1、第一章 管理概述天鹅、狗鱼和虾一起想拉动一辆装东西的货车，三个家伙套上车索，拚命用力拉，可车子还是拉不动。车上装的东西不算重，只是天鹅拼命向云里冲，虾尽是向后倒拖，狗鱼直向水里拉动。究竟哪个错？哪个对？用不着我们多讲，只是车子还停留在老地方。因为没有统一的指挥，天鹅、虾和狗鱼都按自己的方向使劲，结果只能是这辆货车原地不动。管理故事第一节第二节第三节管理概述管理概述管理者的技能与角色管理环境管理的概念、职能及性质第一节 管理的概念、职能及性质 管理活动是伴随着人类和人类社会的产生、发展而出现并逐步完善的。管理活动无处不在。发展：公元5000年前，幼发拉底河流域的闪米尔人的记录活动，这是人类历史上
2、有据可考的最早的管理活动。原始社会到19世纪末20世纪初期间，被动型管理，没有形成一个比较完整的管理理论体系。18世纪下半叶的工业革命之后，管理开始被探索，进一步推动了作为科学的管理及管理学的产生和发展。一、管理的起源与发展第一节 管理的概念、职能及性质 玛丽帕克福莱特（MaryParkerFollett）管理就是“通过其他人完成工作的艺术”弗雷德里克泰勒（Frederic Taylor）管理就是“确切地知道你要别人干些什么，并注意用最好、最经济的方法去干”亨利法约尔（Henry Fayol）“管理是所有的人类组织（不论是家庭、企业或政府）都有的一种活动，这种活动由五项要素组成计划、组织、只会
3、、协调和控制。管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。”哈罗德孔茨（Harold Koontz）管理就是设计和保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标。彼得德鲁克（Peter F.Drucke）管理是一种工作，它有自己的技巧、工具和方法；管理是一种器官，是赋予组织以生命的、能动的、动态的器官；管理师一门学科，一种系统化的并到处适用的知识；同时管理也是一种文化。二、管理的概念第一节 管理的概念、职能及性质u本书对管理的界定：管理就是在特定的环境下，对组织所拥有的各种资源进行计划、组织、领导和控制，保证以有效的方式实现组织既定目标的过程。1.管理活动是在特定的环境下进行的，任何组织的管
4、理活动都要受到各种环境因素的制约。2.管理的对象是组织所拥有的各种资源，包括有形资源和无形资源。3.管理过程是由一系列相关职能组成的，包括计划、组织、领导、控制、创新。4.管理是一个有目的有意识的活动过程。5.管理要以最有效的方式实现目标。第一节 管理的概念、职能及性质 管理的四职能论，即计划、组织、领导、控制。最常见的提法 随着管理环境和管理理论的发展，对管理职能的认识也有所发展。结合新的管理实践，管理职能除经典的四项基本职能外，还应包括创新职能，也就是说管理职能包括：计划、组织、领导、控制、创新 三、管理的职能计划组织创新领导控制制定目标并确定为达成这些目标所必需的行动组织结构，即：反映人
5、、职位、任务以及它们之间的 特定关系的网络（静态方面）；维持与变革组织结构，以完成组织目标的过程（动态方面）综合运用协调、沟通、指导和激励手段，对组织成员施加影响，引导他们在同一目标的指导下发挥各自的优秀素质激发和引导组织从旧的稳态跃迁到新的稳态为了保证目标和计划得以实现而开展的一系列活动第一节 管理的概念、职能及性质三、管理的职能第一节 管理的概念、职能及性质（一）管理的自然属性与社会属性管理是由许多人进行协作劳动而产生的，是有效组织共同劳动所必需的，具有同生产力和社会化大生产相联系的自然属性；它与具体的生产方式和特定的社会制度无关管理体现着生产资料所有者指挥劳动、监督劳动的意志四、管理的性
6、质第一节 管理的概念、职能及性质（二）管理的科学性与艺术性正确反映客观事物本质和规律的知识体系，是建立在实践基础上并经过验证的理性认识管理者具有创造性的才能和技巧，管理者能够熟练地、灵活地、富有创造性地运用管理原理、原则、制度和方法来达到管理目的的才能和技巧相互依赖、相互补充四、管理的性质第二节 管理者的技能与角色 管理者在组织中直接监督和指导他人工作的人，管理者通过其职位和知识，对组织负有贡献的责任，因而能够实质性的影响该组织经营及达成成果的能力者。高层管高层管理者理者中层管中层管理者理者基层管基层管理者理者技术技能人际技能概念技能管理者掌握和运用某一专业领域内技术、知识、方法和程序完成组织
