1、-管理者的职责与管理法则管理者的职责与管理法则 背景介绍背景介绍 v 研究员、讲师、资深经营顾问；研究员、讲师、资深经营顾问；v 浙江省产业发展研究中心研究员；浙江省产业发展研究中心研究员；v 湖南大学特约客座讲师；湖南大学特约客座讲师；v 宁波大学特约宁波大学特约MBAMBA客座讲师；客座讲师；v 浙江省人才学院研究员；浙江省人才学院研究员；曾先后为：青岛海信、江苏吴中集团、上海上菱集团、0527飞机厂、北京诚通物流公司、东磁集团、杭州滨江科技院、桐庐县政府、宋城集团、广厦集团等多家企事业单和政府机构，提供经营咨询，以及担任多家事业机构顾问职务。F 组织行为研究与治理设计组织行为研究与治理设
2、计 F 人力资源体系分析与效率设计人力资源体系分析与效率设计F 市场运营分析与营销定位研究市场运营分析与营销定位研究F 项目投资与决策研究项目投资与决策研究F 财务分析与经营诊断研究财务分析与经营诊断研究F 企业兼并收购与系统管理研究企业兼并收购与系统管理研究F 公共关系研究公共关系研究研研究究方方向向第一章：组织管理第一章：组织管理第二章：计划管理第二章：计划管理第三章：时间管理第三章：时间管理第四章：人事管理第四章：人事管理第五章：沟通管理第五章：沟通管理第六章：企业文化塑造第六章：企业文化塑造第七章：会议管理第七章：会议管理第八章：团队管理第八章：团队管理第九章：管理艺术与技巧第九章：管
3、理艺术与技巧计划统计划统筹阶段筹阶段管理实管理实施阶段施阶段 本章重点1 1、组织的来源、分类及目标与使命、组织的来源、分类及目标与使命2 2、组织结构的变化种类与应用、组织结构的变化种类与应用3 3、组织中的行为关系、组织中的行为关系第一节：组织的来源、分类及目标与使命第一节：组织的来源、分类及目标与使命由一群人组成（不少于2人）-；组织含义：组织含义：以人为对象，是把许多人集合起来（不少于2人），发挥团队精神，实现一个-共同的目标。组织成员：组织成员：分为主和从，也就是所为的正副，从者或副职者必须服从正者。如3人就必须以一人为领导者，将其它2人领导起来，同心协力，完成一件工作目标，作为领导
4、者必须视各人的才能，来分配工作并评其优劣，以发挥-组织的功能。有一个共同的目标-有正式组织与非正式组织之分-一、组织的来源、分类及目标一、组织的来源、分类及目标组 织有一个系统化的结构-克服个人力量的局限性，达到个人力量无法实现或难以有效的目标；负责人组成内阁制是通过组织成员的能力互补及志同道合组织功能第一节：组织的来源、分类及目标与使命第一节：组织的来源、分类及目标与使命 续（续（1 1）二、组织的功能二、组织的功能组织与个人目标结构图组织与个人目标结构图 组织从本质而言是一个利益共同体，在一个组织中损人必损己。人们对组织的关心，归根到底是基于个人目标与组织利益的关系。个人目标组织目标个 人
5、三、组织的实质三、组织的实质第一节：组织的来源、分类及目标与使命第一节：组织的来源、分类及目标与使命 续（续（2 2）管理者管理者 管理者管理者操作者操作者 操作者操作者决策者决策者是在组织中指挥他（她）人去工作；四、组织的分工与职责四、组织的分工与职责第一节：组织的来源、分类及目标与使命第一节：组织的来源、分类及目标与使命 续（续（3 3）1 1、组织的分工、组织的分工在组织中决策组织目标，并筹划、分析;对组织负全责，主要侧重于沟通组织与外部的联系，并决定组织的战略方针，注重良好环境的创造和重大决策的正确性（反之将承担决策错误的责任）。服从管理者的工作安排，有计划的完成各项指标工作（反之将承
6、担因操作而造成损失或失职的责任）；2 2、组织分工的责任与职责、组织分工的责任与职责必须拥有下属员工；在工作中承上启下，主要职责是正确领悟决策者的指示精神，并创造性的结合本部门的实际工作，以及有效地指挥部下及基层操作者开展各项工作（反之将承担管理失职的责任）。四、组织的分工与职责四、组织的分工与职责 续（续（4 4）第二节：组织结构的变化种类与应用第二节：组织结构的变化种类与应用一、职能化组织结构一、职能化组织结构五大组织结构二、团队化组织结构二、团队化组织结构三、联邦分权化组织结构三、联邦分权化组织结构四、矩阵型组织结构四、矩阵型组织结构五、多维立体组织结构五、多维立体组织结构一、一、职能化
