1、管理会计学（第八版）第十一章 业绩考核目 录CONTENTS11.1以企业为主体的业绩考核11.2 以责任中心为主体的业绩考核11.3基于EVA的业绩考核11.4基于战略的业绩考核11.1以企业为主体的业绩考核11.1.1 以企业为主体的业绩考核目标目标考核利润考核利润考核考核权益报酬率权益报酬率追求企业利润最大化追求企业利润最大化追求股东利益最大化追求股东利益最大化这种考核主要用于 管理者进行的业绩考核,此外也经常用于 的业绩考核。企业所有者对企业企业上级管理者对下级管理者是企业一定时期营业利润与营业收入的比率。营业利润率反映 ，也反映企业的核心竞争能力。营业利润率越高,表明产品或服务的市场
2、竞争力和盈利能力越强。意义产品或服务的盈利能力反映反映分析企业经营业务的获利水平分析企业经营业务的获利水平的其他指标：的其他指标：是企业一定时期利润总额与成本费用总额的比率。成本费用利润率资源消耗的经济效益。成本费用利润率越高,表明企业为取得利润而付出的资源消耗越小；成本费用控制得越好；经济效益越高。意义是企业投资项目年平均利润与项目投资总额的比率，表明企业投资的综合利用效果。投资报酬率越高,表明企业的投资效益越好！意义权益报酬率又称净资产收益率，是企业一定时期净利润与所有者权益（即平均净资产）的比率,反映企业自有资金的投资收益水平。一般认为,权益报酬率越高,企业自有资本获取收益的能力越强,对
3、企业投资者、债权人利益的保证程度越高。意义是一定时期企业利润总额与平均资产总额之间的比率。在市场经济条件下,企业间竞争日益激烈,企业的资产报酬率越高,说明总资产利用效果越好;反之越差。意义11.1.2 基于权益报酬率的业绩考核体系 是利用几种主要的财务比率之间的关系来综合地分析企业财务状况的一种方法。基本思想将企业净资产收益率(即权益报酬率)逐级分解为多项财务比率的乘积,从而有助于相互关联地、全面地深入分析和比较企业的整体财务状况和经营业绩。基基本本思思路路（1）权益报酬率取决于资产报酬率及权益乘数。（2）资产报酬率取决于销售净利率及资产周转率。（3）权益乘数表示企业的负债程度,反映公司利用财
4、务杠杆进行经 营活动的程度。甲公司有关财务比率数据列于下表：例题财务比率所有者权益报酬率总资产报酬率权益乘数销售净利率总资产周转率2016年 739%2.024.53%2017年1212%2.02 2要求：利用杜邦分析体系填出表中空格数据并进行2017年度效益分析。财务比率所有者权益报酬率总资产报酬率权益乘数销售净利率总资产周转率第一年1493%739%2.024.53%1.6304第二年1212%6%2.023%21.第二年所有者权益报酬率比第一年减少了2.81%，企业盈利能力下降。2.所有者权益报酬率比第一年减少2.81%的原因是：总资产报酬率下降了1.39%，说明资产的盈利能力下降了。但
5、该企业的权益乘数没变，说明企业对负债的利用较为谨慎。3.总资产报酬率下降1.39%的原因是：销售净利率下降了1.53%，说明产品的盈利能力下降了，核心产品的盈利能力和竞争能力都下降了。但该企业总资产周转率提高了，说明企业对资产的利用效率提高了。综合以上，该企业最大的问题在于产品的盈利能力下降。到底是产品市场不可控原因，还是生产中的可控原因，应深入分析和研究。11.1.3 基于利润的业绩考核的缺点1.1.依赖的是历史信息依赖的是历史信息,无法体现企业未来的发展状况无法体现企业未来的发展状况2.2.仅反映财务数据仅反映财务数据,无法全面反映企业的经营状况无法全面反映企业的经营状况3.3.可能造成短
6、视行为可能造成短视行为,无法全面反映企业的长远利益无法全面反映企业的长远利益4.4.未能有效考虑风险未能有效考虑风险,无法正确反映企业目标无法正确反映企业目标11.2以责任中心为主体的业绩考核11.2.1 责任会计的建立企业所有的生产经营活动情况&为基层人员作出所有决策分权管理制度加强内部控制加强责任会计的组织建设和信息化建设是指根据其管理权限承担一定的经济责任,并能反映其经济责任履行情况的企业内部责任单位。分类责责任任中中心心成本中心利润中心投资中心 成本中心只发生成本(费用)而不取得收入的责任单位。一般来讲,可控成本应同时符合以下三个条件:1)责任中心能够通过一定的方式了解将要发生的成本;