7、任务的能力成功的与别人打交道并与别人沟通的能力，就是处理人与人之间关系的能力管理者观察、理解和处理各种全局性的复杂关系的抽象能力第二节 管理者的技能与角色一、管理者的技能第二节 管理者的技能与角色管理者的层次与所需技能的关系管理者的层次与所需技能的关系概念技能技术技能人际技能基层管理者高层管理者中层管理者 亨利亨利明茨伯格研究发现管理者扮演着十种角色，这十种明茨伯格研究发现管理者扮演着十种角色，这十种角色可被归入三大类：角色可被归入三大类：人际角色、信息角色、决策角色二、管理者的角色第二节 管理者的技能与角色人际角色人际角色挂名首脑挂名首脑领导者领导者联络者联络者信息角色信息角色信息收受者信息
8、收受者传播者传播者发言人发言人决策角色决策角色企业家企业家故障排除者故障排除者资源分配者资源分配者谈判者谈判者外部环境政治环境社会文化环境自然环境科技环境经济环境第三节 管理环境管理环境分为外部环境和内部环境一、外部环境内部环境人力资源环境内部文化环境财力资源环境物力资源环境第三节 管理环境管理环境分为外部环境和内部环境二、内部环境第三节 管理环境三、内外部环境综合分析法 SWOT分析weaknessweakness弱势弱势opportunityopportunity机会机会threatsthreats威胁威胁strengthsstrengths优势优势WWS ST TOO123它把内外部环境
9、有机的结合起来，进而帮助人们认识和把握内外部环境之间的动态关系，及时的调整组织的经营策略，谋求更好的发展机会它把错综复杂的内外部环境关系用一个二维平面矩阵反映出来，直观而且简单它促使人们辩证的思考问题第三节 管理环境三、内外部环境综合分析法 SWOT分析第二章 管理思想的发展第一节第二节第三节管理思想的发展古典管理理论行为科学理论早期管理思想第四节现代管理理论及发展第一节 早期管理思想道德经，又称老子，不但是一部哲学书、为政书、兵书，也是一本管理科学的书。现代意义上的管理职能如计划、组织、领导、控制等，在道德经中都已涉及到。发掘老子管理思想并获得符合时代精神的新鲜启示，与管理学更好的结合起来，
10、运用于中外现代企业管理应该是老学研究的一个努力方向。内容引导第一节 早期管理思想u中国是世界上历史最悠久的文明古国之一。在漫长的历史发展中，我国在有关管理国家、巩固政权、统率军队、组织战争、治理经济、发展生产等方面积累了极为丰富的经验，留下了许多至今仍闪耀着光辉的管理思想。u我国古代典籍孙子兵法关于战争原则的论述至今仍吸引着大量的中外读者。著作中关于战争中的节制和谨慎、速度、灵活性、和适应性、战略的运用等思想是与现代企业的战略管理思想息息相通的。除了道德经，在周礼、墨子、齐民要术、天工开物等著作中都有大量的管理思想，这些管理思想是中国传统文化乃至东方文化的精髓。一、中国早期管理思想中国早期管理
11、思想第一节 早期管理思想（一）亚当（一）亚当斯密的劳动分工和斯密的劳动分工和“经济人经济人”观点观点（二）罗伯特（二）罗伯特欧文的人事管理革命欧文的人事管理革命（三）查尔斯（三）查尔斯巴贝奇的作业研究与报酬制度巴贝奇的作业研究与报酬制度二、西方早期管理思想二、西方早期管理思想第二节第二节 古典管理理论古典管理理论一、泰勒及其科学管理理论一、泰勒及其科学管理理论科学管理理论着重研究如何提高工人的生产率，它代表了一种20世纪以来一直在使用的工作（作业）设计模式。（一）（一）科学管理之父科学管理之父-泰勒泰勒18561856年年3 3月，泰勒出生于美国费城杰曼顿一个富有的律师家庭。月，泰勒出生于美国
12、费城杰曼顿一个富有的律师家庭。泰勒的主要著作有：泰勒的主要著作有：计件工资制计件工资制（18951895年）、年）、车间管车间管理理（19031903年）和年）和科学管理原理科学管理原理（19111911年）等。其代表年）等。其代表作作科学管理原理科学管理原理一书中提出的理论奠定了科学管理的理一书中提出的理论奠定了科学管理的理论基础，标志着科学管理理论的正式形成，泰勒也因此被后论基础，标志着科学管理理论的正式形成，泰勒也因此被后世称为世称为“科学管理之父科学管理之父”。第二节第二节 古典管理理论古典管理理论（二）科学管理理论的主要内容 泰勒的科学管理理论的具体内容可以概括为以下几个方面：（1）
13、工作定额原理。（2）标准化原理。（3）能力与工作相适应原理。（4）刺激性的工资报酬-差别计件工资制。（5）计划职能和执行职能相分离原理。（6）实行“职能工长制”。一、泰勒及其科学管理理论一、泰勒及其科学管理理论第二节第二节 古典管理理论古典管理理论（三）对泰勒科学管理理论的评价（三）对泰勒科学管理理论的评价 贡献贡献：所提倡的在管理中运用科学方法和他本人的科学实践精神，科学管理理论的推广，极大的提高了生产效率，推动了生产力的发展。100多年来，科学管理思想仍然发挥着巨大的作用。局限性：1）首先是泰勒的“经济人”假设。2）泰罗的科学管理仅重视技术的因素，不重 视人群社会的因素。3）“泰勒制”仅解
