1、1知识目标知识目标1.理解组织与组织工作的含义、组织工作的原理。2.掌握组织结构类型及其特点。3.掌握管理层次和管理幅度的关系。4.掌握职权的种类及应用。121.正确认识组织的概念及组织结构类型。2.应用组织知识和组织设计方法对实际生活和工作中发生的案例进行分析。3.应用组织知识对企业组织进行观察，并提出改进意见。能力目标能力目标2组织有两种含义：一种是一般意义上的组织，泛指各种各样的社团、企事业单位，它是人们进行合作活动的必要条件。另一种是特指管理学上组织的含义，即按照一定的目的和程序组成的一种权责结构(或角色结构)，也是我们所要讲的组织，其中有4个重要概念：职权。指经由一定的正式程序所赋予
2、某项职位的一种权力。居其位者，可以承担指挥、监督、控制，以及惩罚、裁决等工作。学习任务学习任务1 认识组织职能认识组织职能4.1.1 组织的含义组织的含义3职责。指某项职位应该完成某项任务的责任。负责。反映上下级之间的一种关系。下级有向上级报告自己工作绩效的义务或责任，上级有对下级的工作进行必要指导的责任。组织系统图。反映组织内各机构、岗位上下左右相互关系的一种图表。44.1.2 组织工作组织工作组织工作是指为了实现组织的共同目标而确定组织内各要素及其相互关系的活动过程，即设计一种组织结构，并使之运转的过程。组织工作是管理的重要职能。一家工商企业、一个非营利性机构或者一个公共机关，都要把总体的
3、任务分配给各个成员、各个部门去承担，建立起它们之间相互分工而又相互合作的关系，这种关系就形成了一种框架或结构。组织工作的目的，就是要建立这样一种产生有效的分工合作关系的结构。54.1.3 组织工作的基本原理组织工作的基本原理设计和建立合理的组织结构，根据组织由外部要素的变化适时地调整组织结构，其目的都是为了更有效地实现组织目标。进行有效的组织工作应遵循以下基本原理：1)目标统一性目标统一性原理是指组织结构的设计和组织形式的选择必须有利于组织目标的实现。任何一个组织，都是由它的特定的目标决定的，组织中的每一部分应该都与既定的组织目标有关系，否则，它就没有存在的意义。62)分工与协作相结合原理分工
4、是按照提高管理专业化程度和工作效率的要求，把组织的总目标分解成各部门、各组织成员的具体的目标与任务，使各部门、各组织成员明确其在组织中应承担的职责和拥有的职权。通过分目标、分任务的实现，从而最终实现组织的总体目标。由总目标分解成的各分目标之间必然存在着有机联系，因此，在各部门之间、各组织成员之间也就必然存在协作的必要。通过组织各方面的协调与配合，确保组织以最低的成本、最高的效率实现组织的总目标。73)集权与分权相结合原理集权与分权相结合的领导体制，能确保组织的灵活性和适应性。如果权力过度集中，高层管理者事无巨细都要过问，这不仅会使高层管理者陷于繁杂的事务性工作中，忽视有关组织战略性、方向性重大
5、问题的思考与决策，而且长期如此，必然助长官僚主义作风的形成，挫伤基层管理者的积极性与创造性。适度的集权与分权相结合，可减轻高层管理者的负担，使其集中精力抓大事，使基层管理者有职、有权、有责，发挥他们的聪明才智，保证组织高效率地运转。在具体组织工作中，哪些权力应该集中，哪些权力应该实行分权，并没有统一的模式，这要根据组织的具体性质，结合一定的经验和组织所处的内外环境等共同确定。84)权责一致性原理在进行组织结构设计时，既要明确规定每一管理层次和每个部门的职责范围，又要赋予完成相应职责所必需的管理权限，职责与职权必须协调一致。如果只有职责，而没有职权或者职权过小，则会挫伤职责承担者的积极性、主动性
6、，实际上也不可能很好地承担这一职责。相反，如果只有职权，而没有职责或者职责过小，则会导致职权拥有者滥用权力、瞎指挥，产生官僚主义作风。因此，科学的组织结构应该是权责一致，且与职位相适宜。95)管理宽度管理宽度原理可以表述为：主管人员有效地监督、指挥其直接下属的人数是有限的。管理宽度的限度取决于多方面的因素，如工作类型，主管人员以及下属的能力等。因此，管理宽度是因组织、因人而异的。由于管理宽度的大小影响和决定着组织的管理层次，以及主管人员的数量等一些重要的组织问题，因此，每一个主管人员都应根据影响自身管理宽度的因素来慎重地确定自己的理想宽度。106)统一指挥统一指挥原理可表述为：组织的各级机构以
