1、情境领导力情境领导力-领导与带领团队的方法领导与带领团队的方法上海创择企业管理顾问公司讲师：王丹维这个课程讲的是什么 在国外很流行和有效的管理方法 组织行为学概念在管理中实际应用的工具 一个让我们作为领导和上级把工作做好和带好团队的思路和模式 它不是一套理论,大家只需要掌握怎样运用 它是个人层面的领导方法，不是组织系统控制的手段 它的创始人是:Paul Hersey 保罗.何塞关于学习的几点要求:学习的金三角:知识,思路,方法 关于方法的学习:方法都是很简单,不要把它们当理论来评估,请用加法思考,多理解,少评估学习方法应当是练习,练习,再练习 关于问题的答案:请问:树上有10支鸟,有人用枪打中
2、了一只,还剩几只?所以,提醒各位几个事项:本课程是互动课程,不是“听”,是“参与”“说话”“思考”请手机静音 请“假戏真做”请多多交流探讨谢谢你对自己作出的学习承诺!请各位在小组内相互认识一下,如果有不熟悉的同学,请打打招呼请各位推选一位组长当兵当兵,上大学上大学,读研究生读研究生,大学讲师大学讲师,出国留学出国留学,定居定居企业管理企业管理:美国公司美国公司,台湾公司台湾公司,跨国公司跨国公司-PM,SM,CSO,CMO,CFO,DGM,GMPM,SM,CSO,CMO,CFO,DGM,GM-地点地点:USA,Singapore,Malaysia,Hong Kong/mainland:USA,
3、Singapore,Malaysia,Hong Kong/mainland培训讲师培训讲师:10:10年年 -最怕的事情是最怕的事情是2 2个个:1.1.被人认为水平不高被人认为水平不高.2.2.全班基本是同性全班基本是同性20032003年授证情境领导力课程年授证情境领导力课程(美国领导力研究中心美国领导力研究中心)江湖感言江湖感言:最大感受最大感受:人生太简单人生太简单最大收获最大收获:快乐地过好每一天很重要快乐地过好每一天很重要最大发现最大发现:现在的年轻人很能干现在的年轻人很能干,聪明人太多了聪明人太多了,自愧弗如自愧弗如最大期待最大期待:中国足球能够踢得好看些中国足球能够踢得好看些第
4、一部分领导力与情境领导热身活动热身活动:请大家分享请大家分享1.1.我的性格是怎样的我的性格是怎样的?2.2.我平常业余时间最喜欢做什么我平常业余时间最喜欢做什么?3.3.心里最不愿意做又不得不做的事情心里最不愿意做又不得不做的事情?4.4.生活中让我最开心的那些时刻生活中让我最开心的那些时刻?5.5.我最喜欢去旅游的地方我最喜欢去旅游的地方?(去过或没去过去过或没去过)6.6.最喜欢看哪类书籍最喜欢看哪类书籍?7.7.最喜欢看的电视节目最喜欢看的电视节目/频道频道?8.8.喜欢喜欢 “奋斗奋斗”“乡村爱情乡村爱情”“金婚金婚”“亮剑亮剑”“士士兵突击兵突击”吗吗?喜欢喜欢 “越狱越狱”“”“
5、反恐反恐2424小时小时”吗吗?喜欢打游戏吗喜欢打游戏吗?为什么为什么?9.9.你对汶川地震中你对汶川地震中“范跑跑范跑跑”和和“谭老师谭老师”的看法的看法?10.10.你对公司不断发生的组织变化有什么看法和感受你对公司不断发生的组织变化有什么看法和感受?11.11.你对自己目前的生活状态满意吗你对自己目前的生活状态满意吗?0-10?0-10分分,打几分打几分?请继续交流你的看法:1.你认为对你来讲,现在的工作是属于哪类情况:-养家糊口?一种乐趣?积累财富的过程?生活形态?2.在工作中你喜欢带领什么样的下属做事:3.你最不喜欢看到的下属的表现是什么:4.你认为在一个团队中领导下属工作,是强调发
6、展人际关系更重要还是强调把事情做好更重要?5.有人说“现在的人都是利益驱动的,虚的东西没有用的”,你同意吗?理由?6.有人说“在公司上班,把事情做好不出事就行了,没有什么领导团队不领导团队的”你同意吗?理由?7.你认为在一个公司里下属表现好坏是怎样体现的呢?8.对于一个下属来讲,什么样的工作环境是愉快开心的环境呢?(从软环境方面说)体会:做好领导者的要求1.知道自己,知道对方2.理解价值观的差异会导致行为的差异3.理解能力的差异会导致表现的差异4.每个人都是不一样的5.每个人在每件事情上的表现也是不一样的6.人们都是在成长和变化的7.所以领导方式必须是灵活多变的因为:这是你的日子,是你手下每一