14、决了个别具体工作的作业效率问题，而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题。一、泰勒及其科学管理理论一、泰勒及其科学管理理论第二节第二节 古典管理理论古典管理理论二、法约尔及其一般管理理论组二、法约尔及其一般管理理论组 以泰勒为代表的一些人在美国倡导科学管理的时候，欧洲也出现了其他管理理论，其中影响最大的是亨利法约尔（Henri Fayol，1841-1925）的一般管理理论。第二节第二节 古典管理理论古典管理理论二、法约尔及其一般管理理论组二、法约尔及其一般管理理论组（一）（一）现代经营管理之父现代经营管理之父-法约尔法约尔 法约尔，古典管理理论的主要代表人之一，管理学先驱之一，法约尔，
15、古典管理理论的主要代表人之一，管理学先驱之一，亦为管理过程学派的创始人。亦为管理过程学派的创始人。法约尔主要著作有工业管理和一般管理（1916）一书，从理论上概括出了一般管理的原理、要素和原则，把管理科学提到一个新的高度，使管理科学不仅在工商业界受到重视，而且对其他领域也产生了重要影响。由于法约尔从高层管理人员经常碰到的组织经营问题出发，对管理进行了开创性的研究，因而被称为“现代经营管理之父”。第二节第二节 古典管理理论古典管理理论二、法约尔及其一般管理理论组二、法约尔及其一般管理理论组（二）一般管理理论的主要内容（二）一般管理理论的主要内容1.企业六种经营活动和管理的五项职能 法约尔首次区分
16、了经营和管理，认为这是两个不同的概念。通过对企业全部活动的分析，指出企业无论大小，简单还是复杂，每一种“经营”都包括六种活动：技术活动，商业活动，财务活动安全活动，会计活动，管理活动第二节第二节 古典管理理论古典管理理论二、法约尔及其一般管理理论组二、法约尔及其一般管理理论组（二）一般管理理论的主要内容（二）一般管理理论的主要内容2.十四条管理原则（1）劳动分工（2）权力与责任。（3）纪律。（4）统一指挥。（5）统一领导。（6）个人利益服从集体利益。（7）报酬合理。（8）集权与分权。（9）等级链。（10）秩序原则。（11）公平。（12）保持人员的稳定。（13）首创精神。（14）人员的团结。第二
17、节第二节 古典管理理论古典管理理论二、法约尔及其一般管理理论组二、法约尔及其一般管理理论组（三）对法约尔一般管理理论的评价（三）对法约尔一般管理理论的评价优点优点：法约尔的一般管理研究了管理的一般性（普遍性），对组织管理进行了系统的、独立的研究，特别是对管理要素和管理的原则系统地加以概括，为管理理论的形成构筑了一个科学的理论框架，使管理具有一般的科学性。另外，一般管理提出了管理教育的必要性与可能性。第二节第二节 古典管理理论古典管理理论二、法约尔及其一般管理理论组二、法约尔及其一般管理理论组（三）对法约尔一般管理理论的评价（三）对法约尔一般管理理论的评价不足不足：例如他的管理原则缺乏弹性，以至
18、于有时实际管理工作者无法完全遵守；法约尔只考察了组织的内在因素，没有考察组织同周围环境的关系，缺乏具体性。正如他自己所强调的，这些原则并不完整，也不是一成不变的，它不能回答特殊的问题。第二节第二节 古典管理理论古典管理理论三、韦伯及其行政组织理论三、韦伯及其行政组织理论（一）组织理论之父（一）组织理论之父-韦伯韦伯 马克斯马克斯韦伯（韦伯（Max WeberMax Weber，1864186419201920）与前面介绍的泰勒、）与前面介绍的泰勒、法约尔并称为西方古典管理理论的三位先驱，是公认的现代社会法约尔并称为西方古典管理理论的三位先驱，是公认的现代社会学和公共行政学最重要的创始人之一。韦
19、伯出生于德国图林根的学和公共行政学最重要的创始人之一。韦伯出生于德国图林根的一个富有的中产阶级家庭，毕生从事学术研究，在社会学、政治一个富有的中产阶级家庭，毕生从事学术研究，在社会学、政治学、经济学、法学、哲学、历史学和宗教学等领域都有较深的造学、经济学、法学、哲学、历史学和宗教学等领域都有较深的造诣。他在管理理论上的研究主要集中在组织理论方面，主要著有诣。他在管理理论上的研究主要集中在组织理论方面，主要著有社会组织与经济组织社会组织与经济组织等，主要贡献是提出了等，主要贡献是提出了“理想的行政组理想的行政组织体系理论织体系理论”，并因此被人称为，并因此被人称为“组织理论之父组织理论之父”。第