7、组织的结构与功能职能化组织的结构与功能第一种第一种“台阶型台阶型”组织组织第二种第二种“技能型技能型”组织组织 第三种第三种“团队型团队型”组织组织 职能化组织职能化组织一）、职能化组织一）、职能化组织第四种第四种“直线型直线型”组织组织 第五种第五种“职能型职能型”组织组织 一、一、职能化组织的结构与功能职能化组织的结构与功能 续（续（1 1）第一种第一种“台阶型台阶型”组织组织台阶型组织：台阶型组织：是按工作过程的阶段进行组织。例如房屋的建筑，先做基础，再是构架，再是屋顶，最后是内部装修。（见下图）建设单位外粉刷 机械设备 内部布置内部布置 内粉刷 泥木施工 结构施工结构施工 基础施工基础
8、施工成品楼房一、一、职能化组织的结构与功能职能化组织的结构与功能 续（续（2 2）第二种第二种“技能型技能型”组织组织技能型型组织：技能型型组织：是将工作依次流动、而工具与技能分别设置于各工作站中。如大学的教学方式，在教育的程序中，学生便是原料，由一教室流动到另一教室，由一课程流动到另一课程。每一课程的每一位教授，仅是做一项专业技术（讲授）。最后阶段中产生的学生便是毕业生（也就是制成的成品）。（见下图）某工商管理学院 4班主任组织学教授主管教务副院长主管教务副院长主管招生副院长 2班主任 3班主任营销学教授 1班主任统计学教授经济学教授一、一、职能化组织的结构与功能职能化组织的结构与功能 续（
9、续（3 3）第三种第三种“团队型团队型”组织组织团队型团队型”组织：组织：是将工作视为静能，而将拥有不同技术、不同工具的各有关人员组成一个团队，开赴工作。最好的例子是制片公司的外景队，包括导演、演员、摄影与道具、拍摄部、化妆、音响、演员、技术、监制部、音响效果等人。（见下图）制 片 厂 制片部 技术部 监制部摄影化妆音响指导演员导演 拍摄部 内景组 外景组 道具部一、一、职能化组织的结构与功能职能化组织的结构与功能 续（续（4 4）直线组织是：直线组织是：按从上至下单线的权力或分形成的组织结构（如下图），在这种结构中命令传递是一条单一直线，任何地方都不交叉，上级对下级具有全部责任和权限，这种最
10、早来源于军队，因此又叫军队式组织。直线型组织结构直线型组织结构第四种：直线型组织第四种：直线型组织优点：优点：在于结构简单，职权明确，组织稳定，命令通一，决策迅速。职能部门职能部门厂长（经理）职能部门工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人一、一、职能化组织的结构与功能职能化组织的结构与功能 续（续（5 5）职能型组织是：职能型组织是：按部门分工划分权责的组织（如下图），这种组织中管理者设立专门的职能部门和工作人员，并授予相应的权力和责任以分担主管领导的部分工作，在职权范围内有权直接指挥下属，而下级在不同业务中要接受不同职能部门的多头领导。第五种：职能型组织第五种：职能型组织能够适应工
11、业技术比较复杂和分工细致的特点；专业化管理具体深入，效率高，并能减轻管理者的工作负担。厂长（经理）车间主任班组长班组长科室科室车间主任车间主任班组长班组长 职能组 职能组一、一、职能化组织的结构与功能职能化组织的结构与功能 续（续（6 6）直线职能型组织是：直线职能型组织是：是把直线型结构和职能型结构有机的结合在一起的组织，（见下图），这种结构的直线型的基础上增添职能部门，作为理线指挥人员的参谋、顾问，因此，又简称参谋结构。职能部门只对下级部门提供建议和业务指导，而不能发出施令或作出决策。第六种：直线职能型组织第六种：直线职能型组织一能保证统一指挥，而又能发挥职能部门的参谋作用。班组长班组长班
12、组长班组长班组长班组长 职能班组 职能班组班组长班组长班组长班组长 职能班组 职能班组科室厂长（经理）班组长班组长科室职能部门职能部门职能部门职能部门科室 职能班组 职能班组一、一、职能化组织的结构与功能职能化组织的结构与功能 续（续（7 7）二）、职能式组织的优点与缺点二）、职能式组织的优点与缺点明确和稳定的代价：明确和稳定的代价：其代价是职能式组织中的人员，甚至包括高层人员在内，往往均能明确组织的整体任务，却不知其本身工作与整体任务的关系是什么？因而形成“本位主义本位主义”。职能式组织显然是容易制定，但是缺乏弹性，常抗拒必要的适应。这种组织只能使成员将自已的工作做得好一点，而不能激发其成员
