1、第四章 库存管理与MRP1.1.库存管理概论库存管理概论2.2.独立性需求库存管理独立性需求库存管理3.3.供应链（物流）管理供应链（物流）管理4.MRP/ERP4.MRP/ERP简介简介第四章 库存管理与MRP1.1.库存管理概论库存管理概论 库存：库存：以支持生产、维护、操作和客户服务为目的以支持生产、维护、操作和客户服务为目的 而存储的各种物料。而存储的各种物料。一切闲置的用于未来的资源。一切闲置的用于未来的资源。是储存起来的生产能力。是储存起来的生产能力。l包括：原材料、在制品、成品。包括：原材料、在制品、成品。工序1工序2工序n产品原材料原材料在制品1成品在制品2库存资产一般占企业总
2、资产15%-40%；物流及供应链管理研究的主要内容之一库存的来源库存的来源v 库存源于销售计划库存源于销售计划 Forecastv 库存源于生产计划库存源于生产计划 Production Planningv 库存源于采购方式库存源于采购方式 Procurement Methodsv 库存受制于销售物流库存受制于销售物流 Regional Distribution99MBA第四章599MBA第四章699MBA第四章799MBA第四章899MBA第四章999MBA第四章1099MBA第四章1199MBA第四章12生产运作过程的时间组织0 20 40 60 80 100 120 140 160M1M
3、2M3M4T顺1.1.顺序移动：整批移动顺序移动：整批移动10515100 20 40 60 80 100 120 140 160M1M2M3M4T平2.2.平行移动：单件移动平行移动：单件移动1051015排序排序？件号全月任务批量工 作 日期末在制品246810121416182022242110050 50（1批）210050 0310025 25（1批）410020 60（3批）流水线（对象专业化原则）M1M2M3M4对象原则对象原则 按产品按产品/部件部件/零件，适宜于大量生产零件，适宜于大量生产产品A产品B钻床组车床组磨床组装配组喷漆组检验发送存储区域工艺原则工艺原则 按生产工艺性
4、质划分生产单位，适宜于单件小批量生产按生产工艺性质划分生产单位，适宜于单件小批量生产 标 准 能 力 Process Plants 控 制 Planning 进 度 库 存 People Parts 库存利弊：库存利弊：利：利：l 保障供应，应付各种意外变化保障供应，应付各种意外变化 安全安全/缓冲性缓冲性l 保证生产过程连续、稳定进行保证生产过程连续、稳定进行 周转周转/循环性循环性l 使生产过程各环节相对独立使生产过程各环节相对独立 隔离性隔离性l 避免缺货，缩短供货周期避免缺货，缩短供货周期 运输性运输性l 吸收产品季节性需求波动吸收产品季节性需求波动 季节性季节性l 通过价格投机，获取
5、利润通过价格投机，获取利润 营利性营利性弊：弊：l 加长生产周期加长生产周期l 占用大量资金，闲置资源占用大量资金，闲置资源l 掩盖了管理中的各种内外矛盾掩盖了管理中的各种内外矛盾l 麻癖各级管理人员思想麻癖各级管理人员思想 万恶之源！万恶之源！合理库存失控库存 过量库存掩盖管理问题生生产产不不均均衡衡计计划划不不周周能能力力不不足足设设备备故故障障质质量量问问题题职职责责不不清清楚楚人人员员培培训训不不足足航道深浅？库存不是资产而是负债 库存水平库存管理的目的：在库存成本的合理范围内达到满意的顾客服务水平评价库存管理的标准：客户服务水平、库存占用资金和库存资金周转次数。（元）库存年平均占用资
6、金额产品年销售成本（元）库存资金周转次数（次 年库存持有成本与库存周转率变动制造成本变动制造成本持有成本持有成本%年库存持有成本年库存持有成本月持有成本月持有成本 (1/12)$100 x 30%$30$2.50库存周转次数库存周转次数库存持有成本（每单位）库存持有成本（每单位）12345678910111 215.0012.5010.007.505.003.752.500$30.006.00库存管理内容：确定需求安排订货/生产控制费用选择库存策略 实质：在保证生产/运营的连续性和合理使用流动资金之间找到两全其美的结合点或平衡点。两种不同需求性质的库存两种不同需求性质的库存独立性需求：本身需求
