1、 管理学管理学 目录目录 第一章 管理学总论 第二章 管理理论的形成与发展 第三章 计划与决策 第四章 组织 第五章 人力资源管理 第六章 领导第七章 激励第八章 沟通第九章 控制第十章 技术与管理创新 第一章 管理学总论 第一节 管理概述 第二节 管理学及其基本原理第三节 管理者的角色与技能第四节 管理伦理与社会责任 第一节 管理概述 一、管理的概念 二、管理的性质 三、管理的职能 管理的概念泰罗：管理就是确切地知道你要别人去干什么，并使他用最好的方法去干”，即指挥他人能用其最好的工作方法去工作。法约尔：管理就是实行计划、组织、指挥：协调和控制。德魯克：管理就是牟取剩余。孔茨：管理就是通过别
2、人来使事情做成的一种职能”。上述观点反映了管理活动的各个侧面，本书认为管理是在特定的环境条件下，管理者为了实现组织目标而对组织资源进行计划、组织、领导和控制的一系列活动的总称。对管理概念的理解管理具有不同的范围和领域管理服务于组织目标管理的主体是人管理是在特定环境下进行的管理是通过一系列职能来实现的 管理的性质管理的自然属性与社会属性 自然属性-与生产力发展相联系 社会属性与生产关系和社会制度相联系管理的科学性和艺术性 科学性规律性 艺术性实践性 管理的职能 计划、组织、领导、控制是管理的四项职能。这四项职能相互关联、连续进行，构成了管理工作连续不断、循环往复的完整过程。管理者管理者计划计划组
3、织组织控制控制领导领导组织目标组织目标执行执行实现实现 管理的职能计划职能计划职能明确组织目标和行动方案明确组织目标和行动方案包括明确组织的使命、研究环境、分析条件、确定目标、选择行动方案、制定战略、筹划人、财、物、时间，拟定实施步骤的连续过程。组织职能组织职能构建组织框架构和建立运行机制构建组织框架构和建立运行机制包括设计组织结构、建立管理体制、分配权力和资源、配备人员、建立有效的信息沟通网络、监督组织运行和变革组织。领导职能领导职能统御和指引组织成员的活动统御和指引组织成员的活动通过职权影响力和非职权影响力，运用沟通、奖惩、激励等方式对组织成员施加影响，保证组织目标实现。控制职能控制职能发
4、现和纠正偏差发现和纠正偏差对管理活动的各个方面的实际情况进行检查，发现差距、分析原因、采取措施、予以纠正，使管理活动能按照计划进行。第二节 管理学基本原理 一、管理学及其特性 二、管理学基本原理 管理学及其特性 管理学是指管理者在长期从事管理活动的实践中，探索、总结管理活动的过程和基本客观规律与一般方法的综合性科学。综合性内容广泛，涉及相关学科众多实践性影响因素复杂，方法运用灵活 管理学基本原理系统原理人本原理效益原理反馈原理弹性原理 第三节 管理者的角色与技能 一、管理者及其分类 二、管理者的角色 三、管理者的技能 管理者及其分类 管理者是在一个组织中担负着对整个组织的资源整合，实现既定目标
5、，而进行计划、组织、领导和控制的人。组织纵向结构所处位置分类从事工作性质和管理领域分类从事工作性质和管理领域分类 管理者的角色 亨利明茨伯格将管理者在计划、组织、领导、控制组织资源过程中需要履行的特定职责简化为10种角色。人际关系方面的角色 组织代表、领导者、联络官信息传递方面的角色 监听者、传播者、发言人决策制定方面的角色 企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者 管理者的技能 罗伯特卡兹在哈佛商业评论中发表了一篇题为能干的管理者应具有的技能的论文，指出管理者需要三种基本技能。技术技能技术技能 指运用工具、程序、技术和技巧等来完成一项特定的任务的能力。人际技能人际技能 指与他人协作的能力。概念