20、二节第二节 古典管理理论古典管理理论三、韦伯及其行政组织理论三、韦伯及其行政组织理论（二）行政组织理论的主要内容（二）行政组织理论的主要内容 韦伯认为等级、权利和行政体系是一切社会组织的基础。对于权力，他认为任何一种组织都是以某种形式的权力为基础的。权力有三种类型：理性合法的权力、传统的权力和“神授的”权力。这三种权力中，只有理性合法的权力才是构成理想的行政组织体系的基础。他所讲的“理想的”，不是指最合乎需要，而是指现代社会最有效和最合理的组织形式。第二节第二节 古典管理理论古典管理理论三、韦伯及其行政组织理论三、韦伯及其行政组织理论（二）行政组织理论的主要内容（二）行政组织理论的主要内容之所
21、以是“理想的”，因为它具有如下一些特点：1明确的分工。2自上而下的等级系统。3人员的任用。4职业管理人员。5遵守规则和纪律。6组织中人员之间的关系。第二节第二节 古典管理理论古典管理理论三、韦伯及其行政组织理论三、韦伯及其行政组织理论（二）行政组织理论的主要内容（二）行政组织理论的主要内容 韦伯认为，这种高度结构的、正式的、非人格化的理想行政组织体系是人们进行强制控制的合理手段，是达到目标、提高效率的最有效形式。这种组织形式在精确性、稳定性、纪律性和可靠性方面都优于其他组织形式，能适用于所有的各种管理工作及当时日益增多的各种大型组织，如教会、国家机构、军队、政党、经济企业和各种团体。第二节第二
22、节 古典管理理论古典管理理论三、韦伯及其行政组织理论三、韦伯及其行政组织理论（三）对韦伯的行政组织理论的评价（三）对韦伯的行政组织理论的评价优点：韦伯认为高度集中的，理性的行政组织体系最符合理性原则，是达到目标、提高劳动生产率的最有效的形式。这一理论也是对泰勒、法约尔理论的一种重要补充，是古典管理理论的重要组成部分。局限性：过分强调组织形式的作用；过分重视成文的法律制度，完全忽视了管理活动应根据环境的变化而灵活地进行。第二节第二节 古典管理理论古典管理理论四、古典管理理论评析四、古典管理理论评析 对上文提到的以科学管理理论、一般管理理论和行政组织理论为代表的古典管理理论评析如下：贡献表现在：首
23、先，古典管理理论确立了管理学是一门科学；其次，古典管理理论建立了一套有关管理理论的原理、原则、方法等理论，对今天的企业管理仍然有着巨大的指导作用；最后，古典管理理论是现代管理理论的基础，对现代管理理论的研究仍然具有很强的指导和借鉴作用。局限性表现在：首先，古典管理理论对人性的研究没有深入进行；其次，古典管理对组织的理解是静态的，对企业发展环境考虑得很少；最后，古典管理理论的着重点是放在管理客观存在的内部，把如何提高生产率作为管理的目标。第三节第三节 行为科学理论行为科学理论一、行为科学产生的历史背景一、行为科学产生的历史背景古典管理理论的建立为当时生产力的发展和社会的进步提供了有力的理论武器。
24、古典管理理论的“经济人假设”，在此间受到了更多的质疑。行为科学是由人际关系学说发展起来的，它和工业心理学有密切的关系，后来又融合了人力资源学，而现代的管理心理学和组织行为学是行为科学的主要组成部分。第三节第三节 行为科学理论行为科学理论二、霍桑试验和梅奥的人际关系学说二、霍桑试验和梅奥的人际关系学说（一）霍桑试验（一）霍桑试验霍桑试验是人际关系学说研究的开端，它包括以下四个阶段：第一阶段：车间照明试验-“照明试验”（1924-1927）第二阶段：继电器装配工人小组试验-“福利试验”（1927年8月1928年年4月）第三阶段：大规模访谈计划“访谈试验”（1928-1931）第四阶段：接线板接线工
25、作室试验-“群体试验”（1931-1932）第三节第三节 行为科学理论行为科学理论二、霍桑试验和梅奥的人际关系学说二、霍桑试验和梅奥的人际关系学说（二）梅奥的人际关系学说（二）梅奥的人际关系学说1.企业的职工是社会人而不是经济人。2.企业中实际存在一种“非正式组织”。3.新型的领导能力在于提高职工的满足程度第三节第三节 行为科学理论行为科学理论三、行为科学的发展三、行为科学的发展1.马斯洛的需要层次论2.奥尔德弗的ERG理论3.赫茨伯格的双因素理论4.X、Y、Z理论第三节第三节 行为科学理论行为科学理论四、行为科学理论评析四、行为科学理论评析贡献表现在：首先，行为科学的出现缓和了20世纪20年