7、及个人必须服从一个上级的命令和指挥，只有这样，才能保证命令和指挥的统一，避免多头领导和多头指挥，使组织最高管理部门的决策得以贯彻执行。根据这一原理，上级指示从上到下逐级下达，不许发生越级指挥的现象，下级只接受一个上级的领导，只向一个上级汇报并向他负责，这样，上下级之间就形成了一个“指挥链”。在这个指挥链上，上级既能了解下属的情况，下属也容易领会上级的意图。因此，按照统一指挥的原理去办，指挥和命令如果能组织安排得当，就可做到政令畅通，提高管理工作的有效性，而那些由于“多头领导”和“政出多门”所造成的混乱就可以避免。117)精干高效精干高效原理可表述为：在服从由组织目标所决定的业务活动需要的前提下
8、，力求减少管理层次，精简管理机构和人员，充分发挥组织成员的积极性，提高管理效率，更好地实现组织目标。一个组织只有机构精简，队伍精干，工作效率才会提高。如果组织层次繁多，机构臃肿，人浮于事，则势必导致浪费人力，滋长官僚主义，使得办事拖拉，效率低下。128)稳定性与适应性相结合这一原理可表述为：组织机构及其形式既要有相对的稳定性，如前所述，任何组织都是一个开放的社会子系统，在其活动过程中，都与外部环境发生一定的相互联系和相互影响，并连续不断地接受外来的“投入”而转换为“产出”。一般地说，组织要进行实现目标的有效活动，就要求必须维持一种相对平衡的状态，组织越稳定，效率也就越高。组织结构的大小调整和各
9、部门职权范围的每次重新划分，都会给组织的正常运行带来有害的影响。因此，组织结构不宜频繁调整，应保持相对稳定。139)均衡性这一原理可表述为：同一级机构、人员之间在工作量、职责、职权等方面应大致平衡，不宜偏多或偏少。苦乐不均、忙闲不均等都会影响工作效率和人员的积极性。14学习任务学习任务2 组织结构设计组织结构设计在小规模的组织里，分工简单，尚未形成较完整的严密的组织结构，管理活动主要凭主管者个人的经验。到本世纪初，组织结构才作为一个重要的管理问题受到人们的重视，关于组织结构的设计就成为人们研究的焦点。任何一个组织结构都存在3个相互联系的问题：管理层次的划分，部门的划分，职权的划分。154.2.
10、1 管理层次的划分和管理宽度管理层次的划分和管理宽度1)管理层次的产生当生产力十分低下，社会分工极其简单的时候，基本的生产劳动是个体的，计划、组织、实施、执行直至成果的享受，可能都是一个人。所谓的管理者也就是劳动者自己。随着生产力的进一步发展，人们的活动也复杂起来。162)管理宽度和管理层次的关系管理层次与管理宽度有关。较大的宽度意味着较少的层次，较小的宽度意味着较多的层次。这样，按照管理宽度的大小及管理层次的多少，就可以形成两种结构：扁平结构和直式结构。所谓扁平结构(Flatstructure)，就是管理层次少而管理宽度大的结构；而直式结构(Fallstructure)的情况则相反。扁平结构
11、与直式结构各有利弊：17扁平结构有利于缩短上下级距离，密切上下级关系，信息纵向流通快，管理费用低，而且由于管理幅度较大，被管理者有较大的自主性、积极性、满足感，同时也有利于更好地选择和培训下层人员；但由于不能严密地监督下级，上下级协调较差，管理宽度的加大，也加重了同级间相互沟通联络的困难。直式结构具有管理严密、分工明确、上下级易于协调的特点。183)影响管理宽度的因素根据许多管理学家所进行的大量的实证研究，影响管理宽度的因素概括起来主要有以下几个：(1)主管人员与其下属双方的素质和能力凡受过良好训练的下属，不但所需的监督比较少，而且不必时时事事都向上级请示汇报，这样就可以减少与其主管接触的次数
12、，从而增大管理宽度。同样的道理，素质和能力均较强的主管人员能够在不降低效率的前提下，比在相同层次、担负类似工作的其他主管人员管辖较多的人员而不会感到过分紧张。19(2)面对问题的种类主管人员若经常面临的是较复杂、困难的问题或涉及方向性、战略性的问题，则直接管辖的人数不宜过多。反之，若主管人员大量面临的是日常事务，已有规定的程序和解决方法，则管辖的人数可以较多一些。(3)工作任务的协调工作任务相似及工作中需协调的频次较少，则宽度可加大，组织层次也可减少。20(4)授权适当和充分的授权可以减少主管人员与下属之间接触的次数和密度，节约主管人员的时间和精力，同时可以锻炼下属的工作能力，提高其积极性。所
13、以，在这种情况下，管辖的人数可适当增加。不授权、授权不足、授权不当或授权不明确，都需主管人员进行大量的指导和监督，效率不会高，因而宽度也不会大。(5)计划的完善程度事前有良好的计划，使工作人员都能明了各自的目标和任务，可减少主管人员指导及纠正偏差的时间，那么管辖的人数就可以多一些，反之则不然。21(6)组织沟通渠道的状况组织沟通渠道畅通，信息传递迅速、准确，所运用的控制技术比较有效，对下属的考核制度比较健全，在这种情况下，管理宽度可考虑加大一些。此外，工作对象的复杂性、下属人员的空间分布，以及组织的稳定程度等因素也影响着管理宽度。224.2.2 部门的划分部门的划分要提高工作效率，必须对整个组