6、技能概念技能 指管理者综观全局、系统分析的能力。格里芬对卡兹的三项基本技能作了新的补充，增加了另外两项技能。诊断技能诊断技能根据组织出现的症状来诊断问题，通过表象分析问题的实质。分析技能分析技能在某一形势下鉴别关键变量的能力，分析它们之间的相互关系，找出最值得关注的因素。管理的层次与管理技能之间的关系第四节第四节 管理伦理和社会责任管理伦理和社会责任 一、管理伦理 二、社会责任 管理伦理的含义韦伯斯特：组织的管理者们在其业务活动中采用的行为或道德判断标准。劳拉纳什：管理伦理是研究如何将个人道德规范运用到商业企业的行为和目标之中。关于管理伦理的理解 一方面是指组织管理者的伦理(道德)，另一方面是
7、指管理组织的伦理。两者既有区别，也有内在联系。管理者的伦理是管理组织的伦理的核心和基础，前者对后者起着重要的主导影响作用。管理决策中的伦理观功利观 完全按照结果、后果制定决策。权利观 尊重和保护个人自由和特权。公平理论观 管理者公平和公正贯彻和加强规范，并在过程中遵守所有的法律法规。社会契约整合理论 道德决策基于是两种“契约”的整合：允许组织处理并确定可接受的基本规则的社会一般契约，以及处理社区成员之间可接受的行为方式的一种更为具体的契约。影响管理伦理的道德因素 管理者行为管理者行为自我强度自我强度道德问题道德问题强度强度道德发展道德发展阶段阶段结构变量结构变量控制中心控制中心组织文化组织文化
8、提高员工道德修养途径 甄选高素质员工建立伦理准则与决策准则加强高层管理的领导建立明确和现实的工作目标进行伦理培训综合评价绩效独立社会审计提供正式保障机制社会责任理论的产生与发展 20世纪50年代 社会责任概念的正式提出 60年代关于社会责任概念的广泛讨论 70年代社会责任内涵的争论与理论的发展 80年代社会责任的实证研究 20世纪90年代至今：核心竞争力与“社会责任原理”企业社会责任的具体体现 企业对环境的责任 企业对员工的责任 企业对顾客的责任 企业对竞争对手的责任 企业对投资者的责任 企业对社区的责任企业社会责任标准 SA8000社会责任认证标准 ISO14000系列标准(1996)联合国
9、全球契约 国际劳工协议 本章小结1.管理是在特定的环境和条件下，对組织拥有的资源计划、组织、领导和控制工作，以便有效达到组织既定目标的过程；管理具有自然属性和社会属性，其基本职能是计划、组织、领导和控制；管理既是科学，又是艺术。2.管理学具有综合性和实践性的特征。3.管理学基本原理包括系统原理、人本原理、效益原理、反馈原理、弹性原理等。4.管理者在管理中扮演的角色主要有人际关系角色、信息传递角色和决策制定角色；管理者应当具备三种基本技能，即技术技能、人际技能和概念技能。5.管理伦理一方面是指组织管理者的伦理(道德)，另一方面是指管理组织的伦理，受到管理者道德发展阶段、个人特征、组织结构设计、组
10、织文化和道德问题强度等的影响。6.对社会责任理论和实证的研究日益受到重视，在经济全球化的背景下，国际非政府组织、工会、行业协会都越来越关注劳动者劳动条件、环境、人权等社会问题，并通过社会舆论、行业规制以及各种国际性社会责任标准不断推动企业履行社会责任。第二章第二章 管理理论的产生与发展管理理论的产生与发展第一节 中外早期的管理思想第二节 古典管理理论第三节 行为科学理论第四节 现代管理理论丛林第五节 现代管理理论和实践的新趋势 李嘉诚谈管理管理者对自己负责的事和身处的组织有深层的体验和理解最为重要。成功的管理者都应是伯乐。要正确地挑选团队，并找到正确的“杠杆”支点位置。管理人员对会计知识的把持