13、接受新的观念与新的工作方式。优 点1、最大的优点是明确，每一个人都能了解其本身的、最大的优点是明确，每一个人都能了解其本身的任务。任务。2、高度稳定性的组织、高度稳定性的组织。职能式组织所以会有上述的优点和缺点，因为基本上职能式组织乃是以“努力”为中心。每一位经理人均认为唯有其本位职能，才是最重要的职能。其要的结果，是本位职能上的专业标准受到至高无上的重视。于是，为显到本位，便不免以其它部门的利益为牺牲，甚至于以整个企业的利益为牺牲。二）、职能化组织的优点与缺点二）、职能化组织的优点与缺点 续（续（1 1）1、从一方面来说，这是极其经济的组织结构，只要很少几个高层人员便能维系整人组织的顺畅运行
14、。而促使顺畅运行，是能便于专心做自已应做的工作。比如：人事档案室只做档案的入档管理。2、但从另一方面来说，职能式组织却又是极其不合经济原则的组织。这种组织一到了中等的规模和复杂性，就难免会产生磨擦，一旦磨擦跟着是非常迅速地会产生误会、争执和分成派系，便非要运行微妙、昂贵和烦恼的管理手段不可如调解员、委员会、会议、解决纠纷人员和特派员之类，大家的时间浪费了而并不能解决多少问题。比如：大型人事部。缺点职能式组织在“沟通”方面，在小规模的职能组织中，沟通情况通常良好。但等发展中等规模时，问题发生了。那时候，沟通的力量将会大减，人人都成为专家了，都只对自己这门狭小的专业有兴趣了。经济特点1、适用于作业
15、性：、适用于作业性：职能式组织纵然可以适用于某一企业，其适用范围亦只能以作业性的工作为限。一、一、职能化组织的结构与功能职能化组织的结构与功能 续（续（8 8）三）职能式组织的适用范围三）职能式组织的适用范围 3、不适用于创新工作：、不适用于创新工作：在创新工作上，各项个别的技能固然需要，但人们却不知道那些技能什么地方会需要？什么时候会需要？有需要时，人们亦不知道需要多少时间，需要多少深度，需要多少数量。因此，创新工作组织时，不能以职能式组织为基础，职能式组织是不符合创新工作的要求的。2、不适用于高层管理：、不适用于高层管理：职能式组织纵然可以适用于某一企业，其适用范围亦只能以作业性的工作为限
16、，而高层管理的工作非职能性的工作，因此，高层管理的组织便不能采用职能式组织。职能式原则更不适用于创新的工作。一）团队结构的性质一）团队结构的性质二、团队化组织结构与功能二、团队化组织结构与功能团队结构性质 所谓团队，乃由一群不同背景，不同技能及不同知识的人员所组成，通常人数不多。他们分别选自组织中的不同部门，那是他们各人的“家”。组成团队后，他们共为某一特殊的任务而工作。1、团队中通常有一人为领导者；2、按工作的“逻辑逻辑”而领导；3、在团队中并无主管与部属之分；二）团队结构二）团队结构团队对结构设计的原则：以一项特定的任务为使命，如产品开发、工作检查等。但团队组织的本身，却可能是长期性。团队
17、的成员，也许因任务的不同而不同，但团队的基础却可以保持不变。随着任务变了，团队的成员可能变动，甚至于同一成员可以同时归属于两上以上的不同团队工作。（见团队结构图）二、团队化组织结构与功能二、团队化组织结构与功能 续（续（1 1）总经理 设计师技术部技术副总营销副总技术员打字员 工程师产品开发组组长产品开发组组长制造部 架驶油漆员 电焊工 内勤三）采用团队设计的先决条件三）采用团队设计的先决条件二、团队化组织结构与功能二、团队化组织结构与功能 续（续（2 2）采用团队设计所需的条件是：应有一项持续性的使命，应有一项持续性的使命，但其特定任务则经常可以根据情况的变化而进行变动。如没有持续性的使命，
18、也可以有临时性的团队人员组成，通常名为“任务部队”简称工作组。不是以团队为基础的长期性组织，比如：任务不会有变动。则不便采用团队组织，如使用团队组织便没有依据。四）团队组织的优点与与缺点四）团队组织的优点与与缺点 2、团队组织的缺点：、团队组织的缺点：1、团队组织的优点：、团队组织的优点：在团队里每一个人都能知道整个团队的工作，因此，也都能对整体负责，团队易于接受新观念和新的工作方式，因此，团队具有极大的适应性。1 1）团队领导人不能确立明确的任务，往往使团队的经济性下降。2 2）团队工作有持续性，而有持续性必须要注意其管理、成员之间的关系、其各人职务的分配、解释、筹划、沟通等。因此，所有成员
19、均须耗费大部分精力，以维持业务的正常进行。3）团队中的成员虽然人人都能了解整个团队的共同任务，却不一定能了解其本身的特定任务。比如：一个人犯了错误，调查组只调查事情的前后情况，却不能做出处理的最后决定。4）团队组织的另一缺点常常应困惑于成员们的疏于“自律性自律性”，从而导致特定的任务失败。因此种失败告诉我们团队组织的成功必须要有极高的自律性，方能维持团队日常的工作。五）团队结构的适用范围五）团队结构的适用范围二、团队化组织结构与功能二、团队化组织结构与功能 续（续（3 3）团队组织的适用范围，决定于其规模的限制-对高层管理工作，采用团队设计最为适当。甚至可以说，只有团队组织，才能适用于高层管理