14、织的工作进行充分细致地分析，并进行明确的分类。在此基础上进行科学地综合，就形成了我们通常所指的部门。部门是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定的领域。“部门”(Department)这个术语在不同的组织有不同的称呼，企业组织称为分公司、部和处，军队用师、团、营、连，政府单位则称部、局、处、科等。231)按人数划分单纯地按人数多少来划分部门可以说是一种最原始、最简单的划分方法。军队中的师、团、营、连即是用此方法划分的。这种按人数划分部门的方法是抽取一定数量的人在主管人员的指挥下去执行一定的任务。一般来讲，这种划分方法的特点是仅仅考虑人力，因此在现代高度专业化的社会中有逐渐被淘汰的趋
15、势。但在现代社会的某些场合，尤其是在基层的部门划分中仍然适用。242)按时间划分这种方法多见于组织的基层。它是在正常的工作日不能满足工作需要时所采用的一种划分部门的方法。例如许多工业企业按早、中、晚三班制进行生产活动，那么部门设置就应是3个。此外，交通、邮电、医院等组织也采用这种轮班制的方法来进行部门的划分。这种划分方法给管理带来的主要问题是监督、效率以及中晚班的费用比较高。253)按职能划分这种方法是根据生产专业化的原则，以工作或任务的性质为基础来划分部门的。这些部门可以被分为基本的职能部门和派生的职能部门。基本的职能部门(即企业的职能)处于组织机构的首要一级，在每一个基本职能部门之内一般还
16、需进一步的细分。细分的结果就形成了派生的职能部门。细分的前提是基本职能部门的主管人员感到其管理宽度太大，不能保证有效的管理时，才需要建立派生的职能部门。26图4.1 按职能划分部门的组织框架结构图274)按地区划分对于在地区分散的组织来说，按地区划分部门是一种比较普遍采用的方法。这种方法是在当组织的地理位置分布于不同地区，各地区的政治、经济、文化等因素影响到组织的经营管理时，把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事。这样做的目的是为了调动各个地区的积极性，从而取得地方化经营的优势效益。图4.2是一个以生产制造公司按地区划分的组织机构的示意图。28图4.2 按地区划分的组织机
17、构295)按产品划分这是按产品或产品系列来组织业务活动的一种方法。例如，大学里的系、研究所就是按照不同领域里的课程和研究而设置的。6)按服务对象划分这是根据服务对象或顾客的需要，在分类的基础上来划分各个部门。这种方法也是许多不同类型的组织中所普遍采用的。例如，一所大学的学生，可以分为研究生、本科生、专科生、进修生、函授生、夜大学生等类型。那么，对这些不同类型的学生的安排，就形成了学校的不同部门。30图4.3 按产品划分的组织机构图31图4.4 按服务对象划分的组织结构327)按设备划分这种方法常常和其他划分方法结合起来使用。例如，医院的放射科、心电图室、脑电图室、超声波室等部门的形成，就是按这
18、种方法划分的。又如现在许多组织都已建立起来的电子计算机站或信息处理中心，也是这种划分方法的一个例子。这种划分方法的优点在于，能够经济地使用设备，充分发挥设备的效益，使设备的维修、保管以及材料供应等更为方便，同时也为发挥专业技术人员的特长以及为上级主管的监督管理提供了方便。334.2.3 职权的种类职权的种类职权即职务范围内的管理权限。所有主管人员想要通过他所率领的隶属人员去完成某项工作，就必须拥有包括指挥、命令等在内的各种必须具备的权力。换句话说，职权是主管人员行使职责的一种工具。341)直线职权直线职权是直线人员所拥有的包括发布命令及执行决策等的权力，也就是通常所指的指挥权。直线主管是指能领
19、导、监督、指挥、管理下属的人员。很显然，每一管理层的主管人员都应具有这种职权，只不过每一管理层次的功能不同，其职权的大小及范围各有不同而已，例如，厂长对车间主任拥有直线职权，车间主任对班组长拥有直线职权。这样，从组织的上层到下层的主管人员之间，便形成一个权力线，这条权力线被称为指挥链或指挥系统。在这条权力线中，职权的指向由上而下。由于在指挥链中存在着不同管理层次的直线职权，故指挥链又叫层次链(Scalarchain)。它颇像一座金字塔，通过指挥链的信息传递，由上而下，或由下而上地进行，所以，指挥链既是权力线，又是信息通道。35(1)分级原则每一层次的直线职权应分明，这样才有利于执行决策职责和信