11、和尊重，正现金流的控制，公司预算的掌握是最基本的元素。管理人员特别要花心思在脆弱环节，要防范优柔寡断者和盲目冲动者造成的毁灭性灾难。好的管理者真正的艺术在其将新事、新思维与传统中和更新的能力。市场竞争和社会责任每每两难兼顾，很多时候，也只能是在众多社会问题中略尽绵力而已。第一节 中外早期的管理思想一、中国早期管理思想二、西方古代的管理思想三、国外工业革命时期的管理思想儒家的管理思想儒家的管理思想 核心观点“仁政、德治”仁政的管理理念 贵和中庸的管理准则 义利与礼的管理手段 法家的管理思想核心观点“法、术、势”“法”是指管理的法律制度“术”是指管理的策略手段“势”是指统治者的权势威势、影响力 道
12、家的管理思想道家的管理思想 核心观点“道法自然、无为而治”无为而治的管理原则 以柔克刚的管理策略 二、西方古代的管理思想西方早期的组织管理对象教会 按照教义，依靠信徒的虔诚，来组织和管理它的财产政府 依据国家法规，依靠军队力量，来实施其统治军队 通过严格的等级纪律和权力结构管理大批的官兵家庭 通过家庭血缘关系（亲情）和家法来管理家庭事务 西方古代的管理思想古巴比伦人的管理思想古埃及人的管理思想古希腊人的管理思想古罗马人的管理思想 国外工业革命时期的管理思想亚当亚当斯密的管理思想斯密的管理思想 劳动分工、经济人观点罗伯特罗伯特欧文的管理思想欧文的管理思想 人事管理方面的实践与理论 查尔斯查尔斯巴
13、比奇的管理思想巴比奇的管理思想 时间成本控制、工资利润分享制、经理人员建设性意见弗雷德里克弗雷德里克哈尔西的管理思想哈尔西的管理思想 工资制度 第二节 古典管理理论一、泰罗的科学管理理论二、法约尔的一般管理理论三、韦伯的科学组织理论 泰罗的科学管理理论主要观点 1.科学管理的中心问题是谋求提高工作效率2.提高工作效率必须运用的科学化、标准化的管理方法3.为实施科学管理，需要开展一场“心理革命”科学管理方法1.挑选和培训一流的工人2.制定工时定额，推进标准化3.实行计件工资报酬制度4.实行职能工长制5.实施例外原则 科学管理理论的发展科学管理理论的发展卡尔乔治巴思 发明计算尺、成本会计贡献、科学
14、管理思想传播。亨利甘特 “甘特图”、改进刺激性付酬制度、重视管理中人的因素吉尔布雷斯夫妇 动作研究、疲劳研究、员工培训与发展亨利福特 生产标准化、流水线作业 法约尔及其一般管理理论六项经营活动 技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动五项管理职能 计划、组织、指挥、协调、控制十四项管理原则 劳动分工原则、权力与责任原则、纪律原则、统一指挥原则、统一领导原则、个人利益服从整体利益原则、合理报酬原则、等级制度原则、集权程度原则、秩序原则、公平原则、人员稳定原则、首创精神原则、人员团结原则 韦伯的科学组织理论韦伯的科学组织理论揭示了组织与权威的关系并划分了权威的类型 传统权威、感召
15、权威与合法权威归纳了官僚制组织的基本特征 具有明确分工、自上而下的等级制、正规的员工选择选择和晋升机制、依照规程办事、人与人关系非人格化。第三节第三节 行为科学理论行为科学理论一、早期行为学家 雨果芒斯特伯格 玛丽福莱特二、霍桑试验和人际关系理论三、行为科学理论 梅奥的霍桑试验1924年到1932年期间，由美国国家研究委员会和西方电器公司共同主持了一项研究活动，由于研究是在西方电器公司的霍桑工厂进行的，因此被后人称为霍桑试验。霍桑试验四大阶段霍桑试验四大阶段工人照明试验（1924-1926）福利试验（1926-1931）访谈试验（1928-1931）继电器线圈装配组观察试验（1931-1933