7、个人的日子.大家都希望过好日子,开心日子!练习:(5分钟)我们在领导员工时经常遇到的问题(请各小组列出10个日常领导下属领导下属时遇到的困难和问题)情境领导情境领导关系行为关系行为高高低低高高工作行为工作行为支持的行为支持的行为（指导性行为）（指导性行为）低能力低能力低意愿低意愿不安不安低能力低能力有意愿有意愿自信自信有能力有能力低意愿低意愿不安不安有能力有能力有意愿有意愿自信自信导导人人因因其其性，性，治治水水因因其其势势下属下属表现表现上级上级方法方法情境领导情境领导关系行为关系行为高高低低高高工作行为工作行为支持的行为支持的行为低能力低能力低意愿低意愿或不安或不安低能力低能力有意愿有意愿
8、或自信或自信有能力有能力低意愿低意愿或不安或不安有能力有能力有意愿有意愿并自信并自信导导人人因因其其性，性，治治水水因因其其势势下属下属表现表现上级上级方法方法情境领导情境领导关系行为关系行为高高低低高高工作行为工作行为支持的行为支持的行为（指导性行为）（指导性行为）低能力低能力低意愿低意愿或不安或不安低能力低能力有意愿有意愿或自信或自信有能力有能力低意愿低意愿或不安或不安有能力有能力有意愿有意愿并自信并自信导导人人因因其其性，性，治治水水因因其其势势下属下属表现表现上级上级方法方法情境领导情境领导关系行为关系行为高高低低高高工作行为工作行为支持的行为支持的行为（指导性行为）（指导性行为）低能
9、力低能力低意愿低意愿或不安或不安低能力低能力有意愿有意愿或自信或自信有能力有能力低意愿低意愿或不安或不安有能力有能力有意愿有意愿并自信并自信导导人人因因其其性，性，治治水水因因其其势势下属下属表现表现上级上级方法方法为什么要这样?要从知识工作者说起续:小王的表现 小刘:小王,老板找你干吗啊?小王:咳,他的电脑坏了,让我赶快给他修修 小刘:你给修了吗?对你来讲是小菜啦 小王:没给他修.小刘:怎么,也有你不会的时候?小王:那倒不是.上个月他就因为我晚到了几分 钟就扣了我100元.冲这个我也不给他修.让他难受难受,他有钱可以买新的啊 小刘:你真够狠的.小王:谁狠谁知道上级:好,今天的会就开到这里.大
10、家还有什么问题?小李:我还有个问题.我这任务这么多，如果忙不过来怎么办?上级:大家都会感到忙不过来.所以你需要自己好好计划小李:那有些事情可是突发事件,事先预料不到，有可能影响进度的呐,我们也没有办法上级:这样的事情你应该会处理,都做了那么久了。我可说清楚啊,这任务必须完成，你想谁不忙啊？不要找借口小宋:领导,这个新政策我从来没有接触过,心里真没底，怎么干你是不是得给个说法啊?小刘:其实这个事不复杂，我想马上开始干,但是毕竟没干过,最好有个人教教我们小陈：领导，这事开展起来以后每星期跟你汇报一下进度够不够？上级:大家听着,这次的新任务一定要坚决完成.不管什么困难,必须自己尽量想办法解决.我们每
11、个人压力都很大,我也一样.面对挑战和困难,我们必须有足够的信心去克服.如果人人都等待帮助,等待指导,在这么忙的情况下,我们还能做事吗?大家应该多开动脑筋思考问题,不要坐等其成,我们的团队应该是最有战斗力的.好,散会.(?)请观赏几段短片,并思考:-影片中的对话会导致什么 样的结果?下属的后续表 现将会如何呢请问:这四段影片中主人公接下来的表现会如何呢?请再看几段影片请思考:这几段影片中的主人公接下来的表现会如何?请一起学习情境领导方法的操作步骤,然后再回过头来体验影片上的案例我们将要讨论和学习的关键词:1.领导,领导者,领导力2.领导力与影响力3.管控与影响4.领导行为,领导方法5.威信,权力
12、基础6.下属表现(绩效)7.意愿,能力8.表现准备度9.任务10.下属表现诊断11.关系行为,工作行为12.领导风格,领导方法13.匹配请小组讨论:1.你认为什么是领导?2.你认为什么是管理?3.管理与领导的区别是什么?4.领导者与被领导者在组织中的关系是怎样的?领导力领导力即试图去影响他人的能力即试图去影响他人的能力有效的领导力有效的领导力是使你的行为适应于个人是使你的行为适应于个人或团队工作表现的需要或团队工作表现的需要-管理工作的核心是领导力管理工作的核心是领导力-领导力的核心是影响力领导力的核心是影响力-影响力的目的是改变他人行为影响力的目的是改变他人行为-实现影响力的途径就是通过日常
13、活实现影响力的途径就是通过日常活动的互动和指导动的互动和指导 领导力领导力=影响力影响力=指导指导/支持支持-保罗保罗.何塞何塞领导者：领导者：是由一个人在其组织中的贡献是由一个人在其组织中的贡献 而不是单纯从他的职位来定义的而不是单纯从他的职位来定义的领导力：领导力：对组织中上下各级的影响力对组织中上下各级的影响力领导风格：领导风格：领导行为的模式领导行为的模式是由下属是由下属 所感知的所感知的转变心智模式转变心智模式从管控到影响领导者身份的转变民主的民主的集权的集权的DemocraticAutocratic请分享:我的习惯 请回忆并分享你平时实施管理行为的时候,民主的时候多?还是专制的时候