20、。对创新性工作，团队组织亦是一种最佳的设计原则。-对一般作业性工作，仅只采用团队组织，就嫌不够用。团队组织只能作为一种补充-是一种不可缺少的补充剂。要使职能组织能充分发挥其功效，必须应用团队组织辅助不可。理由：团队设计辅助职能设计，其能产生最大贡献者，当在于“职能的家”，但他们必须与别的部门知识工作者，在一个团队中共同工作。比如：一个生物研究所为职能组织，它组成一个生物考察团，常去外地考察或研讨对生物研究有用的东西，来补充生物研究所某个研究项目。1 1、适用范围、适用范围2 2、不适用范围、不适用范围六）关于团队组织所需注意点六）关于团队组织所需注意点二、团队化组织结构与功能二、团队化组织结构
21、与功能 续（续（4 4）三大注意点注意点一：注意点一：注意点二：注意点二：注意点三：注意点三：三、联邦分权化组织结构与功能三、联邦分权化组织结构与功能 联邦分权化的组织，是在公司之下的一群联邦分权化的组织，是在公司之下的一群“自立营运自立营运”的的业务单位，即各业务单位，即各“自主事业部自主事业部”，每一单位都自行负责其本，每一单位都自行负责其本身的绩效、成果及对公司的贡献。每一单位有其本身的管理身的绩效、成果及对公司的贡献。每一单位有其本身的管理阶层及经营业务。即阶层及经营业务。即事业部制组织！（下图）事业部制组织！（下图）事业部组织结事业部组织结构图！构图！一）联邦分权化组织结构的性质一）
22、联邦分权化组织结构的性质董事会事业部事业部总经理事业部 职能部门 职能部门三、联邦分权化组织结构与功能三、联邦分权化组织结构与功能 续（续（1）二）联邦分权组织的特点二）联邦分权组织的特点u 什么是分权化与集权化？什么是分权化与集权化？-在组织结构中，自立营运是分权化，但政在组织结构中，自立营运是分权化，但政策管制是集权化。策管制是集权化。特特 点点政策管制集权化政策管制集权化自立营运分权化自立营运分权化三、联邦分权化组织结构与功能三、联邦分权化组织结构与功能 续（续（2）三）设计联邦分权化组织的优点与缺点三）设计联邦分权化组织的优点与缺点有利于高层摆脱日常行政事务，成为强有力的决策机构，做到
23、“大权独揽、小权分散”；有利于调动各事业部门的积性和主动性；有利于联合化和专业化的结合；有利于企业灵活多变与快速适应市场；有利于培养和提高事业部管理者的素质各事业部之间与公司关系难以协调，容易出现只顾本部局部利益和眼前利益，而忽视企业整体益和长远利益，公司与事业部各有自已的职能机构，因而机构重叠，容易增加企业负担，即成本增高。三、联邦分权化组织结构与功能三、联邦分权化组织结构与功能 续（续（3）四）设计原则四）设计原则 职能式组织与团队组织都以工作与任务为出发点。这两种组织都认为“努力“的总和便是成果。而其基本的前提是：只要能将“努力”予以适当的组织，方形成所需的“成果”。联邦分权化组织则不然
24、，联邦分权化组织的出发点是：“我们的目的是什么？希望得到些什么成果？”因此，联邦分权化组织先是确定应设置那些事业部，才能产生最大的成果，尤其是在市场上的成果。然后再思考：“在各事业部下应有些什么工作，如何努力及关键性的业务？”等等。换言之，倘若采取联邦分权化的组织，第一个问题应是：“这事业部是个什么事业？”，然后，这个事业部应有的关键业务有什么，从而可按职能或团队的原则来作有效的组织设计因此，设计联邦分权因此，设计联邦分权化组织的原则是：化组织的原则是：强化经营为目的，提高市场收益为成果强化经营为目的，提高市场收益为成果！。设计原则设计原则-成成 果！果！-目目 的！的！三、联邦分权化组织结构
25、与功能三、联邦分权化组织结构与功能 续（续（4）五）联邦分权化组织的所需条件五）联邦分权化组织的所需条件 7 7大条件大条件1、强劲的、强劲的“中央中央”决策机构，并必须保留三权于中央决策机构，并必须保留三权于中央；（；（下页解说下页解说）2、战略范围内、战略范围内,不干预事业部营运；不干预事业部营运；3、由、由“中央中央”机构控制事业部内，中层以上职员及重要技术人员的任机构控制事业部内，中层以上职员及重要技术人员的任免、考评与管理；免、考评与管理；6、事业部对于总公司，必须、事业部对于总公司，必须“贡献一份实质的利润贡献一份实质的利润”，而不是仅是，而不是仅是“对公司利润有贡献对公司利润有贡