20、息沟通。超越层次，越俎代庖，下级人员失去积极性、主动性，这是违背分级原则的。(2)职权等级原则作为下级来讲，应该“用足”自己的职权，在自己职权范围内作出决策，只有当问题的解决超越自身职权界限时，才可提交给上级。相反，惧怕担当风险的主管人员，或才能平庸的主管人员，常常是把一切问题上交，仅仅起“交换台”的作用。这样，一方面造成上级忙于应付具体事务；另一方面，自己则失去指挥功能，徒占其位。362)参谋职权参谋职权是参谋所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。在“田忌赛马”的故事中，孙膑为田忌献策而胜齐威王，孙膑所行使的即为参谋职权。参谋职权的概念由来已久。在中外历史上很早就出现了一种为统治者出谋划
21、策的智囊人物。在我国几千年的历史中，有过许多食客、谋士、军师、谏臣的记载。373)职能职权职能职权是指参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属直线主管的那部分权力。在纯粹参谋的情形下，参谋人员所具有的仅仅是辅助性职权，并无指挥权。但是，随着管理活动的日益复杂，主管人员不可能是完人，也不可能通晓所有的专业知识，仅仅依靠参谋的建议还很难作出最后的决定，这时，为了改善和提高管理效率，主管人员就可能将职权关系作某些变动，把一部分本属于自己的直线职权授予参谋人员或某个部门的主管人员，这便产生了职能职权。38学习任务学习任务3 组织结构的类型组织结构的类型众所周知，在自然科学领域，石墨与钻石都是由碳原子构成
22、的，构成要素一样，但两者的硬度和价值无法相提并论，造成它们之间差异的根本原因就是原子间结构的差异。社会化大生产的管理组织也是这样，由于管理系统内部分工协作的不同，所建立起来的管理组织可能发挥很不相同的效能。有位管理学家这样说过，高水平的组织就如同原子核裂变一样，可以放射出像“蘑菇云”一样巨大的能量。394.3.1 直线型组织结构直线型组织结构直线型组织结构是最早、最简单的一种组织结构形式。它的特点是，组织中各种职务按垂直系统直线排列，各级主管人员所属下级拥有直接的一切职权，组织中每一个人只能向一个直接上级报告，即“一个人，一个头儿”。其优点是：结构比较简单，权力集中，责任分明，命令统一，联系简
23、捷。其缺点是：在组织规模较大的情况下，所有的管理职能都集中由一人承担，往往由于个人的知识及能力有限而感到难于应付，顾此失彼，可能会发生较多失误。此外，每个部门基本关心的是本部门的工作，因而部门间的协调比较差。一般地，这种组织结构形式只适用于那些没有必要按职能实行专业化管理的小型组织，或者是现场的作业管理。40图4.5 直线型组织结构414.3.2 职能型组织结构职能型组织结构职能型组织结构的特点是，组织内除直线主管外还相应地设立一些组织机构，分担某些职能管理的业务。这些职能机构有权在自己的业务范围内，向下级单位下达命令和指示。因此，下级直线主管除了接受上级直线主管的领导外，还必须接受上级各职能
24、机构的领导和指示。如图4.6所示，图中财务经理、生产经理和市场经理都不止管理两个部门，限于篇幅只写两个。它的优点是：能够适应现代组织技术比较复杂和管理分工较细的特点，能够发挥职能机构的专业管理作用，减轻上层主42管人员的负担。但其缺点也比较明显，即这种结构形式妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导，对基层来讲是“上边千条线，下面一根针”，无所适从。因此，不利于明确划分直线人员和职能科室的职责权限，容易造成管理的混乱。43图4.6 职能型组织结构444.3.3 直线职能型直线职能型直线职能型吸取了以上两种结构形式的优点，克服其缺点。它的特点是设置了两套系统：一套是按命令统一原则组织的
25、指挥系统；另一套是按专业化原则组织的管理职能系统。直线部门和人员在自己的职责范围内有决定权，对其所属下级的工作实行指挥和命令，并负全部责任，而职能部门和人员仅是直线主管的参谋。只能对下级机构提供建议和业务指导，没有指挥和命令的权力。可见，这种组织形式实行的是职能的高度集中化。其优点是：领导集中，职责清楚，秩序井然，工作效率较高，整个组织有较高的稳定性。45而缺点则是：下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；部门间互通情报少，不能集思广益地作出决策，当职能参谋部门和直线部门之间目标不一致时，容易产生矛盾，致使上层主管的协调工作量增大；难于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才；整个组织系统的适应性