7、状况与其他物品无关。商场中的绝大多数商品。从属需求：由其它物品需求状况决定。相关性 产品中的另部件。独立性需求独立性需求 相关性需求相关性需求目的目的 满足用户（外部）本厂生产需要（内部）需求性质需求性质 随机，零散，有限预测 确定，成批，准确计算决定方式决定方式 订货/预测 产品产量决定/计算库存水平库存水平 按市场需要确定 与生产周期相关 有安全库存量 一般不设安全量服务水平服务水平 100%100%控制原则控制原则 经济订货批量/订货点 控制在制品2.2.独立性需求库存管理独立性需求库存管理（1）确定情况下的库存模式）确定情况下的库存模式确定情况：物品销售或使用数量已知、确定 订货提前期
8、确定或可以控制 库存量库存量 订货量Q 订货点 R 保险量 时间时间 a b c d e ab=cd订货提前期ac=ce 订货间隔期（2 2）经济订货批量（）经济订货批量（EOQEOQ）库存总费用库存总费用=保管费用+订货费用+物品价值 =平均库存保管费率 +每次订货费用年订货次数 +年需求量物品单价 TC =QH+H+SD/QD/Q+DC QP Ph h+SD/QD/Q+DCTC最小化最小化:EOQ:EOQ:Q Q*=年订货次数 n=D/Qn=D/Q*订货点 R=d R=d LT LT 平均日需求量订货提前期 2DSPh隐性成本 -物料贬值风险 -损坏和失盗风险 -缺料风险（停线损失、紧急补
9、料费）SD/QD/QQH H存货成本订货成本QC总成本例:某型号电池进价某型号电池进价2020元元/只只,每次订货费用每次订货费用1010元元;年销售量为年销售量为12,00012,000只；订货提前期只；订货提前期3 3天。天。假定一年休息日为假定一年休息日为1010天天,每周工作每周工作5 5天天;保管费率为电池价格的保管费率为电池价格的1.2%,1.2%,求：最佳订货批量求：最佳订货批量EOQ?EOQ?订货点订货点?年保管费用年保管费用?解:Q*=1000 只/次年保管费用:QCh=120 元/年年订货次数:n=12 次 订货点:R=d LT=148 只又:某产品预计年需求某产品预计年需
10、求40004000件件,订货费用订货费用1818元元/次次,保管保管费率费率18%;18%;订货量少于订货量少于499499件时件时,0.90,0.90元元/件件;500 500至至999999件时件时,0.85,0.85元元/件件;大于大于10001000件时件时,0.82,0.82元元/件件.问问:EOQ=?TC=?:EOQ=?TC=?如何决策？如何决策？P P Q Q EOQEOQTCTC0.90 14999880.85500999 97035480.82 1000-3426（3）常用控制方法）常用控制方法 ABC分析法分析法/重点管理法重点管理法/分类管理法分类管理法 源于19世纪意大
11、利经济学家巴雷特 80%社会财富在社会财富在20%人手中人手中!按库存物资单个品种的库存资金 占整个库存资金的累计百分数进行分类,控制重点品类.前前20%家庭，收入家庭，收入50.24%后后20%家庭，收入家庭，收入4.27%80%农民，消费农民，消费33%20%市民，消费市民，消费67%10%富人，存款富人，存款40%10%穷人，存款穷人，存款3%基尼系数：基尼系数：0.44检定社会收入分配平均程度时，检定社会收入分配平均程度时，按收入多少按收入多少,把整个社会人口把整个社会人口从低到高平均分为从低到高平均分为5档，档，看每档收入占总收入多少。看每档收入占总收入多少。反映收入分配平均程度的曲
12、线反映收入分配平均程度的曲线在全部居民收入中，在全部居民收入中，不平均分配收入占总收入的百分比。不平均分配收入占总收入的百分比。联合国：联合国：低于低于0.2表示收入绝对平均；表示收入绝对平均；0.2-0.3表示比较平均；表示比较平均；0.3-0.4表示相对合理；表示相对合理；0.4-0.5表示收入差距较大；表示收入差距较大；0.6以上表示收入差距悬殊。以上表示收入差距悬殊。实际收入分配曲线实际收入分配曲线和收入分配绝对平和收入分配绝对平等曲线之间的面积等曲线之间的面积 实际收入分配曲线实际收入分配曲线与绝对不平均曲线与绝对不平均曲线之间的面积之间的面积 AA+B基尼系数基尼系数=80%社会财