7、2)责任中心能够对成本进行计量;3)责任中心能够通过自己的行为对成本加以调节和控制。只对其可控成本（即责任成本）负责。利润中心是指既要发生成本,又能取得收入,还能根据收入与成本配比计算利润的责任单位。责任责任利润利润可控可控收入收入可控可控成本成本1)对外销售产品而取得的实际收入；2)按照包含利润的内部结算价格转出本中心的完工产品而取得的内部销售收入。3)按照成本型内部结算价格转出本中心的完工产品而取得的收入。投资中心 显然,该责任中心不仅要对责任成本、责任利润负责,更重要的是对投资及其效果负责。投资中心应拥有完整的或较大的生产经营权,实际上相当于独立核算的企业,或总公司下属的独立核算的子公司
8、或分公司等。是指既投资负责，又对投资效果负责的责任单位。在责任会计体系中,为了分清经济责任,各责任中心之间的经济往来应当按照等价交换的原则实行“商品交换”。各责任中心之间相互提供产品(或劳务,下同)要按照约定的价格,采用适当的结算方式,进行计价结算。计价结算过程中使用的价格称为内部结算价格。分类计划制造成本型内部结算价格。计划变动成本型内部结算价格。计划变动成本加计划固定总成本型内部结算价格。计划制造成本加利润型内部结算价格。市场价格型内部结算价格。双重内部结算价格。11.2.2 成本中心的业绩考核由于成本中心只对所报告的责任成本或责任费用承担责任,所以成本中心业绩考核的主要指标是标准责任成本
9、、责任成本差异等。责任成本差异是指责任成本实际数额与责任成本预算之间的差额,反映了责任成本预算的执行结果。责任成本考核是对责任成本预算指标完成情况所进行的考察、审核,以及对责任成本中心的工作绩效所进行的考核。为此,成本中心业绩考核的主要指标是责任成本增减额、升降率等。例题11-1假设ABC石化企业的油气勘探与生产分公司下面有E,F,G三个成本中心,某日的责任成本预算值分别为50000元、60000元、70000元,其可控成本实际发生额分别为48500元、62500元、69500元。根据上述公式计算得到表111中的数据。成本中心预算实际增减额升降率(%)E5000048500-1500-3F60
10、0006250025004.17G7000069500-5000.71表111 责任成本预算完成情况表 单位:元显然,在三个成本中心中,E成本中心的实际成本比预算节约3%,所以E中心的成本预算完成情况最好,而F成本中心的完成成本情况最差。在对成本中心的预算完成情况考核时应该注意,如果实际产量与预算产量不一致,首先区分固定成本和变动成本,再按照弹性预算的方法调整预算指标,然后进行上述计算、分析和比较。11.2.3 利润中心的业绩考核利润中心一般负责产品定价、决定产品组合以及监控生产作业，有权制定资源供应决策并有自行定价的权力,因此在对利润中心进行业绩考核时,要充分考虑利润中心行使相应决策权力所涉
11、及的方面。利利润润中中心心自然利润中心人为利润中心产品销售权价格制定权材料采购权生产决策权部分经营权对利润中心工作业绩进行考核的重要指标是其可控利润,即责任利润。责任利润一般有三种表现形式：毛利、部门贡献毛益和营业利润。毛利是利润中心的可控销售收入减可控销售成本，不包含企业的经营费用,所以能够促使各责任中心的管理者进行有效的成本分析和控制。部门贡献毛益=销售净额-销售成本-部门直接费用考察部门贡献毛益首先要区分直接费用和间接费用。直接费用是指那些由于特定部门的业务所引起的能直接归属于该部门所控制的费用。例题11-2承例111,ABC石化企业的油品炼制和销售分公司下有两个利润中心M,N,以毛利作
12、为评价业绩指标时的收益如表112所示。利润中心MN合计销售净额43500031314503566450期初存货90000600000690000本期生产26000021500002410000减:期末存货55000447000502000销售成本29500023030002598000毛利140000828450968450表112 利润中心的责任利润计算表 单位:元例题11-3承例112,假设ABC石化企业的油品炼制和销售分公司下的直接人员工资、产品宣传费、设备折旧费为直接费用,可以直接归属于两个利润中心M,N;其余各项均为间接费用,不再分配。以部门贡献毛益为评价指标,利润中心的责任利润计算
13、如表113所示。表表113 利润中心的责任利润计算表利润中心的责任利润计算表 单位单位:元元利润中心利润中心MN合计合计销售净额销售净额43500031314503566450减减:销售成本销售成本29500023030002598000毛利毛利140000828450968450减减:部门直接费用部门直接费用72870441940514810其中其中:人员工资人员工资44050208000252050产品宣传费产品宣传费1192588950100875设备折旧费设备折旧费16895144990161885部门贡献毛益部门贡献毛益67130386510453640营业利润=销售净额-销售成本-