14、多?如果你说“那要看情况,如果该民主就民主,该专制就专制”说明你是比较专制的民主的民主的集权的集权的人格权力人格权力职位权力职位权力DemocraticAutocraticPersonal PowerPosition Power领导下属情境领导的道理情境领导的道理辅导方法的实施过程辅导方法的实施过程任务任务诊断诊断影响影响变化变化情境领导情境领导关系行为关系行为高高低低高高工作行为工作行为支持的行为支持的行为低能力低能力低意愿低意愿或不安或不安低能力低能力有意愿有意愿或自信或自信有能力有能力低意愿低意愿或不安或不安有能力有能力有意愿有意愿并自信并自信导导人人因因其其性，性，治治水水因因其其势势
15、下属下属表现表现上级上级方法方法情境领导情境领导关系行为关系行为高高低低高高工作行为工作行为支持的行为支持的行为（指导性行为）（指导性行为）低能力低能力低意愿低意愿或不安或不安低能力低能力有意愿有意愿或自信或自信有能力有能力低意愿低意愿或不安或不安有能力有能力有意愿有意愿并自信并自信导导人人因因其其性，性，治治水水因因其其势势下属下属表现表现上级上级方法方法情境领导情境领导关系行为关系行为高高低低高高工作行为工作行为支持的行为支持的行为（指导性行为）（指导性行为）低能力低能力低意愿低意愿或不安或不安低能力低能力有意愿有意愿或自信或自信有能力有能力低意愿低意愿或不安或不安有能力有能力有意愿有意愿
16、并自信并自信导导人人因因其其性，性，治治水水因因其其势势下属下属表现表现上级上级方法方法因此因此,领导者的三种核心能力就非常重要领导者的三种核心能力就非常重要诊断诊断沟通沟通对应对应明确任务明确任务确定谁能够获确定谁能够获得成功得成功确定应获得确定应获得或应用的技巧或应用的技巧了解自己的了解自己的风格倾向风格倾向选择适当的选择适当的领导风格领导风格及时调整行为及时调整行为模式模式对下属的成长对下属的成长实施奖励实施奖励,激励激励第二部分情境领导的第一步:任务明确工作明确工作/任务的要求任务的要求Surfacing the Real Task第一步:确定任务练习:剧场售票处的职责 上级派你接手某
17、国家级剧场的管理,你到任后,发现这个剧场的销售和上座率很低.就到各个环节进行调查.当你来到售票处的时候,你看到售票处有6位同事,大家好象很轻松自在的样子,就问其中一位:“咱们售票处的职责都有什么啊?”“当然是卖票啊”你暗自摇摇头,又问另外一个同事,“你说呢?”“卖票.还有,要微笑”请讨论:售票处的5项基本职责是什么?续:售票处的职责 经过你的培训和引导,售票处的工作发生了很大变化,配合剧场其他部门的努力,使得上座率比上期提高了20%.现在上级又提出了新要求,必须在现有基础上再提高50%.你还需要努力 经过研究你发现售票处是面对市场的最前沿的窗口.如果这个窗口效率提高的话,上座率还会提升.你希望
18、售票处担当更多的市场营销的职责 请列出新的5项职责请回答请回答:连接连接A A与与B B两点的两点的最佳途径是什么最佳途径是什么请思考请思考:某上级给下级布置了一个任务,下级正在展开工作,上级又接着布置了第二个任务,下级问“先做前一个工作还是先做后一个工作?”上级说：“你自己权衡一下轻重缓急不要什么都问我”下级按照自己的判断先做了第二个任务过了两天上级问，第一个任务怎么样了，下级说还没有开始上级很不满意，问怎么回事，下级说先做了后面的任务 上级批评道：“你也不是第一次接受任务，连轻重缓急都看不出不动脑子”边说边摇头 下级心里很郁闷 为什么？难道上级有错吗?确定工作任务的双重含义确定工作任务的双
19、重含义:“做什么”是内容“做成什么样才满意”是标准请思考,下面的指令有没有问题:1.“小张,你帮我通知几个人今天下午到我办公室开个会,他们是”2.“老李,我想了一下,你对移动比较熟悉,这类产品的销售工作就由你来负责吧,你今天跟郑先生交接一下”3.“赵先生,欢迎你加入我们的团队,你的职务是行政主管,看你的简历你有5年的行政管理经验,非常好,希望你能够发挥你的长处为团队多做贡献,也希望你能做好这份工作.”4.“老陈,我刚刚接到客户的电话,他们希望我们去个人谈谈售后服务的事情,大概是有什么疑问,你去看看,处理一下.”5.“小王,你帮我去国贸大饭店订个房间,是给一位重要客户出差到北京的.一定要订行政房