26、代末30年代初的美国经济危机中的劳资关系；其次，行为科学是管理科学中的一个重要内容和重要方面；最后，行为科学的研究成果对今天的企业管理仍有巨大的现实指导作用，特别在人力资源管理上。局限性表现在：过于强调人的作用，忽视了经济技术等方面的考虑。过分强调非正式组织的作用；过多的强调感情逻辑而忽视效率逻辑。第四节第四节 现代管理理论及发展现代管理理论及发展一、现代管理理论的主要学派一、现代管理理论的主要学派1.管理过程学派2.经验主义学派3.人际关系学派4.群体行为学派5.社会系统学派6.社会技术系统学派7.管理科学学派8.决策理论学派9.系统管理理论学派10.权变理论学派11.经理角色学派第四节第四
27、节 现代管理理论及发展现代管理理论及发展二、现代管理理论的新发展二、现代管理理论的新发展1.企业再造理论2.知识管理理论3.学习型组织理论4.虚拟组织理论第三章 决策第一节第二节第三节决策决策的过程决策的方法 决策概述决策内容引导：内容引导：管理故事：谁来骑这头驴管理故事：谁来骑这头驴?一个老头和他的孙子要去县城,他们准备骑着驴去.老头儿先骑着驴,孙子跟在后面走，走了一会，碰到一位当了母亲的女子，那位母亲责怪老头儿不关心儿童，不应该让孙子走着。于是，老头儿就下来让孙子骑着驴，自己走着。走了一段路，又碰到一个和尚，和尚责怪孙子不孝顺爷爷，不应该自己骑驴。没办法老头儿就和孙子一起走路。又过了一会儿
28、，碰到一个学者,这位学者就笑他们，有驴不骑偏要走路。老头儿和孙子没办法就一同骑着驴。结果，走了一段路，又碰到一个外国人，这个外国人责怪他们虐待动物！那么，究竟谁骑这头驴，该如何决策呢？第一节第一节 决策概述决策概述 决策是管理的核心。管理学家西蒙指出：“管理就是决策。”决策是管理的核心，它关系到企业的兴衰荣辱、生死存亡。管理者如何正确认识、掌握和利用决策方法，有效地提高决策的科学性，是组织生存与发展的关键性问题。第一节第一节 决策概述决策概述一、决策的含义一、决策的含义 决策就是人们为了实现特定目标，在掌握充分信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出合理方
29、案并实施的过程。正确理解决策的含义，应该把握如下几点：（1）目标性。（2）选择性。（3）决策的本质是一个过程。第一节第一节 决策概述决策概述二、决策的原则二、决策的原则 决策遵循的原则是满意原则，而不是最优原则。对决策者来说，要想使决策达到最优，必须具备以下条件：第一，容易获得与决策相关的全部信息；第二，真实了解全部信息的价值所在，并据此拟定出所有可能的方案；第三，准确预测每个方案在未来的执行结果。第一节第一节 决策概述决策概述三、决策的依据三、决策的依据 管理者在决策时离不开信息，必须以信息为依据。信息的数量和质量直接影响决策水平。这要求管理者在决策之前以及决策过程中尽可能地通过多种渠道收集
30、信息作为决策的依据。但这并不是说管理者要不计成本地收集各方面的信息。管理者在决定收集什么样的信息、收集多少信息以及从何处收集信息等问题时，要进行成本收益分析。只有在收集的信息所带来的收益（因决策水平提高而给组织带来的利益）超过为此而付出的成本时，才应该收集该信息。第一节第一节 决策概述决策概述四、决策的类型四、决策的类型（一）长期决策与短期决策（一）长期决策与短期决策按照决策影响的时间，可将决策分为长期决策与短期决策。长期决策是指有关组织今后发展方向的长远的、全局性的重大决策。包括投资方向、生产规模的选择、新产品的开发、企业的技术改造、设备和新工艺方案的选择、生产过程的组织设计、市场开拓、厂址
31、选择和生产布局及人力资源开发等问题的决策。短期决策是为实现长期战略目标所采取的短期的策略手段。如日常的营销决策、物资储备决策、生产过程的控制和采购资金的控制等。第一节第一节 决策概述决策概述四、决策的类型四、决策的类型（二）战略决策、战术决策和业务决策（二）战略决策、战术决策和业务决策按照决策的重要程度，可将决策分为战略决策、战术决策和业务决策。战略决策指直接关系到组织的生存和发展，涉及组织全局的长远性的、方向性的决策。风险大。一般需要长时间才可看出决策结果，所需解决问题复杂，环境变动较大，并不过分依赖数学模式和技术，定性定量并重，对决策者的洞察力和判断力要求高。战术决策又称管理决策。是组织内
32、部范围贯彻执行的决策，属于战略决策过程的具体决策。不直接决定组织命运，但会影响组织目标的实现和工作销量的高低。业务决策又称执行性决策。是日常工作中为了提高生产效率，工作效率所做的决策。涉及范围小，只对局部产生影响。第一节第一节 决策概述决策概述四、决策的类型四、决策的类型（三）群体决策和个人决策（三）群体决策和个人决策按照决策的主体，可将决策分为群体决策和个人决策。群体决策指两个或两个以上的决策群体所做出的决策。特点是耗时，复杂，但可集思广益，弥补个人不足。个人决策指在最后选定决策方案里，由最高领导最终做出决定的一种决策形式。特点是决策迅速，责任明确，能充分发挥领导个人的主观能动性。第一节第一