14、部门直接费用-部门间接费用营业利润是在部门贡献毛益基础上减去各部门应负担的全部营业费用以后的余额。采用营业利润作为考核评价指标,克服了毛利指标带来的利润中心目标和企业目标不一致的问题。但是,由于企业发生的管理费用都是间接为各部门产品生产和销售服务的,例如管理人员工资、办公费用以及管理用设备的折旧费用,这些费用不能直接确认、归属为某一部门,只能根据企业的具体情况,采用适当的比例进行分配。进行责任利润预算完成情况的分析,主要是将各利润中心的实际责任利润与责任利润预算进行比较,确定责任利润的增加或减少,并进一步分析增收或减收的具体原因。例题11-4假设ABC石化企业的间接费用按照37的比例加以分配,
15、以营业利润为评价指标,利润中心的责任利润计算如表114所示。表114 利润中心的责任利润计算表 单位:元利润中心MN合计销售净额43500031314503566450毛利140000828450968450部门贡献毛益67130386510453640减:间接费用88935207515296450其中:管理人员工资187504375062500办公费用133503115044500设备折旧费用56835132615189450合计-2180517899515719011.2.4 投资中心的业绩考核 投资中心的地位投资中心是企业最高层次的责任中心,它拥有最大的决策权,也承担最大的责任。投资中心
16、与利润中心的关系投资中心必然是利润中心,但利润中心并不都是投资中心。利润中心没有投资决策权,而且在考核利润时也不考虑所占用的资产。投资中心的业绩考核对象是投资中心一定时期的营业利润和该期间的投资占用额之比。该指标反映通过投资而返还的价值,是企业从一项投资得到的经济回报。该指标既能揭示投资中心的销售利润水平,又能反映资产的使用效果。投资报酬率投资报酬率=营业利润营业利润/投资占用额投资占用额=(=(营业利润营业利润/销售收入销售收入)(销售收入销售收入/投资占用额投资占用额)=销售利润率资产周转率销售利润率资产周转率投资报酬率综合反映了投资中心的经营业绩,作为一个相对数指标,可以用于不同的投资中
17、心的横向比较,不同规模企业之间的比较以及同一企业不同时期的比较。意义与缺陷例题11-5承例114,ABC石化企业有油田勘探与生产、油品炼制与销售、化工产品生产与销售三个投资中心。各投资中心的投资报酬率计算如表115所示。表115 投资报酬率计算表 单位:元投资中心投资中心XYZ营业收入营业收入475000180000390000营业利润营业利润395002400032500投资占用额投资占用额490000115000290000投资报酬率投资报酬率(%)8.0620.8711.20例题11-5进一步分析,可以将各投资中心的业绩进行分解。X投资中心:投资报酬率=(39500/475000)(47
18、5000/490000)=8.32%0.969=8.06%Y投资中心:投资报酬率=(24000/180000)(180000/115000)=13.33%1.565=20.87%Z投资中心:投资报酬率=(32500/390000)(390000/290000)=8.33%1.34=11.21%通过对投资报酬率的分解可以发现,X,Z两个投资中心的销售利润率都约为8.3%,但是由于Z投资中心的资产周转率要高于X投资中心,所以最终Z投资中心获得了高于X投资中心的投资报酬率。而Y投资中心的销售利润率和周转率均高于X,Z投资中心，因此获得了最高的投资报酬率，从而在三方比较中胜出。是指投资中心的利润扣减其
19、投资额(或净资产占用额)按规定(或预期)的最低收益率计算的投资收益后的余额,是一个部门的营业利润超过其预期最低收益的部分。剩余收益剩余收益=部门贡献毛益部门贡献毛益-部门资产应计部门资产应计收益收益 =部门贡献毛益部门贡献毛益-部门资产资本成本部门资产资本成本例题11-6表116 剩余收益计算表 单位:元投资中心XYZ营业利润480007900065000投资占用额230000980000580000最低投资收益230009800058000剩余收益25000-190007000由表116可以看出，X,Z投资中心获得了超过预期收益的超额收益，投资效益显著；而Y投资中心没有获得预期收益，投资失败