16、）试验结论：工作环境的与劳动生产率的提高没有必然的联系，反而与人的因素密切相关。人际关系理论员工不是“经济人”，而是“社会人”工人的生产效率主要取决于与周围人群的人际关系和工人的工作态度企业正式组织中存在着“非正式组织”行为科学理论研究对象研究对象 个体行为、团体行为、组织和领导行为 主要观点 1.了解人的需求以及需求对群体行为的影响，探索合适的激励方法。2.需求和行为之间存在动机，改变动机能影响个体的行为。3.强调个体的行为不是孤立的，不能脱离群体和组织去理解行为，强调找出个体行为与环境之间的关系。第四节第四节 现代管理理论丛林现代管理理论丛林管理过程学派管理过程学派管理是一种在正式组织中通
17、过别人，并同别人一起去完成工作的过程，管理过程的职能具有普遍性；应该运用职能分析方法分析这一过程，从理论上加以概括，确定一些基础性的原理，并由此建立起认知管理的理性知识体系。社会系统学派社会系统学派正式组织是协作系统，不论其级别的高低和规模的大小，都包含着三个基本要素，即共同目标、协作意愿和信息联系。决策理论学派决策理论学派决策是管理的中心，决策是一个复杂的过程，决策的标准是“满意”而非“最优”，决策的类型有定型化决策和非定型化决策两类。系统理论学派系统理论学派组织是一个人造的开放系统，系统具有综合性、整体性，要把握构成系统各部分之间的联系。经验主义学派经验主义学派管理应侧重于实际应用，而不是
18、纯粹理论的研究；管理者要了解本企业的目标和使命，把当前利益和长远利益协调起来，实行目标管理。现代管理理论丛林现代管理理论丛林社会技术系统学派社会技术系统学派组织是一个社会系统，又是一个技术系统，两者关系密切并相互影响，管理者需要对社会系统和技术系统进行有效的协调。当二者之间发生冲突时，通常应在技术系统中做出某些变革以适应社会系统。管理科学理论管理科学理论是泰罗科学管理理论的继续和发展，强调借助于数学模型和计算机技术研究管理问题，重点研究的是操作方法和作业方面的科学性问题。权变理论学派权变理论学派环境变量与管理变量之间存在着函数关系，即权变关系。组织管理中不存在一成不变的、普遍适用的“最好的”管
19、理理论和方法，要适应不断变化的环境而有所变革，要根据组织的实际来选择最适宜的管理模式。经理角色学派经理角色学派是在现代企业组织理论基础上发展起来的，重在探讨经理人的角色、工作性质、职能及如何提高经理工作效率。管理实践的新特点 1.信息成为管理活动的重要构成因素 2.管理活动与环境的关系日益受到重视 3.管理组织呈现开放和网络化趋势 4.知识和创新在管理活动中扮演重要角色 第五节第五节 现代管理理论和实践的新趋势现代管理理论和实践的新趋势管理理论的新进展 战略管理理论 新型组织理论 企业再造理论 供应链管理理论 知识管理理论 本章小结1.中外古代的管理思想对后人影响深远；西方工业革命时期对于工厂
20、制度下管理问题的研究，为科学管理和行为理论的研究提供了借鉴。2.泰罗的科学管理理论、法约尔的一般管理理论以及韦伯的行政组织理论构成了古典管理理论的框架。古典管理理论是以“经济人”假设为前提，以提高生产效率为核心，开辟了管理理论的纪元。3.梅奥的霍桑试验及人际关系理论否定了“经济人”假设，在此基础上发展起来的行为科学管理理论进一步确立了以人为中心的管理思想，引发了管理重心的重大转变。4.20世纪中期，产生了多种管理理论，被誉为“管理理论丛林”，主要有：管理过程学派、社会系统学派、决策理论学派、系统理论学派、经验主义学派、社会技术系统学派、权变理论学派和管理科学学派等。5.现代管理活动的要素信息化