13、富在社会财富在20%人手中人手中!在全部居民收入中，在全部居民收入中，不平均分配收入占总收入的百分比。不平均分配收入占总收入的百分比。联合国：联合国：低于低于0.2表示收入绝对平均；表示收入绝对平均；0.2-0.3表示比较平均；表示比较平均；0.3-0.4表示相对合理；表示相对合理；0.4-0.5表示收入差距较大；表示收入差距较大；0.6以上表示收入差距悬殊。以上表示收入差距悬殊。AA+B基尼系数基尼系数=？类别类别 品种品种%占用资金占用资金%A 5 10 60 70 B 20 30 20 C 60 70 15 A B C 控制程度严密 一般 稍加 存货量计算详细 根据记录不计算 进出记录详
14、细 有 无 存货检查经常 偶尔 不 安全库存量低 较大 大量价值；价值；存储空间；存储空间；缺货之后果；缺货之后果；供应不确定性；供应不确定性；过期或变质的风险；过期或变质的风险；使用频率需求程度。使用频率需求程度。库存分类六大依据库存分类六大依据双堆控制法-定量控制将订货点的库存数量单独一堆存放使用将订货点的库存数量单独一堆存放使用,使用完了后使用完了后,立即订货立即订货.特点特点:每次订货数量固定每次订货数量固定,为为EOQ;简单易行简单易行;适于适于B,C 类物品类物品定期控制法-盘点定购按固定时间间隔检查库存数量按固定时间间隔检查库存数量(定期盘点定期盘点),根据库存决定订购量根据库存
15、决定订购量.特点特点:订购周期固定订购周期固定,订货点批量不定订货点批量不定;适于需求量大适于需求量大,控制严格物品控制严格物品 A,B类类订货批量订货批量=下次订购周期需要量下次订购周期需要量(日需要量日需要量周期周期)+提前期内需要量提前期内需要量+安全库存安全库存 现有库存量现有库存量 已订货量已订货量 定量订货库存管理系统定期订货库存管理系统订货批量固定的Q*变化的Q*何时订购固定的订货点固定的订货间隔期库存记录及更新与每次出库对应与定期库存盘点对应库存水平低（不设置安全库存）高（设置安全库存）适用类别A类B、C类某仓库库存情况一览表序号序号产品代码产品代码年需求（件）年需求（件）单价
16、（元）单价（元）年费用（元）年费用（元）5 5X-30X-3050000500000.080.08400040002 2X-23X-232000002000000.120.1224000240009 9K-9K-9600060000.100.106006003 3G-11G-111200001200000.060.06720072008 8H-40H-40700070000.120.128408401 1N-15N-152800002800000.090.0925200252007 7Z-83Z-8315000150000.070.07105010504 4U-6U-670000700000.
17、080.08560056006 6V-90V-9015000150000.090.09135013501010W-2W-2200020000.110.11220220产品代码产品代码年费用（元）年费用（元）年费用累计年费用累计累计百分比累计百分比分类分类N-15N-15252002520025200252003636A AX-23X-23240002400049200492007070A AG-11G-117200720056400564008181B BU-6U-65600560062000620008888B BX-30X-304000400066000660009494B BV-90V-
18、901350135067350673509696C CZ-83Z-831050105068400684009898C CH-40H-4084084069240692409999C CK-9K-960060069840698409999C CW-2W-22202207006070060100100C C产品类别库存费用累计百分比ABC类别产品种类种类%费用费用费用费用%A N-15 N-15 X-23 X-2320%20%492004920076%76%BG-11 G-11 U-6 U-6 X-30X-30 30%30%1680016800 18%18%CV-90 V-90 Z-83Z-83H-
