
10、获得人力资源获得人力资源开发人力资源开发人力资源报偿人力资源报偿人力资源维持人力资源维持人力资源放出人力资源放出人力资源人力资源管理的主要职能人力资源管理的主要职能4.1.4 4.1.4 人力资源管理的基本特点人力资源管理的基本特点现代管理学原理21世纪公共管理系列教材时代性时代性社会性社会性民族性民族性实践性实践性4.1.5 4.1.5 人力资源管理的任务、内容和原则人力资源管理的任务、内容和原则1.人力资源管理的任务人力资源管理的任务（1）促进组织创造卓越成绩）促进组织创造卓越成绩（2）促进组织成员的自我实现和个人发展）促进组织成员的自我实现和个人发展现代管理学原理21世纪公共管理系列教材
11、2.人力资源管理的内容人力资源管理的内容和程序和程序人力资源规划；人力资源规划；招聘和解聘员工；招聘和解聘员工；甄选、确定选拔人员；甄选、确定选拔人员；定向；定向；员工培训；员工培训；绩效评估；绩效评估；职业生涯发展；职业生涯发展；员工报酬员工报酬现代管理学原理21世纪公共管理系列教材3.人力资源管理的基人力资源管理的基本原则本原则 (1)法治的原则。法治的原则。(2)视能授责的原视能授责的原则。则。(3)以人为本的原以人为本的原则。则。(4)公平竞争的原公平竞争的原则。则。现代管理学原理21世纪公共管理系列教材4.2 4.2 人力资源管理的过程人力资源管理的过程现代管理学原理21世纪公共管理
12、系列教材4.2.1 4.2.1 人力资源计划人力资源计划（1）评价组织中）评价组织中职工的专长与技能职工的专长与技能（2）职务分析）职务分析（1）需考虑的影）需考虑的影响因素响因素（2）预测方法）预测方法编制人力资源规划，编制人力资源规划，指导招聘用人指导招聘用人目前人力资源评价目前人力资源评价未来的人力资源未来的人力资源需求预测需求预测制定满足人力制定满足人力资源需要的行资源需要的行动方案动方案4.2.2 4.2.2 招聘和解聘员工招聘和解聘员工1.招聘招聘 渠道：（渠道：（1 1）组织内部招聘）组织内部招聘 （2 2）从高校毕业生中选拔）从高校毕业生中选拔 （3 3）员工推荐）员工推荐 （
13、4 4）通过媒体广告招聘）通过媒体广告招聘 （5 5）从不请自来的求职者中招聘）从不请自来的求职者中招聘 （6 6）从劳务市场选拔）从劳务市场选拔 （7 7）从其他组织中挖人）从其他组织中挖人 （8 8）从就业服务机构中选拔）从就业服务机构中选拔2.解聘解聘现代管理学原理21世纪公共管理系列教材1.甄选程序甄选程序现代管理学原理21世纪公共管理系列教材4.2.3 4.2.3 甄选过程甄选过程Text in here国外国外Text in hereText in hereText in hereText in here准备阶段准备阶段选择阶段选择阶段检验效度检验效度甄选程序甄选程序国内国内筹划与
14、准备筹划与准备宣传与报名宣传与报名考核与聘用考核与聘用人员安置人员安置2.甄选手段甄选手段（1）填写申请表）填写申请表（2）面试）面试（3）笔试）笔试现代管理学原理21世纪公共管理系列教材漫谈讨论式面试漫谈讨论式面试模式化面试模式化面试情景模拟式面试情景模拟式面试4.2.4 4.2.4 定向定向 甄选过程结束后，一旦应聘者被决定甄选过程结束后，一旦应聘者被决定聘用，他将被介绍和安置到组织或工作聘用，他将被介绍和安置到组织或工作岗位上，使之进一步了解组织，适应环岗位上，使之进一步了解组织，适应环境。这个过程被称为定向，也称为上岗境。这个过程被称为定向，也称为上岗教育，其目的是缓解新员工因工作变动
15、教育，其目的是缓解新员工因工作变动而产生的不安和焦虑，使之尽快融入组而产生的不安和焦虑，使之尽快融入组织之中。织之中。现代管理学原理21世纪公共管理系列教材4.2.5 4.2.5 员工培训员工培训1.1.员工培训的作用员工培训的作用 促进组织目标实现的重要手段促进组织目标实现的重要手段 促进劳动者观念更新，素质提高的重要手段促进劳动者观念更新，素质提高的重要手段 适应技术创新的重要手段适应技术创新的重要手段 激励员工的重要手段激励员工的重要手段现代管理学原理21世纪公共管理系列教材2.2.员工培训的原则与方式员工培训的原则与方式 原则原则 理论联系实际、学用一致的原则，全员培训和重点理论联系实