20、,而且要在房间里摆放鲜花,还要有水果.注意啊,要放几个苹果,香蕉,最好有点葡萄,对了,再加个芒果.另外,你要在国贸的江南春酒家订一个房间,就要那个“水乡情”,然后把他们的菜单拿来给我看看我认识那个经理,跟她提我,说我们要自己带酒水,象征性的收点开瓶费,你到我办公室叫刘秘书给你拿2瓶好洋酒,提醒她不要乱拿,要动脑筋,又要好,又不要过分”工作任务的特点:1.岗位的常规工作2.随时接受的工作3.根据形势变化而发生的常规工作的变化4.根据流程变化而产生的工作变化5.根据上级变化而发生的变化简单讲:任务的表现形式就是基本工作职责临时交代的事项因此,上级必须阶段性地与下属沟通任务要求和标准个人练习:我的下
21、属和职责 请随机列举一位你的下属 请将对方的5项基本工作列出,并按照100%作出权重姓名:岗位:职责1 职责2 职责3 职责4 职责5请问:-你最近跟对方沟通过以上的内容和要求吗?-对方认可这些要求是必须做好的吗?一级：职位，角色或职能一级：职位，角色或职能二级：指令，目标或目的二级：指令，目标或目的三级：活动，行为或细节三级：活动，行为或细节Activities,Actions or PiecesTask,Goal or ObjectiveJob,Role or FunctionR-P11,13 W-P14第三部分情境领导第二步:行为分析与诊断行为表现分析行为表现分析/诊断诊断Behavio
22、r Observation/DiagnoseR-P17-19第二步:观察与诊断请看两个小案例,并分享你的看法(各案讨论5分钟)案例案例1：上级面对的情况：上级面对的情况 有这样一位工程师.他负责的工作经常会出现一些小问题.而他自己缺乏有效的手段去改进.也不着急解决这些问题，下班他肯定准点回家 上级领导督促他改进,他答应着,但是行动表现很缓慢.往往是上级布置的任务也执行了,但达不到设定的目标和上级理想的结果.目前公司快速发展,很缺人手,上级很着急,但是感到束手无策.请大家根据自己的体会快速讨论请大家根据自己的体会快速讨论:怎么办怎么办?案例案例2：迷茫的项目经理：迷茫的项目经理 项目经理李先生的
23、工作是控制项目进度、成本质量、客户关系协调和完成目标等等 他以前是工程师，有几年的产品研发管理经验，具有较强的专业知识和一定的协调能力，由于工作需要，公司让他从事项目经理的工作，他觉得很有挑战性，欣然接受.半年后，他手上有五个项目在同时进行，整天泡在繁琐的日常事务协调工作中，觉得很累，这种杂乱无序的状况与他当初想象的项目经理的工作完全不同，他开始对项目经理这个岗位产生怀疑，逐渐放弃了热情,仅仅以能应付任务为工作目的。请问请问:如果你是李先生的上级如果你是李先生的上级,该如何帮助他该如何帮助他?表现分析：表现分析：能力与意愿相辅相成能力与意愿相辅相成 能力：知识（知道怎样做）经验（曾经做过）技能
24、（正在进行）意愿：信心（我能做）承诺去做（我一定做）动机（我想做）请分析后面的案例案例1 人物:哈密得 -质量保证专家 新任务：接管质量保证部门的领导职责 哈密得是尖端制药公司质量保证小组中最有经验和最有效率的一员。他对于食品和药品管理规范的出色了解和他一贯快节奏执行任务的能力使得公司新产品推出的质量保证工作始终完成得很优秀。哈密得被选派接任尖端公司在波多黎各的一个新药厂的质量部门的领导职位。对于这个机会他感到非常兴奋，并强烈希望学习到更多的产品知识。尖端公司从其他各个药厂抽调了一些质量工作人员组成了哈密得的团队。哈密得的职责包括团队领导和个人指导。他也将负责进行半年一次的绩效评估。虽然哈密得
25、在此之前从未担任过领导职务，他还是对这次任命充满期望。案例2 人物:吉莉安安德斯，信息和技术安全顾问 背景:在过去的两年中，吉莉安一直在一个网络旅行社中从事外部事物安全运行工作的实施和日常的运行管理。到目前为止，吉莉安一直专注于自己的工作，严格操作,仔细从事,以防止外部黑客和同行竞争对手刺探。由于从未出现过任何安全问题，她的表现一直被作为公司的榜样。她为自己的工作感到自豪并非常喜欢她的工作。现在工作发生变化，吉莉安被安排为公司提供“内部”安全保护。需要她对旅行社内部员工的网页使用、电子邮件和电话进行监控。虽然这是一个非常简单的任务，但是吉莉安对自己可能被同事称为“老板的间谍”感到非常反感和不安