19、40 H-40 K-9 K-9 W-2W-2 50%50%40604060 6%6%例：某仓库共保管有3439种不同种类物品（各种物品单价已知），试应用ABC分类法简化其管理过程。由于该仓库物品太多，为简化起见，可以采用分层的ABC分析方法，即以100元为一档，用资金占用额将各种物品分层，减少物品项目数量，确定出物品的A、B、C类别。分层分层 范围范围种种类类数数种类种类累计累计累计累计百分百分比比平 均 资平 均 资金 占 用金 占 用额额资金占资金占用累计用累计累计累计百分百分比比结结果果6 6 2602602602607.5%7.5%580058005800580069%69%A A5
20、5 6 686863463469.9%9.9%5005006300630075%75%A A4 4 5 5555540140111.7%11.7%2502506550655078%78%B B3 3 4 4959549649614.4%14.4%3403406890689082%82%B B2 2 3 317017066666619.4%19.4%4204207310731087%87%B B1 1 2 23523521018101829.6%29.6%4104107720772092%92%B B 1 12421242134393439100.0100.0%67067083908390100
21、%100%C C属于A类的物品有346种之多！没有体现出ABC分析方法抓关键要素的特点，不能很好地指导库存管理工作。在A类物品内部，再进行一次ABC分类，分类结果为AA、AB、AC，同理，也可以在B类、C类中进行再次分类，以满足具体的存货管理需要为准则。按按占占用用资资金金分分类类A AB BC C双重标准ABC分类表 A B C 1，10 4 8 7 6 2 5 3按供应保证程度分类按供应保证程度分类顾客的优先次序顾客的ABC法l根据顾客对利润的贡献，将顾客分为三类关键产品关键顾客发展发展维持审查顾客顾客ABCABC产品产品紧紧 急急不紧急不紧急重重要要 危机危机 急迫的问题急迫的问题 限期
22、完成的工作限期完成的工作 改进产能改进产能 建立人际关系建立人际关系 发掘新机会发掘新机会 规划、休闲规划、休闲不不重重要要 不速之客不速之客 某些会议某些会议 必要而不重要问题必要而不重要问题 受欢迎的活动受欢迎的活动 繁琐的工作繁琐的工作 浪费时间之事浪费时间之事 有趣的活动有趣的活动立刻处理（亲自）Do it now策略性的规划完成期限Do it later简化授权Delegate丢入垃圾箱Dont do it普通人的时间安排普通人的时间安排25-30%15%50-60%2-3%25-30%15%50-60%2-3%25-30%15%50-60%2-3%成功人士的时间安排成功人士的时间安
23、排20-25%65-80%15%1%偏重第一类事务 结果：压力 筋疲力竭 危机处理 忙于收拾残局偏重第三类事务 结果：短视近利 缺乏自制力，怪罪他人 危机处理 轻视目标与计划偏重第四类事务 结果：全无责任感 依赖他人 或社会机构维生 着重第二类事务结果：有远见，有理想 平衡，纪律，自制 少有危机 长尾理论？长尾理论？产品类别库存费用累计百分比ABC（4 4）库存控制机理）库存控制机理传统的库存控制：强调控制成本现代观念：在强调成本控制的同时，强调对存货质量和生产时机的控制，实行“准时制（JIT）库存”。减少库存的关键：把供应商看成是本企业在生产过程中的合作者。丰田公司做法：丰田公司做法：企业在
24、每月制定90天的生产进度计划时，每个供应商都接到一份以后90天内需用各种零部件的参考清单，但正式订购单仅是第一个30天的需用量。如此滚动，供应商将其生产计划与丰田公司生产计划联系起来，协调一致。供应商们常常每天要多次地把其产品送货到离其不到60公里远的丰田汽车装配厂，许多供应商与丰田汽车装配厂分布在同一个工业区。结果：在同一时间里，丰田汽车公司只有250个卖主，美国通用汽车公司则有4000个卖主。丰田汽车公司：每年库存周转平均可以达到100次，美国汽车公司：库存周转次数每年15次。经销商批发商零售商产品用户啤酒游戏练习练习3.3.供应链管理供应链管理 一件产品从原材料投入到最终完成，直至送到用