33、节 决策概述决策概述四、决策的类型四、决策的类型（四）程序化决策和非程序化决策（四）程序化决策和非程序化决策按照决策是否具有重复性，可将决策分为程序化决策和非程序化决策。程序化决策指经常重复发生，能按原已规定的程序、处理方法和标准进行的决策。非程序化决策指的是管理中首次出现的或偶然出现的非重复性的决策。无先例可循，随机性和偶然性大。第一节第一节 决策概述决策概述四、决策的类型四、决策的类型（五）确定型决策、风险型决策和不确定型决策（五）确定型决策、风险型决策和不确定型决策按照决策问题所处条件不同，可将决策分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策。确定型决策指决策所需的各种情报资料已完全掌握的条
34、件下作出的决策。不确定型决策指资料无法加以具体测定，而客观形式又必须要求做出决定的决策。风险型决策指决策方案未来的自然状态不能预先肯定，可能有几种状态，每种的自然状态发生的概率可以做出客观估计，但不管哪种方案都有风险的决策。第二节第二节 决策的过程决策的过程一、发现问题，识别机会一、发现问题，识别机会一切决策都是从问题开始的。所谓问题，就是应有状况与实际状况之间的差距。决策者要在全面调查研究的基础上发现差距，确认问题，并抓住问题的关键。这里的问题，可以是消极的，如解决一个麻烦或故障；也可以是积极的，如把握一次发展的机会。对决策问题的准确把握，有助于提高决策工作的效率，并确保决策方案的质量。第二
35、节第二节 决策的过程决策的过程二、确定目标二、确定目标目标是决策所要达到的预期结果和要求。决策目标要根据所要解决问题的性质来确定，并力求做到：目标具体化、数量化；各目标之间保持一致性；分清主次，抓好主要目标；明确决策目标的约束条件。第二节第二节 决策的过程决策的过程三、拟定方案三、拟定方案拟定方案即提出两个或两个以上的可行方案供比较和选择。决策过程中要尽量将各种可能实现预期目标的方案都设计出来，避免遗漏那些可能成为最好决策的方案。当然，备选方案的提出既要确保足够的数量，更要注意方案的质量。应当集思广益，拟定出可能多的富有创造性的解决问题方案，这样最终决策的质量才会有切实的保证。第二节第二节 决
36、策的过程决策的过程四、选择方案四、选择方案即对拟定的多个备选方案进行分析评价，从中选出一个最满意的方案。这个最满意的方案并不一定是最优方案，只要能依据决策准则的要求实现预期目标，这样的决策就是合理的、理性的。具体来说，合理的决策必须具备三个条件：第一，决策结果符合预定目标的要求；第二，决策方案实施所带来的效果大于所需付出的代价，即有合理的费用效果比或成本收益比；第三，妥善处理决策方案的正面效果与负面效果、收益性与风险性的关系。第二节第二节 决策的过程决策的过程四、选择方案四、选择方案决策方案选择的具体方法有经验判断法、数学分析法和试验法三类。经验判断法是依靠决策者的经验进行判断和选择。数学分析
37、法是运用决策论的定量化方法进行方案选择，如期望值或决策树法。试验法则是对一些特别的决策问题，如新方法的采用、新产品的试销、新工艺的试用，所采取的一种方案选择方法，可视之为正式决策前的验证。第二节第二节 决策的过程决策的过程五、执行方案五、执行方案方案的执行是决策过程中至关重要的一步。在方案选定以后，就可制定实施方案的具体措施和步骤。通常而言，执行过程应做好以下工作：制定相应的具体措施，保证方案的正确执行；确保有关决策方案的各项内容都为所有的人充分接受和彻底了解；运用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人；建立重要工作的报告制度，以便随时了解方案进展情况，及时调整行动。第二节
38、第二节 决策的过程决策的过程六、评估效果六、评估效果一个大规模决策方案的执行通常需要较长的时间，在这段时间中，情况可能会发生变化，必须通过定期的检查评价，及时掌握决策执行的进度，将有关信息反馈到决策机构。决策者依据反馈来的信息，及时跟踪决策实施情况，对局部与既定目标相偏离的应采取纠正措施，以保证既定目标实现；对客观条件发生重大变化，原决策目标确实无法实现的，则要重新寻求问题，确定新的目标，重新制定可行的决策方案并进行评估和选择。第三节第三节 决策的方法决策的方法一、定性决策方法一、定性决策方法定性决策方法，是依靠决策者个人或集体的学识、经验、分析和判断能力来进行决策的方法。（一）头脑风暴法（一