21、，管理活动与环境的关系日益密切，管理组织呈现开放和网络化趋势，知识和创新在管理活动中越发重要。为了适应管理实践的要求，战略管理、学习型组织、企业再造、供应链管理、知识管理等各种新的管理理论不断涌现。第三章第三章 计划与决策计划与决策第一节 计划概述第二节 制定计划的步骤与方法第三节 目标管理概述决策方法第四节 决策活动概述第五节 决策的程序与分类第六节 决策的技术与方法第一节第一节 计划概述计划概述 一、计划的概念与特征 二、计划的类型和表现形式 三、计划的原则计划的概念与特征 计划是确定未来目标并对实现目标预先进行的行动安排。计划工作是管理者确定必要的行动方针，在时间和空间两个维度上进一步分
22、解任务和目标，以期在未来的发展中实现目标的过程。计划工作具有首位性、目的性、普遍性、实践性的特点计划的类型 按照计划的期限划分按照计划的期限划分 长期计划、中期计划和短期计划 按计划范围的广度划分按计划范围的广度划分 战略计划和作业（行动）计划 按计划的明确性程度划分按计划的明确性程度划分 指令性计划、指导性计划和具体计划 按照计划的内容划分按照计划的内容划分 综合计划、职能计划和项目计划计划的表现形式 使命 目 标 战 略 政 策 程 序 规 则 规 划 预 算 计划的层次体系 第二节第二节 计划的原则计划的原则 计划的原则计划的原则 整体性原则 可行性原则 挑战性原则挑战性原则 适应性原则
23、适应性原则 第三节第三节 计划工作的步骤和方法计划工作的步骤和方法 估量机会 确定目标 确定前提 拟定备选方案 评价方案 选择方案 制定派生计划 用预算形式使计划数字化 计划编制方法计划编制方法传统计划方法 定额换算法 系数推导法 经验平衡法现代计划方法 滚动计划法 网络计划技术 甘特图滚动计划法滚动计划法近细远粗，计划逐期向前滚动2014-2018的五年计划20142015201620172018很细较细一般较粗很粗2014年实际完成情况计划与实际间的差异修订计划2015-2019的五年计划20152016201720182019很细较细一般较粗很粗 计划修正因素差异分析环境变化经营方针调整
24、 网络计划技术网络计划技术在任务分解基础上绘制网络图，并进行时间和费用优化。网络图构成：一般由箭线、节点和路线组成。箭线：分为实箭线和虚箭线,代表一项活动、工序、作业。节点：是箭线的连接点，代表某项活动的开始或结束。路线：从始点开始，沿着箭头方向到达终点的一条通道。其中，在路线上的各项作业时间之和为最大的路线，称为关键路线。4 46 65 53 37 78 8DEFGH1 12 2ABC5108159663第三节第三节 目标管理目标管理 一、目标及其制定 二、目标管理 目标及制定原则目标及制定原则目标是组织和个人活动所指向的终点或一定时期所寻求的最终成果。制定目标的原则 目标必须指向明确 目标
25、应尽量具体 目标必须可考核 目标必须有时间限定 目标必须是合理的 目标管理（目标管理（MBOMBO）目标管理是一种管理系统方法，在该系统中,最高领导层与各级人员共同参与，制定出一定时期内经营活动要达到的工作目标及每个主管和员工的保证措施，并定期检查，根据目标完成情况进行考核。目标管理的特点 强调以目标网络为基础 强调民主管理与自我控制 注重工作成果 目标管理（目标管理（MBOMBO）的实施步骤）的实施步骤1.建立目标体系 确定总目标 确定组织分工 确立分目标 逐级授权 2.目标实施 执行者自主管理、自我控制 3.成果评价 对目标执行者进行考核与奖惩 总结经验教训，持续改进 目标管理的优点与局限