25、户手中，往往要经过许多环节，在社会分工不断细化的条件下，这个过程是由不同厂商共同协作完成的。产品从一个厂商流向另一个厂商，最终流到用户手中，所经过的途径就形成一条“链”。供应链管理（Supply Chain Management)是一种建立在企业之间联盟的基础上的管理方式；是适应不确定市场环境下一种新型管理技术；是信息技术发展与管理理论发展相结合形成的管理系统。SCM的基本特征虚拟企业的组织模式：基于一定目标的多个利益主体的动态的战略联盟。企业间的流程再造：业务外包、组合，运输、库存统一优化等。系统整体计划与控制：合作预测技术；集成计划与控制技术等。信息共享与信息标准化：企业间的信息共享；信息
26、标准化技术。供应商采购与传统管理的区别：企业作为一个节点，以供应链为管理的对象；依赖于建立在共同利益上的战略伙伴管理；运用集成管理的思想与方法；以整体目标的优化，实现局部目标。制造批发零售顾客库存传统管理方式的局限性：传统管理方式的局限性：管理过程仅局限于企业范围内的计划与控制管理过程仅局限于企业范围内的计划与控制 商品生产、流通环节增多，使供货周期加长，商品生产、流通环节增多，使供货周期加长，供应链中制造过程比重减少，运输、库存过程增加，供应链中制造过程比重减少，运输、库存过程增加，其费用占产品全生命周期总成本的比重越来越大；其费用占产品全生命周期总成本的比重越来越大；通常情况下，多数企业只
27、完成供应链活动的局部过程，通常情况下，多数企业只完成供应链活动的局部过程，并不直接面对最终用户，需求信息都是间接获得的。并不直接面对最终用户，需求信息都是间接获得的。同时，由于以往信息技术应用程度的限制，同时，由于以往信息技术应用程度的限制，需求信息的传递总是滞后的。需求信息的传递总是滞后的。因此，企业的生产与市场的实际需求之间总是存在差异，因此，企业的生产与市场的实际需求之间总是存在差异，经常会出现缺货或产品积压现象；经常会出现缺货或产品积压现象；由于没有系统整体优化，由于没有系统整体优化，企业之间的有效协作、优势互补难以实现，企业之间的有效协作、优势互补难以实现，产品开发周期长，适应能力差
28、。产品开发周期长，适应能力差。基于信息的供应链流 及时准确的信息流及时准确的信息流供应商供应商 制造商制造商 分销商分销商 零售商零售商 平稳连续的产品流平稳连续的产品流 与需求相匹配与需求相匹配供应链中的信息流供应商信息制造商信息仓库信息承运人信息客户信息供应商承运人入厂运输承运人客户制造商供应商仓库仓库订单订单(或投诉或投诉)信息信息订单/投诉交付信息预约信息订单信息分拣计划供应供应 制造制造 销售销售易耗消费品易耗消费品耐用消费品耐用消费品复合制造产品复合制造产品30%-50%5%-10%30%-50%30%-50%5%-10%30%-50%60%-70%10%-15%10%-25%60
29、%-70%10%-15%10%-25%30%-50%30%-50%10%30%-50%30%-50%10%*供应链的实质供应链的实质商品生产及流通流程；商品生产及流通流程；*社会分工社会分工供应链形成的技术基础；供应链形成的技术基础；*价值链价值链供应链连接的社会基础；供应链连接的社会基础；根据统计分析，各种产品的价值分布如下：供应链中的库存供应链中的库存产品变动成本制造成本价格$5$7$10材料变动成本采购成本变动成本$10$1$14产品的总变动成本制造成本价格$25$40$60产品变动成本采购成本价格$60$2$70产品变动成本采购成本价格$70$2$120供应商批发商零售商制造商定单定单
30、定单支付支付支付物流管理着整个供应链中的流物流管理着整个供应链中的流客户客户客户客户客户客户客户客户客户客户客户客户供应商供应商供应商供应商供应商供应商配送中心配送中心配送中心配送中心制造地制造地承运商承运商承运商承运商承运商承运商承运商承运商承运商承运商承运商承运商供 应 系 统 运 营 系 统 配 送 系 统工厂1工厂2工厂3仓库/配送中心仓库/配送中心仓库/配送中心顾客ABC原料供应物料管理成品配送营销物流原材料供应商搬运/运输 搬运/运输制造成品存储/配送市场 供 应 链 系 统批发/零售商批发/零售商批发/零售商顾客顾客 配送/运输现代物流系统示意图现代物流系统示意图物流费用占销售额