26、较差，因循守旧，对新情况不能及时作出反映。这种组织结构形式对中、小型组织比较适用，但对于规模较大、决策时需要考虑较多因素的组织，则又不太适用。图4.7表示直线职能型组织结构。46图4.7 直线职能型组织结构474.3.4 事业部制组织结构事业部制组织结构事业部制组织结构首创于20世纪20年代的美国通用汽车公司，它是在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品和市场，实行独立核算。事业部内部在经营管理上则拥有自主性和独立性。这种组织结构形式最突出的特点是“集中决策，分散经营”，即总公司集中决策，事业部独立经营，这是在组织领导方式上由集权制向分权制转化的一种改革。48图4.8 事业部制组
27、织结构494.3.5 委员会制组织结构委员会制组织结构为了避免领导者个人的主观、客观因素造成的管理失误，在实践中产生一种集体决策、集体领导的管理者群体组织，委员会则是这种管理者群体组织形式之一。一般情况下，委员会制组织结构是通过举手表决的方式制订决策的。委员会组织可以是临时的，为了某一特定目的而组建，特定任务完成之后即行解散；也可以是常设的，以促进沟通、协调与合作，实施制订和执行重大决策职能。现实中董事会、监事会、职工委员会、学位职称评定委员会都是委员会制的组织形式。504.3.6 矩阵型组织结构矩阵型组织结构矩阵型组织结构，又称规划目标结构。它是把按职能划分的部门和按产品(或项目，或服务等)
28、划分的部门结合起来组成一个矩阵，使同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加产品或项目小组的工作。为了保证完成一定的管理目标，每个项目小组都设负责人，在组织的最高主管直接领导下进行工作，如图4.9所示。这种组织结构形式的特点是：打破了传统的“一个员工只有一个头儿”的命令统原则，使一个员工属于两个甚至两个以上的部门。51它的优点是：加强了各职能部门的横向联系，具有较大的机动性和适应性；实行了集权与分权较优的结合；有利于发挥专业人员的潜力；有利于各种人才的培养。其缺点是：由于这种组织形式是实行纵向、横向的双重领导，处理不当，会由于意见分歧而造成工作中的扯皮现象和矛盾；组织关系较复杂，对
29、项目负责人的要求较高；由于这种形式一般还具有临时性的特点，因此也容易导致人心不稳。52图4.9 矩阵型组织结构534.3.7 多维立体型组织结构多维立体型组织结构多维立体型组织结构是由美国道一科宁化学工业公司于1967年首先建立的。它是矩阵型组织结构形式和事业部制组织结构形式的综合发展。这种结构形式由以下3个方面的管理系统组成：按产品(项目或服务)划分的部门(事业部)，是产品利润中心。按职能如市场研究、生产、技术、质量管理等划分的专业参谋机构，是职能利润中心。按地区划分的管理机构，是地区利润中心。544.3.8 网络结构网络结构当前我们正处在一个快速变化的时代，新技术的应用推广、新材料的采用、
30、流行时尚的改变、来自新兴工业国家的竞争、新的市场机会，都要求企业迅速作出反应。网络结构便是这样一种自身只有人数很少的中心组织，但通过正式合同建立起一个关系网络，依靠其他组织的力量进行研究开发、生产制造、营销代理等各项关键业务的结构形式，中心组织主要致力于制订政策并协调与各合同公司的关系。55图4.10 网络结构56学习任务学习任务4 组织结构的运行组织结构的运行组织结构的运行是组织结构“动态”的一面，它是相对于“静态”而言的。设计出的组织结构，仅仅是一个“框架”，尚处于“静态”之中。为了使组织结构在实现目标的过程中作出贡献，必须使它运转起来。在组织结构运转过程中，要正确处理的关系有：授权、集权
31、与分权、委员会制等。574.4.1 授权授权1)什么是授权所谓授权(Delegation of Authority)就是指上级委授给下属一定的权力，使下属在一定的监督之下，有相当的自主权和行动权。授权者对于被授权者有指挥和监督之权，被授权者对授权者负有报告及完成任务的责任。授权不同于代理职务。授权不同于助理或秘书职务。授权不同于分工。授权不同于分权。582)授权应遵循的原则授权的范围很广，有用人之权，做事之权等。它们虽各自具有一些不同的特点，但不管哪种授权，都有一些共同的准则可以遵循。授权应遵循的准则如下：因事设人，视能授权。明确所授事项。不可越级授权。授权适度。适当控制。相互信赖。594.4