39、）头脑风暴法（二）德尔菲法（二）德尔菲法（三）名义群体法（三）名义群体法第三节第三节 决策的方法决策的方法二、定量决策方法二、定量决策方法定量决策方法是建立在数学工具基础上的决策方法，它的核心是把决策变量与变量、变量与目标之间的关系用数学公式表示出来，即建立数学模型。然后，根据决策条件，通过计算求得答案。这种方法特别适用于决策方法的比较、评价和选择。第三节第三节 决策的方法决策的方法二、定量决策方法二、定量决策方法（一）确定型决策方法（一）确定型决策方法确定型决策亦称标准决策或结构化决策，是指决策过程的结果完全由决策者所采取的行动决定的一类问题，它可采用最优化、动态规划等方法解决。常用的确定型
40、决策方法有线性规划和量本利分析法等。第三节第三节 决策的方法决策的方法二、定量决策方法二、定量决策方法（二）风险型决策方法（二）风险型决策方法风险型决策也叫统计型决策、随机型决策，主要用于人们对未来的情况有一定程度的了解和认识，但是又不能确切地肯定的情况。风险型决策必须具备以下条件：1）存在着决策者企望达到的目标；2）有两个以上方案可供决策者选择；3）存在着不以决策者的意志为转移的几种自然状态；4）各种自然状态出现的概率已知或可估计出来；5）不同行动方案在不同自然状态下损益值可以估算出来。第三节第三节 决策的方法决策的方法二、定量决策方法二、定量决策方法（三）不确定型决策方法（三）不确定型决策
41、方法不确定型决策往往带有很大的主观性成分。根据决策者对组织外部环境及内部条件判断的乐观性程度，一般可以把不确定型决策方法分为大中取大法、小中取大法及最大后悔值最小法等。第三节第三节 决策的方法决策的方法案例讨论菲利普菲利普莫里斯公司的决策莫里斯公司的决策请同学们思考：如果站在该项决策制定的时点来评价，你对菲利普莫里斯公司收购米勒啤酒公司的决定怎么看待？是明智的？还是鲁莽的?第四章 计划第一节第二节第三节计划计划编制的原则和程序计划的方法计划概述第四节目标管理第一节第一节 计划概述计划概述一、计划与决策一、计划与决策决策与计划是两个既相互区别、又相互联系的概念。说他们是相互区别的，是因为两项工作
42、需要解决的问题不同。决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选择。我们是从“管理的首要工作”这个意义上把握决策的内涵的。任何组织在任何时期，为了表现其社会存在，必须从事某种为社会所需要的活动。在从事这项活动之前，组织必须首先对该活动的方向、内容和方式进行选择。计划则是对组织内部不同部门和成员在该时期内从事活动的具体内容和要求。第一节第一节 计划概述计划概述一、计划与决策一、计划与决策计划与决策相互联系第一，决策是计划的前提，计划则为决策的逻辑延续。决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的目标活动实施提供了组织保证。第二，在实际工作中，决策与计划是相互渗透，有时甚至是不可分割的交织在一
43、起的。决策制定过程中，无论是对内部能力优势或劣势的分析，还是在方案选择时关于各个方案执行效果或要求的评价，实际上都已经开始孕育着决策的实施计划。反过来，计划的编制过程既是决策的组织落实过程，也是决策的更为详细的检查和修订的过程。无法落实的决策，或者说决策选择的活动中某些任务的无法安排，必然导致该决策一定程度的调整。第一节第一节 计划概述计划概述二、计划和计划工作的内涵二、计划和计划工作的内涵计划（Plan），从名词意义上说，是指用文字和指标等形式所表述的，组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。计划既是决策所确定的组织在未来一定时期内的行动目
44、标和方式在时间和空间的进一步展开，又是组织、领导、控制和创新等管理活动的基础。第一节第一节 计划概述计划概述二、计划和计划工作的内涵二、计划和计划工作的内涵计划工作（Planning）有广义和狭义之分。我们一般采用狭义的计划工作的概念，具体来说是为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。这项行动安排工作包括：在时间和空间两个维度上进一步分解任务和目标，选择任务和目标实现方式，进展规定，行动结果的检查与控制等。“计划工作”也通常用表示动词意义上的计划的内涵。第一节第一节 计划概述计划概述二、计划和计划工作的内涵二、计划和计划工作的内涵作为一项完整的计划，计划的内容常用“5W1H”来表示，计划