20、。假设某企业有三个投资中心,预期最低收益率为10%,其三个中心的剩余收益计算如表116所示。11.3基于EVA的业绩考核11.3.1 EVA的基本模型什么是什么是EVA呢？呢？经济增加值(economic value added,EVA),是美国思腾思特(Sterm Stewart)咨询公司基于税后营业净利润和产生这些利润所需资本投入的总成本(即资本成本)于1982年提出并实施的一套以经济增加值理念为基础的财务管理系统、决策机制、激励报酬制度和绩效评价方法。11.3.2 EVA的基本理念（1）指标计算没有扣除权益资本的成本（即投资者的必要回报率）,因此无法准确判断企业为股东创造的财富数量;（2
21、）指标对企业资本和利润的反映存在部分扭曲,不能准确反映企业的经营状况和经营业绩。传统业绩考核的缺陷EVA的突出特点（1）EVA度量的是资本利润,而不是通常的企业利润。（2）不同投资者在不同环境下,对资本具有不同的获利要求。（3）EVA度量的是资本的超额收益,而不是利润总额。11.3.3 EVA的实质概念 EVA是考核指标(Measurement)作为考核指标，EVA在计算过程中,首先对传统收入概念进行了一系列调整,从而消除了会计核算产生的异常状况,并使其尽量与真实状况相吻合。由于EVA是企业全部生产力的度量指标,所以能够取代其他财务指标和经营指标,并与决策过程相统一,形成完整的企业管理体系。E
22、VA是管理指标(Management)EVA是激励制度(Motivation)EVA通过其奖励计划,使企业管理者在为股东着想的同时,也像股东一样得到报偿。主要特征一是只对一是只对EVA的增加提供奖励的增加提供奖励;二是不设临界值和上限二是不设临界值和上限;三是按照计划目标设奖三是按照计划目标设奖;四是设立奖金库四是设立奖金库;五是不通过谈判五是不通过谈判,而是通过公式确定业绩指标。而是通过公式确定业绩指标。EVA帮助管理者将两个最基本的财务原则(企业价值最大化或者股东权益最大化,企业的价值依赖于投资者预期的未来利润能否超过资本成本)列入他们的决策当中。EVA是理念体系(Mindset)EVA是
23、一种将价值创造置于所有管理活动核心的企业文化;是计划、决策和经营关注的焦点;是每个员工利益的体现和切实保障;因而应成为每个员工的责任。EVA的引入给企业带来了一种新的观念,企业所有营运功能都从同一基点出发,即提高企业的EVA,各部门在正确理解的基础上会形成自动合作的机能。可以说，EVA是一个理念体系，强调全员管理、全过程管理、全面管理，任何单位和个人的行为都会影响EVA的结果。11.3.4 EVA的调整利润表的调整利润表的调整EBITNOPAT资产负债表的调整资产负债表的调整账面资本账面资本投入资本投入资本加上加上:坏账准备的增加坏账准备的增加加上:坏账准备的冲回加上加上:包括经营性租赁的利息
24、包括经营性租赁的利息加上:未来经营租赁义务的现值加上加上:资本化研发费用的增加资本化研发费用的增加加上:资本化的研发投资加上加上:计提的少数股东权益计提的少数股东权益(如果之前没有如果之前没有包括在内包括在内)加上:少数股东权益加上加上:递延所得税转回的增加递延所得税转回的增加加上:递延所得税负债11.4基于战略的业绩考核11.4.1 业绩金字塔位于最高层产生 作业目标由高至下，逐级传递 业绩金字塔的作用机制 业绩金字塔的意义业绩金字塔着重强调企业战略在确定业绩指标中所扮演的重要角色,反映战略目标和业绩指标的互动性,揭示战略目标自上而下和经营指标自下而上逐级反复运动的层级结构。这个逐级的循环过
25、程揭示了企业持续发展的能力,为正确评价企业业绩作出了意义深远的重要贡献。业绩金字塔的缺点业绩金字塔模型从战略管理角度给出了业绩指标之间的因果关系,对指标体系的设计具有启发性,但却没有形成具有可操作性的业绩考核系统。此外,业绩金字塔没有考虑企业的学习和创新能力,这在竞争日益激烈的今天,不能不说是一个明显的缺点。11.4.2 平衡计分卡 平衡计分卡的基本框架平衡计分卡并没有否定传统战略和评估方法,而是对其进行了进一步的发展和改进，把企业的使命和战略转变为目标和各种指标。在保留财务维度目标和指标的基础上,又加上了客户、内部业务流程、学习和成长三个维度。利利润润中中心心财务维度财务指标衡量的主要内容包