32、.2 集权与分权集权与分权集权意味着职权集中到较高的管理层次，分权则表示职权分散到整个组织中。集权与分权是相对的概念，不存在绝对的集权和分权。绝对的集权，意味着没有下层管理者，就如同在一个医院内，没有内科、外科等科室主管人员，仅有院长一样。职权的绝对分散意味着没有上层的主管人员，形同没有院长的医院。实际上这两种组织结构都是不存在的。有层次的组织的建立，就已经存在着某种程度的分权。为使组织结构有效地运转，还必须确定分权的程度应该是怎样的。601)集权与分权的程度一般来说，集权或分权的程度，常常根据各管理层次拥有的决策权的情况来衡量。决策的数目。基层决策数目越多，分权程度就越高；反之，上层决策数目
33、越多，集权的程度就越高。决策的重要性及其影响面。若较低一级管理层次作出的决策事关重大，涉及面较广，就可认为分权程度较高；相反，若下级作出的决策无关紧要，则集权程度较高。例如，只允许分厂作出有关经营管理方面决策的公司，其分权程度就低于还允许分厂作出有关财务与人事方面决策的公司。61决策审批手续的简繁。在根本不需要审批决策的情况下，分权的程度就较高，在作出决策以后，还必须呈报上级领导审批的情况下，职权分散程度就低一些；如果在作出决策前，必须请示上级，那么分权的程度就更低一些。此外，较低一级管理层次在决策时，需要请示的人越少，分权的程度就越高。统一核算。分权制就是把管理权限适当分散在组织的中下层。分
34、权制的特点是：中下层有较多的决策权；上级的控制较少，往往以完成规定的目标为限；在统一规划下可独立经营；实行独立核算，有一定的财务支配权。622)影响集权或分权程度的因素集权和分权的程度，是依据条件的变化而变化的。影响集权和分权程度的因素如下：决策的代价。政策的一致性要求。规模问题。组织形成的历史。管理哲学。主管人员的数量和管理水平。控制技术和手段是否完善。63分散化的绩效。组织的动态特性及职权的稳定性。组织正处于迅速发展中，要求分权。原有的、较完善的组织或比较稳定的组织，一般趋向集权。有些问题的处理有很强的时间性，而且要随机应变，权力过于集中容易贻误时机，处理此类事项的权力应当分散，以便各管理
35、环节机动灵活地解决问题。环境影响。决定分权程度的因素中，大部分属组织内部的，但影响分权程度的还有一些外部因素，例如经济、政治等因素。这些外部因素常促使集权。644.4.3 委员会管理委员会管理委员会可以解释为从事执行某些方面管理职能的一组人。委员会制指的是组织中的最高决策权，由一个两名以上的人所组成的集体来行使。如果组织中的最高决策权集中在一个人身上，由他对整个组织负责，即个人负责制。在管理中，委员会制在决策方面扮演着越来越重要的角色。651)委员会管理的优点集思广益。委员会由一组人组成，其知识、经验与判断力均较其中任何一个个人高。因此，通过集体讨论、集体判断可以避免仅凭主管人员个人的知识和经
36、验所造成的判断错误。协调作用。避免权力过于集中。激发主管人员的积极性。加强沟通联络。代表各方面利益。有利于主管人员的成长。662)委员会管理的缺点成本较高。这里所说的成本，除了资金之外，还包括时间。妥协折衷。优柔寡断。职责分离。一个人或少数人占支配地位。673)成功地运用委员会权限和范围要明确。规模要适当。选择委员。选择议题。主席的重要性。决议案的审校。68学习任务学习任务5 人员配备人员配备组织设计仅为系统运行提供了可供依托的框架。框架要能发挥作用，还需由人来操作。因此，在设计了合理的组织机构和结构的基础上，还需为这些机构的不同岗位选配合适的人员。使组织结构运转起来的前提是配备人员，人员配备
37、是组织设计的逻辑延续，要通过分析人与事的特点，谋求人与事的最佳组合，实现人与事的不断发展。694.5.1 人员配备的任务、程序和原则人员配备的任务、程序和原则1)人员配备的任务人员配备，就是利用合格的人力资源对组织结构中的职位进行不断填充的过程。它包括明确组织人才的需求，对现有的人力资源进行摸底，招募、选拔、安置、提拔、考评、奖酬、培训等一系列活动。702)人员配备的工作内容和程序人员配备是一个系统的逻辑过程，这个过程受组织内外许多因素的影响。一般来说，组织内部的影响因素主要有：组织目标、技术特点、组织结构、组织所雇用的人员种类、组织风气、组织内部对主管人员的供求状况、报酬制度，以及各种人事政