26、性目标管理的优点与局限性 优点：优点：提高组织绩效 改进组织分工 鼓舞员工士气 促进意见交流 局限性：局限性：目标难以明确 目标设置趋向于短期化 目标的制定费时 目标的精确衡量不易 第四节第四节 决策活动概述决策活动概述决策的概念决策的概念 决策为了实现组织目标和解决组织面临的问题，在科学搜集并详细分析相关信息的基础上，提出实现目标和解决问题的各种可行方案，依据评价的标准，选定方案并加以控制的过程。这个过程实质就是识别问题、分析问题和解决问题的过程。决策必须要有明确目的决策要有两个或两个以上可行方案决策要有科学的分析比较决策是一个主观判断过程决策要选择一个满意方案 决策的影响因素决策的影响因素
27、问题的类型问题的类型 需改变的和需实现的、经常性的和例外的、紧急的和重要的环境的制约环境的制约 内外部信息的可得性、组织文化决策者的个性特点决策者的个性特点 决策者的风险倾向、个人决策风格。第五节第五节 决策的程序与分类决策的程序与分类 一、决策的程序 三、提高决策正确性的技巧 决策的程序决策的程序 识别和分析问题问题 确定决策目标 拟定备选方案 方案评价与择 实施方案 反馈信息与修订方案 决策的类型 按重要程度划分：战略决策、管理决策和业务决策 按决策主体划分：个人决策和群体决策 按重要程度划分:战略决策、管理决策和业务决策 按重复程度划分：程序化决策和非程序化决策 按决策的时间跨度划分：中
28、长期决策和短期决策 按可靠程度划分：确定型决策、风险型决策和不确定型决策 决策类型决策类型确定型决策、风险型决策和不确定型决策确定型决策、风险型决策和不确定型决策确定型决策管理情境的发生条件和实施后果都明确可知。风险型决策管理情境存在多个可能发生的自然状态，而且可以估计出每种状态发生的随机概率，决策者一般通过比较各方案的损益期望值来进行决策，决策时需要冒一定的风险。不确定型决策与风险型决策较类似，但每种状态的发生概率是不可知的，因此决策者只能通过一些决策原则来评价备选方案，决策者的直觉、经验和判断角度至关重要。决策类型决策类型确定型决策、风险型决策和不确定型决策确定型决策、风险型决策和不确定型
29、决策确定型决策管理情境的发生条件和实施后果都明确可知。风险型决策管理情境存在多个可能发生的自然状态，而且可以估计出每种状态发生的随机概率，决策者一般通过比较各方案的损益期望值来进行决策，决策时需要冒一定的风险。不确定型决策与风险型决策较类似，但每种状态的发生概率是不可知的，因此决策者只能通过一些决策原则来评价备选方案，决策者的直觉、经验和判断角度至关重要。决策的原则决策的原则经济效益与社会效益相结合可能性和现实性相结合定量分析与定性分析相结合管理者与专家相结合民主与集中相结合:先民主、后集中 第六节 决策方法 一、定性决策方法 专家会议法、头脑风暴法、德尔菲法、电子会议法 二、定量决策方法 确
30、定型决策法 风险型决策法 不确定型决策法 定性决策方法 专家会议法 参与专家少于15人，会前资料准备充分，决策速度快，但易受权威意见影响 头脑风暴法（简称BS法）参加者以56人，鼓励畅所欲言，相互启发，禁止批评，可能获得意外收获。德尔菲法 采用函询来分别征求专家们的意见，具有匿名性、统计性和多轮反馈性的特点，虽然程序繁琐，但决策结果更具说服力。电子会议法 将限制讨论与计算机技术相结合，个人评论和票数统计都投影在会议室的屏幕上具有匿名、诚实和快速的特点。定量决策方法定量决策方法1.1.确定型决策方法确定型决策方法（1）盈亏平衡分析法（量本利分析法）固定成本（总额不变）：在一定期间内，当企业产销量
31、变化时其总额保持不变的成本。变动成本（总额变）：指随产销量的增加而同步增加的费用或成本，单位变动成本不变。利润=产销量单价-产销量单位变动成本-固定成本产销量Q固定成本（F）变动成本（V）总成本（C）销售收入（S）Q0盈亏平衡点产（销）量 定量决策方法定量决策方法盈亏平衡分析法应用确定盈亏平衡点（确定盈亏平衡点（保本保本）产量产量 企业不赢不亏时，PQ=F+vQ，所以保本产量Q0=F/(P-v)求保目标利润求保目标利润（）的产量的产量 PQ=F+vQ+，所以目标利润对应的产量Q=（F+）/（P-v）求利润求利润 =PQ-F-vQ确定经营安全状况确定经营安全状况 经营安全率 L=(QQ0)/Q