16、际、学用一致的原则，全员培训和重点提高相结合原则，严格考核和择优奖励原则提高相结合原则，严格考核和择优奖励原则 方式方式 （1 1）从培训与工作的相互关系来说，可以把培训分）从培训与工作的相互关系来说，可以把培训分成在职培训与脱产培训。成在职培训与脱产培训。（2 2）从培训的承担者来看，有正规培训、非正规培）从培训的承担者来看，有正规培训、非正规培训两种培训方式。训两种培训方式。（3 3）从培训的内容来看，有学历培训、专业技能培）从培训的内容来看，有学历培训、专业技能培训等类型。训等类型。（4 4）从培训的层次上看，有高层、中层、基层三个）从培训的层次上看，有高层、中层、基层三个层次的培训。层
17、次的培训。现代管理学原理21世纪公共管理系列教材4.2.6 4.2.6 绩效评估绩效评估1.绩效评估的作用绩效评估的作用现代管理学原理21世纪公共管理系列教材（1 1）作为确定员工的奖惩和报酬的依据；）作为确定员工的奖惩和报酬的依据；（2 2）给员工提供组织对他们的工作绩效的反馈，）给员工提供组织对他们的工作绩效的反馈，使员工了解组织如何看待他们的工作绩效；使员工了解组织如何看待他们的工作绩效；（3 3）作为组织培训和将来发展的依据；）作为组织培训和将来发展的依据；（4 4）为人力资源规划提供依据，并指导晋升、岗）为人力资源规划提供依据，并指导晋升、岗位轮换及解聘决策。位轮换及解聘决策。2.绩
18、效评估的方法绩效评估的方法 （1 1）关键事件法。）关键事件法。（2 2）评分法。）评分法。（3 3）目标管理法。）目标管理法。（4 4）行为定位评分法。）行为定位评分法。（5 5）相对比较法）相对比较法现代管理学原理21世纪公共管理系列教材3.绩效评估过程中的问题绩效评估过程中的问题（1 1）评估者的主观因素的影响。）评估者的主观因素的影响。（2 2）绩效评价标准不明确。）绩效评价标准不明确。（3 3）评估者对评估标准的执行缺）评估者对评估标准的执行缺乏科学性，容易走极端或折中。乏科学性，容易走极端或折中。现代管理学原理21世纪公共管理系列教材4.2.7 4.2.7 职业生涯发展职业生涯发展
19、1.职业生涯发展的阶段划分职业生涯发展的阶段划分2.职业生涯发展各阶段的特点与人力资源职业生涯发展各阶段的特点与人力资源管理管理（1 1）职业探索期。）职业探索期。（2 2）职业生涯建立期。）职业生涯建立期。（3 3）职业生涯中期。）职业生涯中期。（4 4）职业生涯后期。）职业生涯后期。（5 5）职业生涯的衰退期。）职业生涯的衰退期。现代管理学原理21世纪公共管理系列教材4.2.8 4.2.8 员工的报酬员工的报酬 员工的报酬是指员工因被雇用而获得的各种员工的报酬是指员工因被雇用而获得的各种形式的支付。员工报酬一般包括两个部分：形式的支付。员工报酬一般包括两个部分：（1 1）以工资、薪水、奖金
20、、佣金和红利等形）以工资、薪水、奖金、佣金和红利等形式支付的直接货币报酬；式支付的直接货币报酬；（2 2）以各种间接货币形式支付的福利，如雇）以各种间接货币形式支付的福利，如雇主支付的保险、休假等。主支付的保险、休假等。现代管理学原理21世纪公共管理系列教材4.3 4.3 管理者的选拔、考评与培训管理者的选拔、考评与培训 1.1.管理者的需要量管理者的需要量 2.2.选拔的条件选拔的条件 3.3.选拔的原则选拔的原则 4.4.选拔管理者的途径、程序与方法选拔管理者的途径、程序与方法现代管理学原理21世纪公共管理系列教材4.3.1 4.3.1 管理者的选拔管理者的选拔4.3.2 4.3.2 管理
21、者的考评管理者的考评1.1.管理者考评的意义管理者考评的意义（1 1）考评是了解管理者工作绩效的手段。）考评是了解管理者工作绩效的手段。（2 2）考评是确定管理者薪酬进退的重要依据，）考评是确定管理者薪酬进退的重要依据，这是许多组织考评的基本目的。这是许多组织考评的基本目的。（3 3）考评是培训管理者的依据。）考评是培训管理者的依据。（4 4）考评是组织管理人员调整的依据。）考评是组织管理人员调整的依据。现代管理学原理21世纪公共管理系列教材2.管理者考评内容管理者考评内容现代管理学原理21世纪公共管理系列教材工作业绩考评工作业绩考评管理者的工作能力考评管理者的工作能力考评管理者的综合素质考评