26、献”。事业部的盈亏应该直接是总公司的盈亏。总。事业部的盈亏应该直接是总公司的盈亏。总公司的利润为各事业部利润的总和。公司的利润为各事业部利润的总和。4、规模大小的限制条件，即超过行业内中型以上经营规模，否则：将造、规模大小的限制条件，即超过行业内中型以上经营规模，否则：将造成管理成本过高；成管理成本过高；5、必须试点后现设立事业部；、必须试点后现设立事业部；联邦分权化组织绝不许有一个软弱的“中央”。联邦分权化组织的主要目的之一，即在加强高层管理。联邦分权化倘能运用适当，则高层管理不必分心于日常作业，而能集中其精力与时间，用于方向、筹划、目标和关键性战略决策。换言之，凡影响企业整体性者，或影响企
27、业远程未来的利益者，此种决策，均应由中央管理阶层来作出决定。具体地说，一个企业机构欲保持其整体的存在，不因分权而造成群雄割据的局热。则有三大领域的决策，必须保留于中央。第一：企业机构引进什么技术，制造什么产品，进入什么市场，引进什么副事业，企业机构应有什么基本价值、信念等这些均都由高层管理决定，也唯有高层管理才能决定。第二：资金的分配必须保留由中央高阶层管理控制。资金的供应及控制，为高层管理的责任，不能交给地方分权的事业部。第三：在联邦分权组织之下的人力，尤其是经理人及主要专业人员，是整个公司的资源而不是各事业部的资源。公司的人事政策，以及对各事业部重要人事委派的决策，应该是中央高层管理的决策
28、，当然，各事业部经理人在这方面应有积极的参与。1 1、强势中央与三权解说、强势中央与三权解说一）一）的性质的性质是指：由纵向的职能结构系统和横向的产品或项目系统交叉形成的一种组织。结构中的组成单位，在这种组织中，为了完成某某项任务（产品或项目），由各职能部门派人联合组成专门小组，并指派专人领导，任务完成后，小伙组撤消，成员回到原来的部门。小组成员受到本职能部门和小组负责人的双重领导矩阵式结构一矩阵式结构一厂长（经理）职能部门（3）职能部门（3）职能部门（1）职能部门（2）流水线或项目（1）矩阵式结构二矩阵式结构二总部机构甲公司总经理产品A 产品B 产品C 产品D甲公司总经理产品A 产品B 产品
29、C 产品D地区1地区11产品A产品B产品C产品D总 经 理二）模拟分权化组织结构二）模拟分权化组织结构 续（续（1）二）二）的优点与缺点的优点与缺点1、优点：、优点：在于灵活机动，适应性强；能集思广益，推动创新；有利于加强职能部门的横向业务联系，相互学习，取长补短；对人员使用富有弹性，能充分发挥人的积极性1、缺点：、缺点：双重领导，职责不明；人员变动大，组织稳定性差三）三）的适用范围的适用范围1、适用于：、适用于：设计、研制、创新等性质工作。台军工、航空、航天等高科设计、研制、创新等性质工作。台军工、航空、航天等高科技公司。采用矩阵型组织，有突出有优越性技公司。采用矩阵型组织，有突出有优越性多
30、维立体组织是由三类机构组成的组织系统（下图）：多维立体组织是由三类机构组成的组织系统（下图）：第一类：按产品划分的事业部，它是产品的利润中心；第一类：按产品划分的事业部，它是产品的利润中心；第二类：按职能划分的参谋机构，客观存在是专业成本中心；第二类：按职能划分的参谋机构，客观存在是专业成本中心；第三类：按地区划分的管理机构，它是地区的利润中心。第三类：按地区划分的管理机构，它是地区的利润中心。在多维立体组织中事业部经理不能单独做出决定，而是由三类部门代表在多维立体组织中事业部经理不能单独做出决定，而是由三类部门代表组成产品事业委员会，对产品产销进行领导。组成产品事业委员会，对产品产销进行领导
31、。中心即，董事局组织结构总总 裁裁审计室常务董事人事监察室董事会财务管理部资金管理部金融证券部监事会物流产业进出口贸易IT产业服务产业财务委员会执行委员会房地产产业投资管理部财务管理部法务部人力资源管理部市场管理部质量技术监督部产品研发部生产管理部纪律监察部投资产业汽车产业董事局主席副总裁副总裁经济研究室优点：优点：在于便于协调矛盾，互通情报，集中智慧，在于便于协调矛盾，互通情报，集中智慧，共同决策。共同决策。缺点：缺点：过于复杂，难以控制。过于复杂，难以控制。-组织以人为对象，是把许多人集合起来（不少于2人），发挥团队精神，实现一个共同的目标，从而产生组织。-组织的一切行为来源于组织关系，而