32、100%衡量企业经营安全状态的标准衡量企业经营安全状态的标准 经营安全率 40%30%20%-30%10%-20%30%故该企业经营状况为安全。【例3】解：计算单位变动成本：v=（PQF ）/Q =（100080001100000100000）/8000=850元 出价900元单位变动成本850元,故接受追加订货。接受追加订货后的利润：新=（100080002000900）110000010000850 =200000元 故 增加利润10万元。定量决策方法定量决策方法（2）线性规划法 目标函数：MaxZ=C1X1+C2X2+CnXn 约束条件：a11x1+al2 x2+a1nxnb1 a21x
33、1+a22 x2+a2nxnb2 am1x1+am2 x2+amnxnbm x1,x2,xn0定量决策方法定量决策方法2.2.风险型决策方法风险型决策方法 决策标准：期望收益值最大或损失值最小决策标准：期望收益值最大或损失值最小 期望值E=aiXi ai为某自然状态发生的概率，Xi为方案在某状态下的预计损益值 （1 1）列表法：列表计算每个方案的期望值进行比较）列表法：列表计算每个方案的期望值进行比较 （2 2）决策树法）决策树法 绘制决策树计算各个方案的期望收益值选择最优方案决策决策结点结点状态状态结点结点状态状态结点结点定量决策方法定量决策方法 列表法列表法 【例4】某企业拟开发一种新产品
34、，经市场调查与预测，提出建大厂和 建小厂的两种方案。建大厂需投资340万元，建小厂需投资120万元。预计未来市场有两自然状态，其中销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3。两方案的使用年限均为10年，在各种状态下的损益值见下表，问企业应如何决策？【例5】某厂自产自销一种易腐食品，售出一箱利润50元，若当天积压一箱，则损失30元，据预测，今年的日需求量与去年无变化，去年同期日销售量资料如下表所示，试确定日产量方案。日日 销销 量量（箱）（箱）100110120130完成销量天数1836279预计市场状态及概率销路好a=0.7销路差a=0.3建大厂年收益（万元）100-50建小厂年收益（万元）4
35、010定量决策方法定量决策方法 列表法列表法 【例4】解：各方案期望损益值计算如下：建大厂：E=1000.7(50)0.310340=210（万元）建小厂：E=400.7100.310120=190（万元）【例5】解：计算期望损益值 100箱：E=5000（0.2+0.4+0.3+0.1）=5000（元）110箱：E=47000.255000.455000.355000.1=5340（元）120箱：E=44000.252000.460000.360000.1=5360（元）130箱：E=41000.249000.457000.365000.1=5140（元）市场状态及概率100箱110箱120
36、箱130箱18/90=0.236/90=0.427/90=0.39/90=0.1方案一（100箱）5000500050005000方案二（110箱）4700550055005500方案三（120箱）4400520060006000方案四（130箱）4100490057006500定量决策方法定量决策方法决策树法决策树法【例6】某企业为扩大某产品的生产，拟建设新厂，据市场预测产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3，有三种方案可供企业选择：一是新建大厂，需投资300万元，初步估计，销路好时每年可获利100万元，销路差时每年亏损20万元，服务期为10年；二是新建小厂，需投资140万元，销路好