22、管理者的综合素质考评3.管理者的考评方式及应注意的问题管理者的考评方式及应注意的问题l 考评方式考评方式l 注意问题注意问题 考评的目标设置要客观、明确。考评的目标设置要客观、明确。按管理人员标准考评管理者要注意不能仅通过评价按管理人员标准考评管理者要注意不能仅通过评价管理人员完成基本职能的情况来考评，还应该利用管理人员完成基本职能的情况来考评，还应该利用管理的基本原则和方法作为考评的标准。管理的基本原则和方法作为考评的标准。考评方法要有效度。考评方法要有效度。考评结果要反馈给管理者。考评结果要反馈给管理者。现代管理学原理21世纪公共管理系列教材4.3.3 4.3.3 管理者的培训管理者的培训
23、1.管理者培训的价值管理者培训的价值2.管理者培训的过程管理者培训的过程 对管理者现任工作的培训对管理者现任工作的培训 对管理者即将担负的下一任工作的培训对管理者即将担负的下一任工作的培训 对管理者适应组织未来发展需要的培训对管理者适应组织未来发展需要的培训3.管理者培训的原则管理者培训的原则 培训的目标原则。培训的目标原则。继续培训原则。继续培训原则。组织内部培训与外部培训相结合原则。组织内部培训与外部培训相结合原则。现代管理学原理21世纪公共管理系列教材4.管理者培训的方式与方法管理者培训的方式与方法 方式：在职培训和脱产培训方式：在职培训和脱产培训 方法：方法：（1 1）职务轮换；）职务
24、轮换；（2 2）设立副职；）设立副职；（3 3）临时性提升；）临时性提升；（4 4）大学的培训；）大学的培训；（5 5）辅导（或实习）方法；）辅导（或实习）方法；（6 6）初级董事会；）初级董事会；（7 7）行动学习法；）行动学习法；（8 8）案例研究法。）案例研究法。现代管理学原理21世纪公共管理系列教材 人力资源人力资源 人力资源计划人力资源计划 招聘选拔招聘选拔 培训培训 福利制度福利制度 解聘解聘 甄选甄选 定向定向 绩效评估绩效评估 职业生涯发展职业生涯发展 员工报酬员工报酬 职务分析职务分析 外部招聘外部招聘 内部招聘职务轮换内部招聘职务轮换现代管理学原理21世纪公共管理系列教材1
25、.1.对组织来说人力资源管理的意义是什么？对组织来说人力资源管理的意义是什么？2.2.什么是职务分析？如何进行职务分析？什么是职务分析？如何进行职务分析？3.3.组织管理者对组织成员的绩效评估存在的组织管理者对组织成员的绩效评估存在的主要问题是什么？如何克服？主要问题是什么？如何克服？4.4.国外的奖金与红利通常有哪些形式？国外的奖金与红利通常有哪些形式？5.5.理者的选拔途径有哪些？各自有哪些利弊？理者的选拔途径有哪些？各自有哪些利弊？现代管理学原理21世纪公共管理系列教材案例分析案例分析背景综述：背景综述：YC公司是一家集商贸、餐饮、娱乐、房地产、电子玩具制造于一身的综合性公司是一家集商贸
26、、餐饮、娱乐、房地产、电子玩具制造于一身的综合性公司，与港商合作投资，中国公司，与港商合作投资，中国YC集团控股。人力资源部李经理已在集团控股。人力资源部李经理已在YC公司服公司服务务3年，有着丰富的人事管理经验，与他同期提拔的诸多部门经理被换掉不少，年，有着丰富的人事管理经验，与他同期提拔的诸多部门经理被换掉不少，但李经理却一直受到青睐，公司王总裁尤其欣赏他的才干。这主要是由于公但李经理却一直受到青睐，公司王总裁尤其欣赏他的才干。这主要是由于公司业务不断发展，时常需要不少中高级人才，而李经理每次都能及时提供人司业务不断发展，时常需要不少中高级人才，而李经理每次都能及时提供人选，保证公司的顺畅