26、。她马上请上级安排时间与自己开会，要求谈一下是否可以不让她做这个“人见人恨”的另工作。案例3人物:德伟因，班车驾驶员工作任务：随时将酒店客人送到他们在当地的目的地。在加入酒店开始这个新工作之前，德伟因在食品服务公司开了5年的送货卡车。他起先很喜欢这个驾驶班车的新工作，是因为他非常喜欢同人打交道，希望能够同他的“客人”坐在一起聊天。但是,自从开始了他的工作后，在一半以上的出车任务中他都会迷路,从而也影响接下来的其他安排，并导致酒店班车的派遣和计划被打乱。有时因为他迷路,客人参加重要会议时迟到，有时是耽误了航班。这几天，德伟因一直向他的同事抱怨调度给他安排的行程常常是不可能完成的,不合理的,而且有
27、些客人也很粗鲁，分配给他开的大轿车班车是个旧车,象垃圾。今天，上级他刚刚接送的一位客人那里听说，他拒绝使用客人从网上为他打印出来的地图，结果他又迷路了，导致客人的重要活动迟到.案例4 人物:唐娜西赛罗那，美国社会工作者/食品救助券项目 新任务：减少在派发救助券中出现的错误率。多年以来，唐娜和她的10个同事一起每年为超过1500个家庭提供食物救助券派送服务。联邦政府的季度审计允许的食物优惠券派送的出错率为5%，唐娜和她的团队总是能保证低于这个水平。现在，政府提出更高要求,要求出错率不超过2%。唐娜的同事非常担心这是一个无法达到的标准。唐娜迅速把她的同事分成两个小组。她要求一个小组调查在加拿大的一
28、些省份的分派处是如何保持配送记录不出错的，并写出考察报告。另一组人做一次内部自检来确定目前系统中导致出错的5个主要原因。唐娜相信减少出错率不但是可行，而且是必要的。她告诉上级，她希望得到相关的资源(时间,预算,协调)支持以便达到这个目标,并且递交了一份详尽的计划。表现分析：表现分析：能力与意愿相辅相成能力与意愿相辅相成 能力：知识（知道怎样做）经验（曾经做过）技能（正在进行）意愿：信心（我能做）承诺去做（我一定做）动机（我想做）请观看几段影片并观察主人公的表现:意愿与能力请再分析后面的案例 意愿意愿?能力能力?小李是市场部的一位主管，她的工作业绩不错，而且适应环境的能力很强上级李先生看过她去年
29、写的关于目标市场的调查分析报告，认为她写得很好而且分析得很准确今年，李经理希望根据目前的市场状况，再做一次目标市场的调查和分析，好合理分配人力和物力资源他又将这个任务分配给了小李.小李接到这个任务后邹了邹眉头,对李先生说：“老板，怎么又要做这个报告呢?去年不是做过了吗?况且我虽然做过类似的报告，但那时跟现在的情况不一样现在这么忙,又这么大的工作量，我想我可能没有时间和能力完成这个调研了而且，目前公司刚刚调整了战略，许多事情还是新出现，不如我们等过一段时间市场情况更清晰了再说吧要不然就让别人干,这样不会耽误事情.您看呢？”“你说的有道理,但是这件事已经定了,必须要做.你马上开始吧.”小李摇了摇头
30、,“我可以开始,但其他工作受影响不要怪我.而且我家里这几天装修,我不可能加班的.万一晚了,不是我的问题”上级刘江很满意下属小陈的表现,希望多给他机会发展.跟人力资源部沟通好之后,刘江找到小陈,告诉他从现在起交给小陈一个新的团队来管理,把小陈的待遇也提高了一些.小陈一听,脸上挡不住地笑起来:“太好了,我一定能够干好.你放心吧”.没等刘江再说话,他就主动提出回去做个工作计划 过了些日子,刘江跟几位在小陈手下工作的同事聊了聊,感觉大家有些牢骚,便关心地问了一下是怎么回事.对方说其实也没有什么大事,只是觉得现在管他们的陈主管很少主动听取大家的建议,不象以前的主管那样开放和平易近人,也不愿放手给大家做事
31、,什么事情都自己干,造成人们闲的闲忙的忙,也不知道怎样配合,只好呆着等主管布置任务,结果大家的热情没有以前高了,刘江从同事的反馈中忽然醒悟过来一件事情!请问:意愿意愿?能力能力?练习:请评估你的下属:有,无 能力:知识 经验 技能结论:意愿:信心 承诺 动机结论:职责1 职责2 职责3 职责4 职责5准备度准备度ReadinessR-P17-19准备度准备度在下属接受、负责并执在下属接受、负责并执行一项具体的工作或活行一项具体的工作或活动时所表现出的动时所表现出的能力和能力和意愿意愿的综合程度的综合程度准备度准备度能力能力意愿意愿现在表现出现在表现出（知道如何做）（知道如何做）（曾经做过）（曾