32、组织关系来源于利益组合过程中的母体利益与子体利益的分别。从利益与力量的角度而言，母体力量永远大于子体力量，因此子体必须服从于母体管理。产生了服从体自然也产生了主和从，利多与利少的关系，行为同样也产生了“母子体关系”！1 1、清朝政府为什么要汉族女人裹小脚、清朝政府为什么要汉族女人裹小脚答案：便于统治，通过统治，达成统一目标，便于获得跟大的利益体。2 2、A A集团总裁与集团总裁与B B有限公司总经理谁的行政岗位高？有限公司总经理谁的行政岗位高？答案：一样。理由是一边是二个以上的组织组成；一边是独立组织。管理范围计划与统筹计划与统筹指标与绩效指标与绩效人事与奖惩人事与奖惩质量与服务质量与服务财务
33、与收益财务与收益 本章重点 1999年的某一天，张明和朋友陈军聊天，陈军说他要在世纪末的而立之年完成几件大事：包括考研、买房、谈女朋友、同时还要做好工作。张三当时问他：这几件大事你准备在几年内完成呢？陈军回答：当然在今年内同时都要做。看到陈军踌躇满志的样子，张明知道劝他慎重一些也是没有用的，不过还是替他捏了把汗。时隔一年，到了2000年再次和那位陈军聊天，发现他精神状态远不如上个世纪，因为经过一年的努力，他只实现了买房的计划，但其他几项计划都泡了汤，而且原本顺利的工作也中断了几个月。叶成和查理二人到农村去游玩，看到同样的一片田里，同样种的都是玉米，其中有一家的地里是枝繁叶茂，另一家的地里却是叶
34、少苗疏。叶成不解地地问田里劳作的农民，同样的田，种出来后为什么差别这么大，是不是选的种子不一样。得到的回答是：种子都是一样的，只是种下去以后地犁的好，苗就长的好一些，犁的不好，自然就差一些。陈军案例印证了一个道理：就是在加法之后必须还要学会减法。加法就是不断增加和拓展你的计划和愿望，最后加起来的和就成为一个规模宏大的目标体系。但这个目标还只是停留在纸面上，要实现它，就必须要把这个庞大的和再分解成若干具体的项，根据你的时间、精力和外在条件等，进行必要的筛选和规划，在不同的时间段里扎扎实实地一个一个项目去完成，这就是减法。当你在做减法的时候，你可能要忍痛割爱，舍弃掉不必要和暂时无法实现的目标,还可
35、能要暂时“忘却”曾经让你激动不已的“和”，收回骄傲和浮躁的心，而要全心关注眼前具体而实在的工作，每当你完成一项工作，你都可以抬起头看看目标的远近和方向，然后再次埋头于下一项具体的工作，这样当一个个工作都完成后，一个个问题都解决掉后，你再次抬起头，就会发现那个“和”就清晰地站立在你面前了。做加法容易，做减法难。一个只会做加法、满心浮躁的人终将难成一事，碌碌无为。-了解现状岗位情况与管理方式，即：职务分析与管理分析应对公司经营现状/在岗职务/管理现状等分析，从而得出计划依据；应对下属岗位职务情况及管理现状分析；应对下属二级部门主管及下属岗位职务分析与管理现状分析计划范围1）、确定部门、下属、市场等
36、需求；2）、研究环境变化及竞争者的行为；3）、分析本身的强点及弱处；4）、设定行业别、产品别及盈利产销等数量别的目标；5）、设立达成这些目标的策略性及作业性方向及步骤；6）、指派细项责任目标给员工集团或员工个人。如长期、中长期、短期、临时短期四个类型，并依据四类再转化为财务、市场、生产、研发等部门计划。如年度公司经营性可行性计划、财务、市场、生产、研发等；总总 论论（二）（二）风险防范与危机管理风险防范与危机管理六、六、20042004年度市场总体运营风险与防范对策年度市场总体运营风险与防范对策一、市场分析及预测一、市场分析及预测四、四、市场组织配置与管理配置市场组织配置与管理配置（一）（一）
37、市场运营的主要风险因素识别市场运营的主要风险因素识别（一）（一）产品行业分析产品行业分析（一）（一）本部组织结构本部组织结构（二）（二）市场运营风险程度分析市场运营风险程度分析 （二）（二）产品市场供应现状产品市场供应现状（二）（二）人力配置与部门人员定额编制人力配置与部门人员定额编制（三）（三）风险防范和降低危机对策风险防范和降低危机对策（三）（三）产品市场需求预测产品市场需求预测（三）（三）人员岗位职务描述人员岗位职务描述 七、七、2004年度市场总结年度市场总结（四）（四）产品市场分析产品市场分析（四）（四）薪酬与人事开支薪酬与人事开支八、八、2004年度市场综合评估年度市场综合评估（五