45、必须清楚地确定和描述这些内容：Why为什么做？即说明此计划制定的原因、意义及其重要性；What做什么？即明确一项计划的内容和具体的工作任务；When何时做？即规定计划中各项活动方案的进度表；Where何地做？即明确计划实施的地点和区域；Who谁去做？即确定该任务的执行部门和执行者，以便下一步进行组织落实；How怎么做？即指出实施计划的方法和措施等。第一节第一节 计划概述计划概述三、计划工作的作用三、计划工作的作用u计划是管理者指挥的依据。u计划是降低风险、掌握主动的手段。u计划是减少浪费、提高效益的方法。u计划是管理者进行控制的标准。第一节第一节 计划概述计划概述四、计划的性质四、计划的性质计
46、划工作的性质可以概括为五个主要方面，即目的性、首位性、普遍性效率性和创新性。1.计划工作的目的性。2.计划工作的首位性。3.计划工作的普遍性。4.计划工作的效率性。5.计划工作的创造性。第一节第一节 计划概述计划概述五、计划的层次体系五、计划的层次体系计划是多种多样的，哈罗德孔茨和海因韦里克从抽象到具体把计划分为一种层次体系：目的或使命；目标；战略；政策；程序；规则；方案以及预算。第一节第一节 计划概述计划概述六、计划的类型六、计划的类型 计划是多种多样的，哈罗德孔茨和海因韦里克从抽象到具体把计划分为一种层次体系：目的或使命；目标；战略；政策；程序；规则；方案以及预算。第一节第一节 计划概述计
47、划概述六、计划的类型六、计划的类型 分类原则分类原则计划种类计划种类按计划的时间界限划分按计划的时间界限划分长期计划长期计划中期计划中期计划短期计划短期计划按计划的综合性程度划分按计划的综合性程度划分战略性计划战略性计划战术性计划战术性计划按计划的职能标准划分按计划的职能标准划分业务计划业务计划财务计划财务计划人事计划人事计划按计划的约束力划分按计划的约束力划分指令性计划指令性计划指导性计划指导性计划按计划的程序化划分按计划的程序化划分程序性计划程序性计划非程序性计划非程序性计划第一节第一节 计划概述计划概述1.长期计划、中期计划和短期计划长期通常指五年以上，短期一般指一年以内的期间，中期则介
48、于两者之间。长期计划描述了企业在较长时期（通常为五年以上）的发展方向和方针，规定了组织的各个部门在较长时期内从事某种活动应达到的目标和要求，绘制了组织长期发展的蓝图。短期计划具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较短的时期阶段，特别是最近的时段中，应该从事何种活动，从事该种活动应达到何种要求，因而为各组织成员在近期内的行动提供了依据。第一节第一节 计划概述计划概述2.战略性计划与战术性计划应用于整体组织的、为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划，称为战略性计划。战略性计划是对组织全部活动所做的战略安排，具有长远性、单值性和较大的弹性，需要通盘考虑各种确定性和不确定性的情况，应谨
49、慎制定以指导组织的全面活动。战术性计划一般是一种全局性的、阶段性的计划，多用于指导组织内部某些部门的共同行动，以完成某些具体的任务，实现某些阶段性的具体目标。第一节第一节 计划概述计划概述3.业务计划、财务计划和人事计划组织是通过从事一定专业活动立身于社会的，业务计划是组织的主要计划。长期业务计划主要涉及业务方面的调整或业务规模的发展，短期业务计划则主要涉及业务活动的具体安排。财务计划与人事计划是为业务计划服务的，也是围绕着业务计划而展开的。财务计划研究如何从资金（本）的提供和利用上促进业务活动的有效进行，人事计划则分析如何为业务规模的维持或扩展提供人力资源的保证。第一节第一节 计划概述计划概
50、述4.指令性计划与指导性计划指令性计划一般是由上级主管部门向下级下达的具有严格约束力的计划。指令性计划一经下达，计划的执行者就必须遵照计划开展活动，并且要尽一切努力去完成计划。指导性计划可以是上级主管部门下达的，也可以是同级部门编制的，它对于计划执行者不具有严格的约束力，是一种参考性的计划。对于这种计划，计划执行部门可以根据本部门的具体情况，决定是执行计划还是需要对计划进行必要的修改，这样实际上计划执行者就是在指导性计划的指导下进行本部门的活动。第一节第一节 计划概述计划概述5.程序性计划与非程序性计划西蒙把组织活动分为两类：一类是例行活动，指一些重复出现的王作，如订货、材料的出入库等。有关这