32、经做过）（效果）（效果）（能做）（能做）（会做）（会做）（想做）（想做）“知识知识(Knowledge)，经历经历(Experience)，技能，技能(Skill)”“信心信心(Confidence)，承诺，承诺(Commitment)，动力，动力(Motivation)”下属准备度下属准备度情境领导力情境领导力-领导与带领团队的方法领导与带领团队的方法上海创择企业管理顾问公司讲师：王丹维我们将要讨论和学习的关键词:1.保罗何塞（Paul Hersey)2.领导,领导者,领导力3.领导力与影响力4.管控与影响5.下属表现(绩效)6.任务7.下属表现诊断8.意愿,能力9.表现准备度10.领导行为
33、,领导方法11.关系行为,工作行为12.匹配13.威信,权力基础情境领导情境领导关系行为关系行为高高低低高高工作行为工作行为支持的行为支持的行为（指导性行为）（指导性行为）低能力低能力低意愿低意愿不安不安低能力低能力有意愿有意愿自信自信有能力有能力低意愿低意愿不安不安有能力有能力有意愿有意愿自信自信导导人人因因其其性，性，治治水水因因其其势势下属下属表现表现上级上级方法方法情境领导情境领导关系行为关系行为高高低低高高工作行为工作行为支持的行为支持的行为低能力低能力低意愿低意愿或不安或不安低能力低能力有意愿有意愿或自信或自信有能力有能力低意愿低意愿或不安或不安有能力有能力有意愿有意愿并自信并自信
34、导导人人因因其其性，性，治治水水因因其其势势下属下属表现表现上级上级方法方法情境领导情境领导关系行为关系行为高高低低高高工作行为工作行为支持的行为支持的行为（指导性行为）（指导性行为）低能力低能力低意愿低意愿或不安或不安低能力低能力有意愿有意愿或自信或自信有能力有能力低意愿低意愿或不安或不安有能力有能力有意愿有意愿并自信并自信导导人人因因其其性，性，治治水水因因其其势势下属下属表现表现上级上级方法方法情境领导情境领导关系行为关系行为高高低低高高工作行为工作行为支持的行为支持的行为（指导性行为）（指导性行为）低能力低能力低意愿低意愿或不安或不安低能力低能力有意愿有意愿或自信或自信有能力有能力低意
35、愿低意愿或不安或不安有能力有能力有意愿有意愿并自信并自信导导人人因因其其性，性，治治水水因因其其势势下属下属表现表现上级上级方法方法先诊断，再开处方 任务是上级交给的 任务的完成是下级实现的上级的支持和帮助发生在下级完成任务的过程中情境领导的道理情境领导的道理辅导方法的实施过程辅导方法的实施过程任务任务诊断诊断影响影响变化变化因此因此,领导者的三种核心能力就非常重要领导者的三种核心能力就非常重要诊断诊断沟通沟通对应对应明确任务明确任务确定谁能够获确定谁能够获得成功得成功确定应获得确定应获得或应用的技巧或应用的技巧了解自己的了解自己的风格倾向风格倾向选择适当的选择适当的领导风格领导风格及时调整行
36、为及时调整行为模式模式对下属的成长对下属的成长实施奖励实施奖励,激励激励第一步第一步:明确任务明确任务交代工作要领：“做什么”是内容“做成什么样才满意”是标准交代工作要“婆婆嘴”不可以省略，不可以“默契”第二步：行为分析与准备度诊断：第二步：行为分析与准备度诊断：行为分析行为分析 能力：知识（知道怎样做）经验（曾经做过）技能（正在进行）意愿：信心（我能做）承诺去做（我一定做）动机（我想做）准备度诊断准备度诊断Readiness LevelReadiness Level第二步：行为分析准备度诊断下属表现的准备度诊断能力高高低低意愿高低高低准备度诊断过程：他现在表现怎样？很好不好，继续分析，能力如
37、何？能力低，意愿如何？能力高，意愿如何？意愿弱意愿弱意愿强低能力低能力低意愿低意愿或不安或不安低低中中中中高高下属准备度下属准备度请参考影片中主人公的表现来体会下属准备度（一）下属准备度（一）R1低能力、低意愿或感到不安低能力、低意愿或感到不安提示：提示：核心特点核心特点 工作表现难达标准工作表现难达标准 因工作而恐慌因工作而恐慌 方向不明确方向不明确 工作延迟工作延迟 完不成工作完不成工作 对工作有疑问对工作有疑问 逃避或推卸责任逃避或推卸责任 有防卫心理或不满意有防卫心理或不满意低能力且低意愿低能力且低意愿（R1）有防卫心理，好辩多抱怨有防卫心理，好辩多抱怨工作拖滞工作拖滞 仅仅完成被要求
38、的工作仅仅完成被要求的工作 有强烈的挫败感有强烈的挫败感下属准备度（一）下属准备度（一）R1低能力且感到不安低能力且感到不安（R1）肢体语言表现出内心不安：肢体语言表现出内心不安：皱眉，垂肩，后躺的坐姿皱眉，垂肩，后躺的坐姿 混淆不清混淆不清 担心可能出现的状况担心可能出现的状况 害怕失败害怕失败低能力低能力低意愿低意愿或不安或不安低低中中中中高高下属准备度下属准备度低能力低能力有意愿有意愿或自信或自信请参考影片中主人公的表现来体会下属准备度（二）下属准备度（二）R2低能力、有意愿或自信低能力、有意愿或自信提示：提示：核心特点核心特点 渴望或兴奋渴望或兴奋 感兴趣且积极响应感兴趣且积极响应 表