38、）（五）市场竞争力分析市场竞争力分析（五）（五）岗位目标设计与流程划分岗位目标设计与流程划分（一）（一）市场收益评估市场收益评估二、定二、定 位位（六）（六）年度人力开发年度人力开发（二）（二）财务开支评估财务开支评估（一）（一）市场定位市场定位（七）（七）岗位培训与人事沟通管理岗位培训与人事沟通管理（三）（三）人力与管理评估人力与管理评估（二）（二）产品定价产品定价 （八）（八）考核设计与绩效考评考核设计与绩效考评（三）（三）价格定位价格定位 五、财务预算与财务评价五、财务预算与财务评价 （四）（四）推广定位与销售策略推广定位与销售策略（一）（一）20042004年市场收益分析年市场收益分析
39、-即：研讨的成功因素是确定研讨的范围、时间与研讨逻辑内容，通过实验法、个案研究法来发挥人脑的思索与计划逻辑的研究。-即：计划的确定因素是人脑思索的认同与表现情绪的满足，合理诱导研讨人员的大脑思维与发挥研讨人员的表现情绪，并通过逻辑管理来确定计划。即,如何实施控制如某公司为了实现一定利润目标，规定其每一产品的成本不超过5美元，为了达到这一目标要求，就需要对组织即公司的一切活动进行控制。在生产过程中，如果发现成本快要高出5美元的限制标准，就要采取相应的措施(如改变原材料、减少人工投入、提高工作效率等)以保证不要突破这一生产成本线。在管理活动中，要保证组织控制的有效性，就需要一定的组织规范。组织规范
40、越完备、越合理，就越容易实施控制。一般企业在员工人数少时，可以没有什么管理制度，可是一旦员工人数增多了，就必须有一套完整的管理制度来规范企业和员工的行为。各部门的职责、奖惩升迁、每个人的工作说明等，都要有明确规定，从而使员工分工合作，发挥最大潜能，以促进企业不断发展。当领导发现部属哪件事做对了，他就拍拍这人的肩膀，或友善地碰他一下，确切地指出什么事情做对了，应该受到赞扬。一个人在做对一件事情之后会受到赞扬，成绩得到上司的肯定，他就会一直如此努力地工作下去。这种激励办法是组织控制中奖惩方法的具体运用，是一种比较行之有效的方法。古往今来，奖惩一直是组织控制的重要手段，在现代企业管理过程中，有奖有罚
41、，奖勤罚懒，可以鼓励上进，鞭策落后。由于目标控制重视人的主体性，因而它是自我控制，表现在最广泛地动员全体职工参与管理，一起协商，共同制定出管理目标，进而将目标层层分解，确定上、下彼此之间的成果责任，以进行成果控制、自我评核，最大限度地调动企业、组织内职工的积极性，以共同实现整体目标。目标控制其实质是一种管理上的激励技术，它是通过上下级一起来确定共同的目标，使职工从中受到激励，并通过大家来对所确定的目标进行具体化，在实施目标中及时检验，对实验结果进行评价。目标控制着眼于过程，通过过程来达到目标的最终结果。目标控制是以人为主体，以过程控制为基础，以目标实现为宗旨，领导者把责任交给下属，使其有责任感
42、，同时还赋予下属相应的权力。下属有了责任和权力以后，就会尽心尽力、想方设法地去完成工作目标。但管理者要做的工作是：对其过程指导、激励、监督，否则将失掉主体。(五五)建立完善的反馈系统建立完善的反馈系统做好目标控制的几种前提条件做好目标控制的几种前提条件 预算是管理控制活动中广泛运用的一种方法，它是用数字预算是管理控制活动中广泛运用的一种方法，它是用数字形式编制的未来一定时期的计划。利用预算，管理者可以准确衡量部门形式编制的未来一定时期的计划。利用预算，管理者可以准确衡量部门生产经营情况和效益好坏，有利于管理者对各部门工作进行评价和控制。生产经营情况和效益好坏，有利于管理者对各部门工作进行评价和
43、控制。第三类：与预算变化特征相联系的预算。第三类：与预算变化特征相联系的预算。主要指，现金流量预算它讲究的是在某一个特定时期内现金的来源与运作讲究的是在某一个特定时期内现金的来源与运作。它是把每月、每周、甚至每天的现金收入和支出列出明细帐，以便于管理者能确保某一时期目标的实现。利用现金预算控制方法，便于企业掌握多余现金的使用情况，避免企业可观的利润都以库存、机器或其他非现金积压下来，从而为剩余现金编制投资计划提供依据。主要是指购买新厂、新机器设备、新技术专利、地产等方面的投资计划。由于基本建设项目一般都要花较多的钱，因此，公司、企业都很重视基本建设费用的预算工作。主要是有效地进行全面宏观的经济
44、管理，还必须对整个国家的财政平衡体系进行控制，以实现财政平衡。3.国家预算财务预计算国家预算财务预计算主要反映一个组织在某一时期内从何处获得资金以及对这些主要反映一个组织在某一时期内从何处获得资金以及对这些资金的使用情况，简言之就是资金收支情况。财务预算可细分为：资金的使用情况，简言之就是资金收支情况。财务预算可细分为：现金现金预算、基本建设费用预算、国家财政预算预算、基本建设费用预算、国家财政预算等等等等。对企业而言，最常用的预算都是以货币形式把收入和经营费用支出计划表示出来，这就是收支预算。收支预算包括销售预算、经营费用预算和利润预算三方面内容。资产负债表预算是讲究某一特定时期的所发生的经