31、的比例物流费用占销售额的比例 物物流流费费用用占占销销售售额额的的比比例例 工业类别 销售额中的比例 化工与塑料 14.2%电子 13.4%食品与食品加工 32.01%金属冶炼及锻造 29.23%石油化工和橡胶产品 23.80%纺织 16.15%木材加工 (包括家具制作)15.99%第三利润源第三利润源关键的物流活动客户服务客户服务需求预测需求预测库存管理库存管理物流通讯物流通讯物料搬运物料搬运订单处理订单处理包装包装零部件和服务支持零部件和服务支持工厂和仓库选址工厂和仓库选址采购采购逆向物流逆向物流交通与运输交通与运输仓储与存储仓储与存储国际物流交易的主要参与方国内销售商出口服务商内陆运输商
32、国内港口或出口终端国外港口或进入终端国际运输商（空运、水运）国外内陆运输商国外买方国内银行国内政府代理机构国外政府代理机构国外银行信息流产品移动物流决策公司目标和战略营销目标和战略供应链目标和战略客户服务要求制造/购买设施的数量/地点/规模运输方式自动化程度设施布局/设计组织供应商/客户连接地点选择库存调度承运商/供应商选择角色和职责战略战略 结构结构职能职能作业作业 作业政策作业控制规则作业程序行程安排和计划为什么物流与企业竞争力有关?企业整体利润的最大源泉l物流成本占总成本的40%,生产成本只有10%l物流时间为90%,而制造时间仅为10%l资金周转率仅为1.2采购采购生产经营生产经营分销
33、分销物流物流,信息流信息流返回物流返回物流,信息流信息流企业企业成本成本时间时间资料来源资料来源:国务院发展研究中心国务院发展研究中心我国的物流成本我国的物流成本物流成本是直接劳动成本的四倍l直接劳动成本是总成本的10%l物流成本是总成本的40%物流时间是加工和制造时间的九倍l加工和制造是总时间的10%l物流时间是总时间的90%全社会物流费用占GDP的20%l2001年我国GDP为95933亿l2001年全社会物流费用为19187亿元l如果物流费用降为15%,我们可节约每年4796.7亿我国的库存成本2000年我国库存为4万亿元l占我国GDP的50%l发达国家一般为10%l如果我国达到这个水平
34、,每年可减少3.2万亿元库存l发展中国家为25%l如果我国达到这个水平,每年可减少2万亿元库存物流对资金周转率的影响物流对资金周转率的影响资金周转率=年销售额/库存成本l库存成本越大,资金周转率越小1999年我国资金周转率为1.2次海尔为15次l3万亿资金就相当如45万亿元日本制造业为15-18次美国流通业为20-30次牛鞭效应沿着供应链上游移动，需求变动程度不断增大的现象结果l在整个供应链中有大量库存l上级的库存大于下级的库存 制制造造者者批批发发商商销销售售商商零零售售商商订货订货订货订货订货订货商品商品商品商品商品商品Q1Q2Q3D减少牛鞭效应的方法：减少不确定性：集中信息，采用统一的预
35、测方法，库存及采购策略等；减少变动性：采用需求控制技术，如天天低价，既不变的价格策略；缩短提前期：包括订货提前期与信息提前期，前者包括生产和运输时间，后者指处理信息的时间；战略伙伴关系：如实施卖方库存策略、合作预测等；有效预测：目前预测方法只是根据历史数据推算未来，但需求还会受价格、促销、新产品等因素的影响，这些因素取决于零售商、制造商、供应商。库存控制的库存控制的5大常用策略大常用策略（1 1）共担风险策略）共担风险策略（2 2）集中策略和分散策略）集中策略和分散策略（3 3）直接运输策略）直接运输策略（4 4）越库作业策略）越库作业策略（5 5）延迟策略）延迟策略1.共担风险策略共担风险策
36、略 跨产品风险共担跨产品风险共担提高产品零件的兼容性，用共用性设计方式提高产品和零部件的共用性。跨时间风险共担跨时间风险共担采用“拉动”的方式来补充物料，使订货时间小于提前期。跨空间风险共担跨空间风险共担通过合并不同地点的库存、集中库存及转运调拨来实现跨空间风险共担。2.集中策略和分散策略集中策略和分散策略 安全库存：安全库存：集中库存同时也集中了风险，库存越集中，抵御缺货风险能力越强，安全库存水平越低。提前期：提前期：集中库存的提前期长，库存分散使库存更加靠近需求点。管理费用：管理费用：集中仓库所需的管理费用低于分散仓库管理费用。运输成本和客户服务水平运输成本和客户服务水平：仓库越多，运输总