27、运转。选，保证公司的顺畅运转。最近，玩具制造部的负责经理因出国留学离职，由于这位经理没有事先通知，最近，玩具制造部的负责经理因出国留学离职，由于这位经理没有事先通知，使公司始料不及，急得王总裁直跳脚。公司与全球十几个地区有玩具商务往使公司始料不及，急得王总裁直跳脚。公司与全球十几个地区有玩具商务往来，一旦玩具生产有问题，后果将是不堪设想，当问及李经理是否有合适人来，一旦玩具生产有问题，后果将是不堪设想，当问及李经理是否有合适人选时，令王总裁吃惊的回答是：选时，令王总裁吃惊的回答是：“30分钟后我将资料送到您的办公室分钟后我将资料送到您的办公室”。果然，李经理按时将几份候选人的资料送来，王总裁对
28、其中的一位非常满意。果然，李经理按时将几份候选人的资料送来，王总裁对其中的一位非常满意。这确实让王总裁感到神气，李经理从来没有耽误过人员选配工作，王总裁很这确实让王总裁感到神气，李经理从来没有耽误过人员选配工作，王总裁很想知道李经理是如何搞到这些资料的。想知道李经理是如何搞到这些资料的。原来，李经理有一个经营多年的人才库，现在人才库已经有原来，李经理有一个经营多年的人才库，现在人才库已经有2万多人，从管理万多人，从管理到技术无所不包，主要是各类走俏的中高级人才。李经理告诉王总裁，建立到技术无所不包，主要是各类走俏的中高级人才。李经理告诉王总裁，建立人才储备其实并不难，做个有心人就是了。每次招聘
29、会、刊登招聘广告，会人才储备其实并不难，做个有心人就是了。每次招聘会、刊登招聘广告，会收到很多简历，人们习惯将剩下的简历处理掉，而他将这些简历分门别类整收到很多简历，人们习惯将剩下的简历处理掉，而他将这些简历分门别类整理建立数据库，保留下来。因而，日积月累，就形成了一个人才库。理建立数据库，保留下来。因而，日积月累，就形成了一个人才库。分析要求：分析要求：1、李经理的人才库有什么特点？企业有没有必要建立自己的人才库？、李经理的人才库有什么特点？企业有没有必要建立自己的人才库？2、你见到的企业是如何解决急需人才问题的？有什么优点和缺点？、你见到的企业是如何解决急需人才问题的？有什么优点和缺点？3
30、、如何帮助李经理扩展人才库，以进一步发挥人才库的功能？、如何帮助李经理扩展人才库，以进一步发挥人才库的功能？答案答案 1、李经理的人才库特点有：、李经理的人才库特点有：l 来源广泛，数量众多。来源广泛，数量众多。l 分门别类，便于利用，减少招聘成本。分门别类，便于利用，减少招聘成本。l 日积月累，利用公司招聘等渠道获得的信息，日积月累，利用公司招聘等渠道获得的信息，减少浪费。减少浪费。2、企业非常有必要建立自己的人才库。通过建立、企业非常有必要建立自己的人才库。通过建立人才库，可以及时、有效的为企业的人员配置提供人才库，可以及时、有效的为企业的人员配置提供资源，降低招聘成本，减少浪费。资源，降
31、低招聘成本，减少浪费。3、很多企业在解决急需人才问题时，多采用设摊、很多企业在解决急需人才问题时，多采用设摊招聘、猎头推荐、广告公开招聘等。优点是选择的招聘、猎头推荐、广告公开招聘等。优点是选择的范围广，但存在时间短，缺乏深入了解，容易出现范围广，但存在时间短，缺乏深入了解，容易出现甄选误差，造成损失和浪费。甄选误差，造成损失和浪费。4、除了这种被动的方式外，李经理还可以主动出、除了这种被动的方式外，李经理还可以主动出击，通过网络、猎头公司等方式进一步扩大人才库击，通过网络、猎头公司等方式进一步扩大人才库的容量。并适当对储备的人才进行感情或培训投资，的容量。并适当对储备的人才进行感情或培训投资
32、，为使用创造条件。为使用创造条件。案例案例2背景综述：背景综述：深圳深圳WCL（实业）公司是美国一家在（实业）公司是美国一家在NASDAQ股票市场上市的企业投资的全资子公司。股票市场上市的企业投资的全资子公司。随着母公司的迅猛发展，该公司由初创时二百多名员工的规模发展到目前拥有五十余条随着母公司的迅猛发展，该公司由初创时二百多名员工的规模发展到目前拥有五十余条SMT生产线、四千多名员工的生产线、四千多名员工的PCBA生产厂家，成为深圳出口产值百强企业之一。生产厂家，成为深圳出口产值百强企业之一。公司的中高层管理人员大多由外籍员工、香港籍员工担任，他们的薪资结构遵循国际惯公司的中高层管理人员大多