45、营情况进行预测。由于资产负债表中项目的变化是由各种其他预算引起的，所以资产负债表也能起到衡量所有其他预算的精确度的作用。预算汇总表也称总营业预算，它是把各部门的预算集中归纳在一起，然后编制预测损益表和预测资产负债表及现金流量表。预算汇总表是对工作成效进行全面控制所采用的一种形式，它向最高主管部门表明公司在总体上实现其目标的进展情况。是组织计划中的营业活动在财务上的表现形式，它反映了一是组织计划中的营业活动在财务上的表现形式，它反映了一个组织个组织(单位单位)某一时期收入和支出的内容与数量。某一时期收入和支出的内容与数量。营业预算具体有以下营业预算具体有以下三种预算方法三种预算方法：这种预算是以
46、产品单位或直接工时为单位的预算。较这种预算是以产品单位或直接工时为单位的预算。较常见的实物单位预算有：直接工时数、台时数、单位原材料、划拨的平常见的实物单位预算有：直接工时数、台时数、单位原材料、划拨的平方米面积和生产数量等方米面积和生产数量等。通常不同组织的预算过程和方式差别很大。有的单位有通常不同组织的预算过程和方式差别很大。有的单位有专门的预算部门协助高级领导人审批下级各部门的预算方案；有的单位专门的预算部门协助高级领导人审批下级各部门的预算方案；有的单位则是上面先有一个预算的总设想，高层领导人再向下级提出一些预算要则是上面先有一个预算的总设想，高层领导人再向下级提出一些预算要求，便于下
47、级在预订预算草案时了解预算的可行性。大多数单位都采用求，便于下级在预订预算草案时了解预算的可行性。大多数单位都采用从下至上式的预算方式，从基层开始，逐级编制各自的预算，最后形成从下至上式的预算方式，从基层开始，逐级编制各自的预算，最后形成总预算。总预算。是指在预算编制时，从基层开始，逐级编制各自的预算，是指在预算编制时，从基层开始，逐级编制各自的预算，最后形成初始总预算。高层对初始总预算审核后再从上至下修改各级预最后形成初始总预算。高层对初始总预算审核后再从上至下修改各级预计算。进过各部审稿后最后汇编成经营性总预算。计算。进过各部审稿后最后汇编成经营性总预算。审计汇编法审计汇编法战略定位法战略
48、定位法是指在预算编制时，以新一年的是指在预算编制时，以新一年的“市场收益或其它控制收市场收益或其它控制收益为基础益为基础”，预先编定好来年的收益与支出计划，各级依据编定计划为，预先编定好来年的收益与支出计划，各级依据编定计划为基础，去控制和调配预算，并进高层审核后汇编成总预算基础，去控制和调配预算，并进高层审核后汇编成总预算。预算控制在很大程度上就是财务控制，它具有全面控制的约束力。预算就是将企业各种管理活动贯串在表格形式中，通过预算报表反映企业经营状况，便于管理者及时了解销售量、成本、利润、资金利用率、投资回收率等各种指标消涨情况。在预算控制操作中，有两种比较典型的应用方法：即费用专控法、定
49、额管理法 。是指企业及职工从事生产活动时，在人力、物力、财力利用方面应遵守的标准。利用定额管理的目的，是为了以尽可能少的消耗来完成尽可能多的工作量，提高工作效率，从而提高企业经济效益。是对整个企业各项工作、各个生产岗位的定员进行核实，重新编制定员，使工作人员与工作任务相适应。在此基础上健全完善各工种劳动定额、各处物资消耗劳动定额、各种资金、费用、劳务结算定额。又称费用专控目标体系，这是由企业单项费用指标和无程序性的随机费用指标组成的目标体系，专项控制主要内容有：单位成本、材料燃料消耗、水电消耗、办公费、差旅费、医药费、大修理费、生产生活设施维修费、易耗品购置费、储备资金周转天数等。这些专项控制
50、费用，量大、面广、随机性强，在预算中很难进行有效控制，因此需要采用专控目标体系方法，强化管理。-即：计划执行的成功率因素是应应用用1+2+4+81+2+4+8的金字塔管理原则，并通过的金字塔管理原则，并通过“管理技巧管理技巧”与与“局部局部个案解决法个案解决法”的来完成计划的执行成功的来完成计划的执行成功。-即：计划控制的成功率因素是借借用用“制度制度”来约束计划行为，并同时通过来约束计划行为，并同时通过“管理技巧管理技巧”来满来满足被控制人员的足被控制人员的“不良心态不良心态”，的来达到过程控制与控制成功，的来达到过程控制与控制成功。延延 误误原原 因因考考 评评结结 果果1、没有把第一时间