38、策等。外部影响因素则主要包括社会文化教育水平、处事态度、经济条件、直接影响人员配备工作的一些法令或条例以及组织外部对主管人员的供求情况等。以上这些内外影响因素互相交织在一起，使人员配备显得格外复杂。尽管如此，仍可按一定的、系统的逻辑内容和程序步骤描述这一活动过程。71(1)确定人员需要量(2)选配人员(3)考核及评价对占据各个位置的管理者的职务履行情况进行考核和评价。(4)制订和实施人员培养计划要根据组织的成员、技术、活动、环境等特点，利用科学方法，有计划、有组织、有重点地进行全员培训，特别要加强有发展潜力的管理人员的培训。723)人员配备的原则为求得人与事的优化组合，人员配备过程必须遵循因事
39、择人、因材使用、动态平衡的原则。因事择人的原则，就是根据岗位要求，选择具备相应知识与能力的人员到合适的岗位，以使工作卓有成效地完成。因材使用的原则，要求根据人的不同特点来安排工作，使人的潜能得到最充分地发挥。人事动态平衡的原则，要求以发展的眼光看待人与事的配合关系，不断根据变化了的情况，进行适时调整，实现人与工作的动态平衡与最佳匹配。734.5.2 管理人员的选聘管理人员的选聘管理人员的选拔、培养和考评，是人员配备职能中最关键的核心，不仅直接影响到人员配备的其他方面，而且对整个管理过程的进行乃至整个组织的活动，都有着极其重要和深远的影响。管理人员的质量是任何一个组织不断取得成功的最重要的决定因
40、素。“得人者昌，失人者亡”是古今中外公认的一个组织成功的要诀，它关系到组织活动成败。741)管理人员需要量的确定一个组织中未来主管人员的需要量，基本上取决于组织的现有规模、机构、岗位设置与复杂程度，以及组织的扩充发展计划和主管人员的流动率。2)管理人员的来源选聘主管人员的途径有两种：一是从组织内部提升(内升制)，一是从组织外部选聘(外求制)。753)管理人员选聘的标准选聘主管人员，首先必须明确选聘的依据是什么，也就是根据什么标准来选聘。总的来说，标准应该是德才兼备。但是从具体担任的管理职位来说，选聘的依据可以概括为以下两个方面：职位本身的要求以及主管人员应具备的素质和能力。(1)职位的要求为了
41、有效地选聘主管人员，首先必须对职位的性质和目的有一个清楚地了解。通常，组织结构设计的职位说明书，对各职位已有了总的规定。76(2)主管人员应具备的素质和能力包括个人素质和管理技能。管理技能即完成管理活动的本领，它的涉及面非常广。主管人员应该具备的管理技能包括3类：技术技能、人际技能、概念技能。个人素质是指强烈的管理欲望、正直的品质、冒险的精神以及过去的经历。774)管理人员选聘的程序和方法在组织未来所需主管人员的数量和要求已经明确，并且制订了选聘政策之后，就要开始实施具体的选聘工作。选聘可在组织内由各级负责人员配备的主管人员和人事部门主持进行，也可委托组织外的机构或专家对候选人进行评价。选聘的
42、具体程序应包括那些步骤随组织的规模、性质以及空缺主管职位的特殊性和要求而有所不同。不过在设计步骤时，应考虑到时间、费用、实际意义以及难易程度等因素。通过竞争方式选聘管理人员的主要程序和方法如下：78(1)公开招聘选聘工作机构通过适当的媒介，向组织内外公布待聘职务的数量、性质以及对候选人的要求等信息，鼓励自认为符合条件的候选人踊跃报名。(2)粗选根据报名者的背景情况进行初步筛选。(3)对初选合格者进行知识与能力考核对粗选合格者，进行细致全面地考核和评价。可以采用的具体考核方式有：智力与知识测验、竞聘演讲与答辩、案例分析与实际能力考核。79(4)民意测验在选配管理人员时，特别是选配组织中较高管理层
43、次的管理人员时，可以进行民意测验以判断组织成员对其接受程度。(5)选定管理人员在上述各项工作的基础上，综合考虑每个候选人的知识、智力和能力情况，结合民意测验反映的组织成员的拥护程度，根据待聘职务的性质，最终选聘既有工作能力，又被同事和部属广泛接受的管理人员。804.5.3 管理人员的考评管理人员的考评1)管理人员考评的目的和作用人员考评是为了确定占据职位的人员是否确实符合要求，值得进一步提拔还是应当加以调整，管理人员的培训和培养工作的效果，管理人员的薪酬应当依据什么基准确定等。此外，通过考评，还可以起到互相学习、促进组织内部沟通的作用。因此，管理人员考评的目的有两大类：将考评作为决定人事提拔、
44、调整工资或进行奖励的依据；将考评作为激励和改进人员配备的手段。812)管理人员考评的内容一般来说，为确定工作报酬提供依据的考评着重管理人员的现时表现，而为人事调整或组织培训进行的考评则偏重技能和潜力的分析。然而，组织具体进行的人事考评，往往不是与一种目的有关，而是为一系列目的服务的。因此，考评的内容不能只侧重于某一方面，而应尽可能全面。公平的考评包括以下几个方面：(1)贡献考评(2)能力考评823)管理人员考评的程序与方法公平的考评包括以下几个方面：(1)确定考评内容考评管理人员首先要根据不同岗位的工作性质，设计合理的考评表，以合理的方式提出问题，通过考评者对这些问题的回答得到考评的原始资料。