33、由外籍员工、香港籍员工担任，他们的薪资结构遵循国际惯例和总公司的传统。大陆员工多为各部门的技术骨干，如工程师、高级工程师、主管等，例和总公司的传统。大陆员工多为各部门的技术骨干，如工程师、高级工程师、主管等，他们的薪资比较特殊，以工程师为例，月基本工资为他们的薪资比较特殊，以工程师为例，月基本工资为2500元，各种补贴总额在元，各种补贴总额在500元元左右，剩下的机动收入就是加班费，加班费按照国家劳动法的规定发放。与深圳其他同左右，剩下的机动收入就是加班费，加班费按照国家劳动法的规定发放。与深圳其他同类企业相比，该公司的加班费在其薪资结构中占据很大的比例，如华为、中兴通讯、南类企业相比，该公司
34、的加班费在其薪资结构中占据很大的比例，如华为、中兴通讯、南太等公司工程师人员的月基本工资在太等公司工程师人员的月基本工资在4000元左右，加上其他补贴，月收入约元左右，加上其他补贴，月收入约4500元，元，加班费固定，多为加班费固定，多为8元元/小时，甚至没有。小时，甚至没有。公司初创时，大部分员工已经结婚，下班有很多家庭事宜要处理，不存在公司初创时，大部分员工已经结婚，下班有很多家庭事宜要处理，不存在“混混”加班费加班费的问题，公司对加班时间也没有控制。但随着公司规模的扩大，公司搬出蛇口工业区，的问题，公司对加班时间也没有控制。但随着公司规模的扩大，公司搬出蛇口工业区，极大地影响了员工的来源
35、，员工多为外地大学生，单身，下班后没有其他事情可做，大极大地影响了员工的来源，员工多为外地大学生，单身，下班后没有其他事情可做，大部分愿意留在公司工作，月人均加班时间超过部分愿意留在公司工作，月人均加班时间超过120小时。加班费远超过他们的基本工资，小时。加班费远超过他们的基本工资，公司形成了一种加班文化，员工有事没事泡在公司，白天能完成的工作也要拖到晚上干。公司形成了一种加班文化，员工有事没事泡在公司，白天能完成的工作也要拖到晚上干。厂里召集各部门经理对此进行了专门讨论研究，人事部经理提出厂里召集各部门经理对此进行了专门讨论研究，人事部经理提出“再招些员工，规定不再招些员工，规定不准加班准加
36、班”。厂长表示反对：。厂长表示反对：“多招一个人的成本大于加班费，不合算多招一个人的成本大于加班费，不合算”。其他部门经理。其他部门经理也提出各种意见。确实有混加班的问题，但也有真正的加班，况且现在定单这么多，限也提出各种意见。确实有混加班的问题，但也有真正的加班，况且现在定单这么多，限定不许加班不太现实。最后，会议决定：按照职务级别确定加班时限，技术员每月可以定不许加班不太现实。最后，会议决定：按照职务级别确定加班时限，技术员每月可以加班加班100小时，工程师小时，工程师 每月每月80小时，高级工程师每月小时，高级工程师每月50小时。小时。新加班制度出台后，表面上加班费降下来了，但出现一个有
37、趣的现象，无论任务多少，新加班制度出台后，表面上加班费降下来了，但出现一个有趣的现象，无论任务多少，每当月末结卡时，员工的加班时数不多不少正好是各自的时限。每当月末结卡时，员工的加班时数不多不少正好是各自的时限。问题仍然没有得到解决。问题仍然没有得到解决。分析要求：分析要求：1、WCL公司加班费问题的症结何在？公司加班费问题的症结何在？2、提出一个彻底解决该公司加班费问题的合理方案？、提出一个彻底解决该公司加班费问题的合理方案？答案答案 1、WCL公司加班费问题的症结在：公司加班费问题的症结在：没有建立在工作分析和工作评价基础上的薪没有建立在工作分析和工作评价基础上的薪酬决定机制。酬决定机制。薪酬结构不合理，不具有市场竞争力。基本薪酬结构不合理，不具有市场竞争力。基本薪酬的比例太低，辅助薪酬（加班费）的比薪酬的比例太低，辅助薪酬（加班费）的比例太高。例太高。2、解决该问题，可从以下几方面着手：、解决该问题，可从以下几方面着手：建立工作分析和职位评价机制，对各种工作建立工作分析和职位评价机制，对各种工作进行一下盘点，根据职位评价重新设置薪酬进行一下盘点，根据职位评价重新设置薪酬结构。结构。采用目标管理方法，配以严格的过程管理，采用目标管理方法，配以严格的过程管理，用绩效考核的指挥棒来扭转工作作风。用绩效考核的指挥棒来扭转工作作风。