39、现出一定的能力（中低等能力）表现出一定的能力（中低等能力）善于纳谏善于纳谏(提建议）提建议）专心工作专心工作 富于热情富于热情 新工作新工作无经验无经验低能力有意愿或自信低能力有意愿或自信（R2）语速快，说话急促，激烈语速快，说话急促，激烈 寻求工作或任务的明朗化寻求工作或任务的明朗化 总是点头，总是点头，习惯于说：习惯于说：“是的，我知道！是的，我知道！”之类的之类的话话.仔细聆听仔细聆听 浅显的回答问题浅显的回答问题 愿意接受任务愿意接受任务 行动快行动快下属准备度（二）下属准备度（二）R2低能力低能力低意愿低意愿或不安或不安低低中中中中高高下属准备度下属准备度低能力低能力有意愿有意愿或自
40、信或自信有能力有能力低意愿低意愿或不安或不安请参考影片中主人公的表现来体会下属准备度（三）下属准备度（三）R3有能力、低意愿或不安有能力、低意愿或不安提示：核心特点提示：核心特点 第一次第一次“独立独立”工作工作 缺乏信心和经验缺乏信心和经验 需要反馈和鼓励需要反馈和鼓励 以前曾表现出具备所需的知识和技能以前曾表现出具备所需的知识和技能 绩效下滑绩效下滑因为工作中或工作外的事情因为工作中或工作外的事情而沮丧而沮丧有能力但低意愿有能力但低意愿（R3）犹豫或抵制犹豫或抵制 感到责任过重或工作量太大感到责任过重或工作量太大 总是寻求支援总是寻求支援 缺乏动力缺乏动力有能力但感不安有能力但感不安（R3
41、）质疑自身的能力质疑自身的能力 关注于潜在问题关注于潜在问题 绩效不好会否受到处罚？绩效不好会否受到处罚？怂恿领导一直参与怂恿领导一直参与下属准备度（三）下属准备度（三）R3低能力低能力低意愿低意愿或不安或不安低低中中中中高高下属准备度下属准备度低能力低能力有意愿有意愿或自信或自信有能力有能力低意愿低意愿或不安或不安有能力有能力有意愿有意愿并自信并自信请参考影片中主人公的表现来体会下属准备度（四）下属准备度（四）R4有能力、有意愿并自信有能力、有意愿并自信提示：核心特点提示：核心特点 持续的高水平表现持续的高水平表现 能够独立工作能够独立工作 负责任且乐于工作负责任且乐于工作 让领导者了解工作
42、进程让领导者了解工作进程 报喜也报忧报喜也报忧有能力，有意愿并自信有能力，有意愿并自信（R4）让上级了解工作进度让上级了解工作进度 能有效的利用资源能有效的利用资源 纳谏并给于回应纳谏并给于回应 知识渊博，共享现代化办公信息知识渊博，共享现代化办公信息 乐于成为他人的资源乐于成为他人的资源 分享创新的观念分享创新的观念 能负责各项工作能负责各项工作 能按时或提前完成任务能按时或提前完成任务下属准备度（四）下属准备度（四）R4下属表现的准备度诊断能力高高低低意愿高低高低准备度诊断过程：他现在表现怎样？很好不好，继续分析，能力如何？能力低，意愿如何？能力高，意愿如何？意愿弱意愿弱意愿强第四部分情境
43、领导第三步:领导行为与领导方法领导行为的分析领导风格（方法）领导风格（方法）Leadership Stylep43领导者的行为决定了效果民主专制保罗。何塞的领导方法分析胡萝卜大棒关系行为工作行为工作行为工作行为领导者为下属定义工作角色，讲述他们领导者为下属定义工作角色，讲述他们“该做什么该做什么”，“如何做如何做”，“何时何时”，“何地何地”完成？如果多过一个完成？如果多过一个人，那么人，那么“谁做什么谁做什么”，这包括：，这包括：目标设定目标设定 组织实施组织实施 确定时间进度表确定时间进度表 指导指导 控制控制 关系行为关系行为领导者在进行双向（或多项）沟通时，所采取的倾听，激励，给于支持
44、的行为。具体表现为：给予支持给予支持 沟通沟通 激励互动激励互动 积极有效倾听积极有效倾听 提供反馈提供反馈 领导行为领导行为:一条流动的河一条流动的河关系行为关系行为领导者在进行双向（或多项）沟通时，领导者在进行双向（或多项）沟通时，所采取的倾听，激励，给于支持的行所采取的倾听，激励，给于支持的行为。为。具体表现为：具体表现为：给予支持给予支持 沟通沟通 激励互动激励互动 积极有效倾听积极有效倾听 提供反馈提供反馈 工作行为工作行为领导者为下属定义工作角色，讲述他们领导者为下属定义工作角色，讲述他们“该做什么该做什么”，“如何做如何做”，“何时何时”，“何地何地”完成？如果多过一个人，那么完