37、距离长，成本越高，但由于接近客户点，送货成本会降低，客户满意度也较高。3.直接运输策略直接运输策略 直接运输策略是不经过仓库和陪送中心，由生产直接运输策略是不经过仓库和陪送中心，由生产商直接将货物运送到零售商所在地点。虽然有时商直接将货物运送到零售商所在地点。虽然有时订单是由分销商发给生产商，但是货物不经分销订单是由分销商发给生产商，但是货物不经分销商的仓库，而由生产商按照风销商的指定的时间商的仓库，而由生产商按照风销商的指定的时间和地点送给零售商。它通常由于食品、保鲜品等和地点送给零售商。它通常由于食品、保鲜品等保存期较短的产品，为防止它们的腐坏变质，需保存期较短的产品，为防止它们的腐坏变质
38、，需要较短的提前期。要较短的提前期。4.越库作业策略（越库作业策略（Cross Docking)Cross Docking)越库作业策略是将仓库或配送中心作为货物的中转场地，越库作业策略是将仓库或配送中心作为货物的中转场地，货物并不真正进入库房。更多的情况是在配送中心中发生货物并不真正进入库房。更多的情况是在配送中心中发生，在准确、周密的计划调度下，货物到达配送中心后立即，在准确、周密的计划调度下，货物到达配送中心后立即进入配送处理过程，经过短暂时间内的配送之后，立即发进入配送处理过程，经过短暂时间内的配送之后，立即发给零售商，使货物在中心里停留的时间达到最短给零售商，使货物在中心里停留的时间
39、达到最短。这种策略减少了提前期，降低了库存时间和成本，但实施这种策略减少了提前期，降低了库存时间和成本，但实施它的前提是：零售商、配送中心和供应商都必须有高性能它的前提是：零售商、配送中心和供应商都必须有高性能的信息系统，再加上一个快速运输系统，才能使业务很好的信息系统，再加上一个快速运输系统，才能使业务很好地衔接，它们之间的信息共享和协同运作是至关重要的地衔接，它们之间的信息共享和协同运作是至关重要的.5.延迟策略延迟策略VMI(Vendor Managed Inventory)用户和供应商之间的合作性策略，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，并经常监督和修正该目标框架以形成一种连续
40、改进的环境。VMIVMI的实现的实现订单实施订单实施VMI供应商供应商合作谈判合作谈判提供预测计划提供预测计划财务流程财务流程支持支持供应链供应链VMI项目实施项目实施网络、网络、及操作支持及操作支持电子商务运用电子商务运用EDI，B2B呆滞库存呆滞库存客户客户市场环境市场环境库存管理库存管理模式问题模式问题仓储库存仓储库存管理方面管理方面设计变更设计变更管理问题管理问题采购管理采购管理问题问题未作先进先出管制未作先进先出管制未作呆滞物料处理管制未作呆滞物料处理管制料帐不料帐不准准设计变更管理设计变更管理不及时不严密不及时不严密设计错设计错误误无理性的或私心无理性的或私心的采购决策的采购决策未
41、严密按未严密按照应采购照应采购量量已购料入库已购料入库量量已有安已有安全量全量原先订原先订购量太购量太多多产品寿命已经过产品寿命已经过期期不适宜不适宜MRP法法安全存量营销法安全存量营销法存量水存量水准未适准未适当修正当修正未作未作净需净需求复求复核核未有未有MRP法法客户取消订客户取消订单单库存管理的库存管理的9大指标大指标库存周转率（库存周转率（ITO)=年总销售库存年总销售库存/年平均库存年平均库存库存管理的九大指标之一库存管理的九大指标之一库存周转率及其意义库存周转率及其意义 假定每年库存周转次数提高一次总产值$10,000,000库存成本-75%7,500,000 库存投资-每年周转
42、2次 3,750,000库存投资-每年周转3次 2,500,000 库存降低 1,250,0001,250,000库存管理费用-25%X .25节约库存投资$312,500$312,500 利润和现金将是：提高的利润提高的利润312,500312,500 增加的现金增加的现金1,250,0001,250,000不同行业平均库存周转率水平不同行业平均库存周转率水平行业行业上值上值中值中值下值下值电子计算机电子计算机9.49.45.35.33.23.2电子及通信行业电子及通信行业9.89.85.75.73.73.7家用电器家用电器8.58.55 53.83.8家用设备家用设备6.26.23.43.