45、(2)选择考评者考评表应该由与被考评对象在业务上发生联系的有关部门的工作人员填写。主要有：83自我填写方式，有利于主管人员自觉培养和提高自己的政治素质、业务水平和管理能力，增强工作的责任感，其评价结果还可作为上级对下级评价时的参考，从而减少被考评者对考评的不信任感。上级填写，这是对主管人员考评中最常见的一种方式。一方面，由于被考评者的直接上级与被考评者的直接联系较多，因此能够从经常性地接触和观察中了解其各方面的状况；另一方面，作为上级来讲，一般比较理解考评的目的，熟悉考评的标准，而且责任心也比较强。84同事填写，即与被考评者一起工作的同事对其进行考评。由于工作关系，同事之间是互相最了解的人。因
46、此，同事考评的结果也较为客观和可信。这种方式常用的形式是小组评议。但同事考评受人际关系的影响比较大，容易出现“你好我好大家都好”的现象。下级填写，下级是从另一个角度对主管人员进行评价，下级更熟悉被考评者的领导方式、领导作风，因此在这些方面的评价也是比较客观和准确的。“民意测验”就是这种考评方式的一种具体形式。下级考评的缺点是：下级可能由于怕被“穿小鞋”，而不愿讲真话。85(3)分析考评的结果，辨识误差为了得到正确的考评结果，首先要分析考评表的可靠性，剔除那些明显不符合要求的表格，并对考评表的填写内容进行认真地分析。(4)传达考评结果考评结果应及时反馈给有关当事人。反馈的形式可以是上级主管与被考
47、评对象直接单独面谈，也可以用书面形式通知当事人。(5)建立组织的个人档案864.5.4 主管人员的培训主管人员的培训主管人员的培训是人员配备职能中的一个重要的方面。其目的是：提高组织中各级主管人员的素质，管理知识水平和管理能力，以适应管理工作的需要，适应新的挑战和要求，从而保证组织目标的实现。由于主管人员是组织活动的主导力量，主管人员管理水平的高低，直接决定着组织活动的成败。因而每一组织都应将对主管人员的培训工作看作是一项关系组织命运、前途的战略性工作来对待。应当把培训工作作为组织的一项长期活动的内容，建立起有效的培训机构和培训制度，并针对各级各类主管人员的不同要求，采用各种方法进行培训，切实
48、做好培训工作。871)管理人员培训的目标为了提高管理队伍素质，促进个人发展的培训工作必须实现以下4个方面的具体目标：(1)传递信息(2)改变态度(3)更新知识(4)发展能力882)管理人员培训的方法(1)理论培训(2)工作轮换(3)设立副职和助理职务(4)临时职务代理(5)研讨会89本单元小结本单元小结组织是按照一定目的和程序组成的一种权责结构。组织有一个共同的目标和宗旨，组织是实现目标的工具，其中包括人员与职务，也包括不同层次的分工协作。组织工作是指为了实现组织的共同目标而确定组织内各要素及其相互关系的活动过程。组织工作的基本原理有9条。90组织结构的设计就是对组织内的层次、部门和职权进行合
49、理地划分。要掌握管理层次和管理宽度的概念，以及他们之间的相互关系，影响管理宽度的因素等。部门划分的目的，在于确定组织中各项任务的分配与责任的归属，以求分工合理、职责分明，有效地达到组织的目标。部门的划分可根据人数、时间、职能、产品、地区、对象和设备来划分。职权即职务范围内的管理权限，它是主管人员行使职责的一种工具。组织内的职权有3种类型：直线职权、参谋职权、职能职权。91组织结构的类型有直线型、职能型、直线职能型、事业部型、矩阵型等8种类型，应掌握每种类型的特点和适用范围。在组织结构运转过程中，要正确处理的关系有：授权、集权与分权、委员会制等。掌握它们的概念、相互关系以及优缺点。人是组织目标实
50、现的直接推动力。组织结构中各个职位的人员配备是每一组织都应十分关心的问题，因为它直接关系到组织的活动是否有效，组织目标能否实现。本章介绍了人员配备工作的任务、程序与原则。管理人员选聘应考虑的问题：需要量、来源、标准、程序，以及管理人员考评的内容与方法，主管人员培训的目标与方法等。92学习思考题学习思考题1.什么是组织?2.如何理解组织工作?3.什么是组织结构？企业的组织结构有哪些形式?4.矩阵型组织结构有哪些特点？5.职权与权力之间的关系如何?6.如何理解统一指挥原则?7.什么是分工协调原则?938.如何理解管理幅度原则?9.组织设计的权变方法有哪些?10.如何理解技术与组织结构的关系？11.