45、成？如果多过一个人，那么“谁做什么谁做什么”，这包括：，这包括：目标设定目标设定 实施组织实施组织 确定时间进度表确定时间进度表 指导指导 控制控制请看后面几个案例中上级的行为权重和搭配:关系行为?工作行为?领导方法的举例：（单向交流）上级：上级：小许你好，有时间吗？小许你好，有时间吗？小许：小许：什么事老板？什么事老板？上级：上级：我想请你从今天起负责一个项目我想请你从今天起负责一个项目.应该没有问应该没有问题吧题吧?小许：小许：奥奥.可是我确实没做过呢可是我确实没做过呢.心里没有底心里没有底.小许：好的但是你一定得指导我啊好的但是你一定得指导我啊.经理经理:告知式方法的要领:单向交流 以上
46、级为主导 当了解下属处于R1的状态时,上下级的交流自动过渡到单向,上级控制,高密度 少谈感受和思想,多提供具体的指导领导方法的举例：（先听后说）上级：小张，昨天那个问题解决了没有？小张：还没有老板，我想了一夜,有了一个非常好的主意,肯定 能行 上级：说说看？小张：应该是如此如此一定能事半功倍!上级：很好,我喜欢这个方案.你估计过万一失败的风险了吗?小张：奥,还没有.不过我想应该是风险很小的问题不大 上级：不要这样说.根据经验,万一出现意外,我们没有时间调整 会很被动的你现在马上考虑一下如何防范,一会来找我.小张：好的.我去考虑一下.那你认为我的想法不错啦?!上级：先别急,想法很好,但一定要有风
47、险防范.我们一会一起商量一下.另外,我们还需要邀请研发部门的同事一起谈一下,听听专家的建议.小张：那好,我现在就去考虑一下,一会来报告.上级：可以，不过等等,你一定要考虑到细节，有三个地方需要 注意尤其是涉及到政策的地方，不清楚就问我,千万不 要盲目干。有问题随时交流 小张：那我先去了。下午给你报告进度.启发式方法的要领:双向交流,上级主导“提问-反馈-鼓励-叮嘱”的谈话进行方式 谈话中不刻意关注对方的心态和情绪,而是通过问答过程的启发特色强化对方的独立思考,突出工作重点的状态 重在保护热情的基础上把关领导方法的举例：（帮而不卸）上级上级:怎么样怎么样,小王小王.看你好象有些邹眉头看你好象有些
48、邹眉头,事情有困难事情有困难?小王小王:搞是搞得定搞是搞得定.可是说老实话可是说老实话,这个事太难了这个事太难了.放给谁都受不了放给谁都受不了.上级上级:怎么怎么,有什么地方需要我帮忙吗有什么地方需要我帮忙吗?小王小王:干我是可以自己干干我是可以自己干,也有进展也有进展,我今天早上给了你一份邮件汇我今天早上给了你一份邮件汇报进度报进度.不过有些与其他部门协调的事情不过有些与其他部门协调的事情,可不是我说了算的可不是我说了算的,得有政策得有政策.不然到时候完不成不然到时候完不成,不能怨我不能怨我上级上级:我看到了你的报告我看到了你的报告,进展很好啊进展很好啊.你的意思是你的意思是小王小王:我是说
49、有些事情不顺我是说有些事情不顺,心里别扭心里别扭上级上级:你的意思是你的意思是小王小王:还不是财务部的事还不是财务部的事!上来就打官腔上来就打官腔,好象当个看家的就是大爷好象当个看家的就是大爷了了,什么都不行什么都不行,要不然就要不然就“你去找老板吧你去找老板吧,我管不了我管不了”什么都什么都管不了要他们做什么管不了要他们做什么?岂有此理岂有此理,不要忘记了不要忘记了,他们是职能部他们是职能部门门,是为我们业务部门服务的是为我们业务部门服务的!.就这样的事情就这样的事情,让你生气让你生气上级上级:是这样啊是这样啊.让我来跟他们主管沟通一下让我来跟他们主管沟通一下,看看我们两个部门怎看看我们两个
50、部门怎样更多配合样更多配合.不过你知道的不过你知道的,其他部门有时对我们的要求我们其他部门有时对我们的要求我们也是需要多配合的也是需要多配合的,有来有往嘛有来有往嘛.我们自己也要看看是不是在我们自己也要看看是不是在提要求的时候替对方着想了提要求的时候替对方着想了.你说呢你说呢小王小王:恩恩,你这么说，我心里塌实多了。其实我也就是说说而已你这么说，我心里塌实多了。其实我也就是说说而已激励式方法的要领:双向沟通,以听为主 听是为了了解和理解对方 寻找关键的心理需求点 交流中不能放弃对任务的要求 不以工作标准作为交流的筹码 交流不能成为“谈判”的状态 目的在于心的沟通领导方法的举例（松而不断）上级上