43、42.32.3工业化学品工业化学品10.310.36.66.64.44.4日用品日用品30.430.419.319.39.29.2出版与印刷品出版与印刷品5.85.82.42.41.31.3库存管理的九大指标之二库存管理的九大指标之二及时发货率及时发货率=实际及时出库的数量实际及时出库的数量/要求及时出库的数量要求及时出库的数量X100%库存管理的九大指标之三库存管理的九大指标之三帐卡物相符率帐卡物相符率=(1-（帐卡物不符项数（帐卡物不符项数/库存物品总项数库存物品总项数）)X 100%库存管理的九大指标之四库存管理的九大指标之四月均库存量月均库存量=（月初库存量（月初库存量+月末库存量）月
44、末库存量）/2库存管理的九大指标之五库存管理的九大指标之五年均库存量年均库存量=各月平均库存量之和各月平均库存量之和/12库存管理的九大指标之六库存管理的九大指标之六库存物料数量完好率库存物料数量完好率=计划期内数量完好物品总量计划期内数量完好物品总量/计划期内入库物品总量计划期内入库物品总量X 100%库存管理的九大指标之七库存管理的九大指标之七库存物料质量完好率库存物料质量完好率=计划期内质量完好物品总量计划期内质量完好物品总量/计划期内入库物品总量计划期内入库物品总量X 100%库存管理的九大指标之八库存管理的九大指标之八仓库面仓库面/容积利用率容积利用率=仓库内实际使用面仓库内实际使用
45、面/容积容积/仓库内有效面仓库内有效面/容积容积X100%库存管理的九大指标之九库存管理的九大指标之九运输质量保证率运输质量保证率=无质量事故的运输量无质量事故的运输量/总运输量总运输量X100%第五章 库存管理与MRP4.MRP/ERP4.MRP/ERP简介（简介（相关性需求库存管理）（1）相关性需求特点）相关性需求特点:每次需求量各不相同（批量不同）,呈跳越性。资金占用较大。Q Q(10N)T T独立需求独立需求:连续连续随机随机波动性波动性 相关需求相关需求:离散离散确定确定跳跃性跳跃性滑条拉手滚子抽屉锁箱体三屉文件柜组成：三屉文件柜组成：箱体（滑道、柜壳（钢板）箱体（滑道、柜壳（钢板）
46、柜锁柜锁 抽屉抽屉3个（手柄、滚珠、抽屉壳（钢板）个（手柄、滚珠、抽屉壳（钢板）AB（E、F、G）CD （H、I、J、K）产品结构树产品结构树 A B(1)C(1)D(3)E(6)F(1)H(1)J(1)I(2)G(1)K(2)层级层级 0 1 2 3BOM A B(1)C(1)D(3)B E(6)F(1)D H(1)J(1)I(2)F G(1)J K(2)物料表物料表 BOM（Bill Of Material）LK=3周周LH2周周LM=3周周LE=1周周LG=2周周LD=3周周AB(1)D(1)LB=1周周1层层LA=1周周3层层2层层0层层LC=2周周三抽屉文件柜结构树三抽屉文件柜结构树
47、LF=4周周C(3)F(6)E(1)G(1)H(1)M(2)LJ=3周周 J(20kg)K(5kg)产产 品品 结结 构构 树树0123结构层次方桌1.0件X10000桌面1.0件A11000桌腿1.0件B12000面1.0件C11100框1.0件D11200螺钉 胶 油漆1.0套E13000方木220.2mR121003板材21.0mO111103方木 120.2mP112103供应供应生产生产销售销售 物料定义物料定义 为了产品销售出厂，需要：为了产品销售出厂，需要：列入列入计划计划的的 控制控制库存库存的的 一切一切物物的统称的统称 控制控制成本成本的的 举例举例 原材料、配套件、毛坯原
48、材料、配套件、毛坯 在制品、半成品、联产品在制品、半成品、联产品/副产品、回用品、废弃物副产品、回用品、废弃物 备品备件备品备件 包装材料、标签、合格证、说明书包装材料、标签、合格证、说明书 工艺装备、工具工艺装备、工具 能源能源物料主记录物料主记录采购采购销售销售工作准备工作准备质量管理质量管理预测预测物料物料主记录主记录需求计划需求计划在制品库存在制品库存仓库管理仓库管理会计会计工程工程物料清单（物料清单（BOM）狭义狭义BOM：产品结构，产品结构，广义广义BOM：产品结构：产品结构+工艺流程工艺流程 Bill of Material（材料清单）材料清单）Bill of Manufactu
49、ring（制造清单）（制造清单）1.使系统识别产品结构。使系统识别产品结构。2.联系与沟通企业各项业务的纽带。联系与沟通企业各项业务的纽带。BOM的分类的分类 根据形式、技术分类：根据形式、技术分类：缩排式、汇总式、反查式BOM 计划BOM、模块化BOM 根据功能：根据功能：工程BOM、加工BOM、计划BOM、标准BOM、配置BOM、模拟BOM等 缩排式缩排式BOM物物 料料 号：号：10000 10000 计量单位：件计量单位：件 批量：批量：10 10 现有量：现有量：8 8 物料名称：物料名称：X X 分分 类类 码：码：08 08 提前期：提前期：2 2 累计提前期：累计提前期：282
50、8 1.2.3.2.3 1.2 1.层次层次物料号物料号1100011100111101120011210120001210013000 A C O D P B R E计量计量单位单位 件件 件件 m2 件件 m3 件件 m3 套套数量数量1.01.01.04.00.24.00.21.0类型类型 生效日期生效日期失效日期失效日期物料物料名称名称成品率成品率 累计累计提前期提前期ABC 码码 M M B M B M B B1999010119990101199901011999010119990101199901011999010119990101999999999999999999999999