26、括:收入的增长和结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等。客户维度客户维度指标衡量的主要内容包括市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率等。内部运营维度内部运营维度指标主要涉及企业业务流程和管理流程的改良、创新过程、经营过程和售后服务过程等。学习与成长维度学习与成长维度的目标为其他三个维度的目标实现提供了基础架构,是驱使上述三个维度获得卓越成功的动力。四个维度之间的关系 基于低成本战略的平衡计分卡应用财务维度客户维度内部运营维度学习与成长维度平衡计分卡要求企业低成本战略的实施和执行最终实现行业内成本领先的地位和财务指标(如成本降低额、成本降低率、标准成本
27、、利润等)的改善，非财务指标(如工时利用率、设备利用率、材料利用率、劳动生产率等)的改善和提高保障了行业内成本领先地位的实现。低成本战略要求企业在满足顾客核心需求的同时,不断降低成本，节约费用。因此，必须在客户最关心的:价格、质量、服务等方面确立清晰的目标,然后将这些目标细化为具体的指标。如市场占有率、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度等。低成本战略的目标是最大程度地降低成本，以赢得价格竞争。内部运营主要强调基于现有产品的成本动因分析以降低成本，如扩大经营规模以实现规模经济，采用技术革新降低产品单位消耗的材料或人工。此时，通过实际成本与标准成本间的差异分析来控制成本一般就可满足需要，采用的
28、方法多为标准成本法、定额成本法、责任会计等。正确理解成本的内涵及其把握有效降低成本的途径和方法，是保障低成本战略获得成功的内在动力。基于管理需要的成本分类，从更多的视角寻找降低成本的可能。此时，多采用功能成本分析、质量成本管理等方法。基于差异化战略的平衡计分卡应用财务维度平衡计分卡要求企业差异化战略的实施和执行最终实现在产品或服务的某个方面的差异化，因此，首先重视顾客的需求满足，其次考核财务指标(如EVA、毛利率、销售增长率等)的改善。可以说，财务是为业务服务的。客户维度内部运营维度差异化战略主要强调基于竞争优势的动因分析，如新技术、新产品、新材料、新工艺等创新性活动，以及围绕流程再造的组织创
29、新。例如，面向市场，成本控制较多地考虑生命周期中产品成本在企业上下游的分布情况，将研发成本、消费成本纳入了成本控制的范围。学习与成长维度 战略管理地图总结思考题1.如果企业的利润率由10%提高到15%,作为投资人,你将如何进行评价?你认为利润率指标在评价中有何缺点?2.考核评价指标从基于利润到剩余收益再到EVA的发展说明了什么?3.投资中心应设置哪些业绩考核指标?这些指标之间是什么关系?4.你是如何理解成本的可控与否是相对的，这与责任中心所处管理层次的高低、管理权限的大小以及控制范围的大小有直接关系吗？5.经济附加值(EVA)考核的是企业利润吗?6.你是如何看待业绩考核要兼顾财务指标和非财务指
30、标的?练习题1.甲公司有关财务比率数据列于表11-8。表表11-8 11-8 财务比率数据表财务比率数据表 财务比率权益报酬率资产报酬率权益乘数销售净利率资产周转率20 x6年 739%2.024.53%20 x7年1212%2.02 2要求：利用杜邦分析体系填出表中空格数据并进行20 x7年度效益分析。2.假设一个分部的营业利润是500000元，而其营运资产平均占用额是2000000元。要求：(1)该分部的投资报酬率是多少？(2)假设另一个分部的营业利润是3000000元，而其营运资产平均占用额是30000000元。计算该分部的投资报酬率,并说明哪个分部做得更好？为什么？3.某公司有三个业务
31、部门：电脑产品事业部、软件产品事业部、IT服务事业部。各分部门的业绩报告如表11-9所示。项目 电脑产品软件产品IT服务销售100,00050,00070,000生产成本50,00025,00030,000部门管理人员工资20,00010,00030,000广告费10,00020,0005,000分摊的房屋折旧1,0001,0002,000分摊的总公司管理费用10,0005,00015,000利润9,000-11,000-12,000表表11-9 11-9 分部业绩报告分部业绩报告单位：元其中，房屋折旧和总公司管理费用属于固定费用，短期内不会发生变化。由于上表显示软件产品事业部和IT服务事业部的利润都为负数，有人提议裁掉这两个部门，以增加公司总利润。要求：（1）裁掉这两个亏损部门能否增加公司总利润？（2）关于事业部裁减决策，你能否提出一个更好的建议来增加公司总利润？谢谢！