37、时每年可获利40万元，销路差时每年仍可获利30万元，服务期也为10年；三是选建小厂，3年后销路好时再扩建，需追加投资200万元，服务期为7年，估计每年获利95万元。试用决策树法选择方案。定量决策方法定量决策方法决策树法决策树法计算各方案的期望投益值：E1=0.7100+0.3(-20)10-300=340万元E2=0.740+0.33010-140=230万元E4=957200=465万元 E5=407=280万元 E4E5E3=(0.7403+0.7465+0.33010)-140=359.5(万元)比较E1，E2，E3选择方案3为最好。不确定型方法不确定型方法小中取大准则（悲观）小中取大准
38、则（悲观）即比较各方案所产生的最小收益，而选取其中最大的一个。它可保证决策者至少可获得某一收益。大中取大准则（乐观）大中取大准则（乐观）此准则适用于乐观的决策者，即比较各方案所产生的最大收益，而选取其中最大的一个。采用此准则要冒一定的风险，但也可能有最大的收益。折中准则折中准则决策者既不太乐观也不太悲观时采用该准则。后悔值准则（后悔最少）后悔值准则（后悔最少）后悔值指在某种自然状态下，最佳方案结果值与各备选方案结果值之差。不确定型方法不确定型方法小中取大准则（悲观）小中取大准则（悲观）即比较各方案所产生的最小收益，而选取其中最大的一个。它可保证决策者至少可获得某一收益。大中取大准则（乐观）大中
39、取大准则（乐观）此准则适用于乐观的决策者，即比较各方案所产生的最大收益，而选取其中最大的一个。采用此准则要冒一定的风险，但也可能有最大的收益。折中准则折中准则决策者既不太乐观也不太悲观时采用该准则。后悔值准则（后悔最少）后悔值准则（后悔最少）后悔值指在某种自然状态下，最佳方案结果值与各备选方案结果值之差。提高决策的正确性的技巧提高决策的正确性的技巧准确收集利用信息正确运用直觉明智地把握决策时机和确定决策者克服决策过程中的心理障碍 优柔寡断、急于求成、求全求美 本章小结本章小结1.计划是确定未来目标并对实现目标预先进行的行动安排，其表现形式主要包括组织的宗旨、使命、目标、战略、政策、程序、规则、
40、规划以及预算等。2.计划的制定包括估量机会、制定目标、确定前提、确定可供选择的方案、评价方案、选择方案、制定派生计划及通过预算使计划数字化等。3.在传统环境下，常常采用定额换算法、系数推导法及经验平衡法等制定计划；但随着环境复杂性和动态性的提高，滚动计划法、甘特图、网络计划技术、运筹学方法等现代计划方法已越来越多地被运用。4.目标管理强调民主参与和自我控制，注重工作成果。通过建立目标体系、目标实施和成果评价三个阶段，目标管理能提高组织绩效、改进组织分工、鼓舞员工士气、促进意见交流，但目标难以明确、趋向于短期化、制定费时以及绩效衡量不易等问题的存在又限制了目标管理的运用。本章小结本章小结5.决策
41、是为了实现组织目标和解决组织面临的问题，在科学搜集并详细分析相关信息的基础上，提出实现目标和解决问题的各种可行方案，依据评价的标准，选定方案并加以控制的过程。决策时所面对的问题类型、所处的环境以及决策者的个性特点是影响决策的主要因素。6.依据不同的划分标准，决策可以分为多种类型。7.决策过程主要分为识别和分析问题、确定决策目标、拟定备选方案、评价和选择方案、实施方案、反馈信息及修订方案等阶段。8.定性决策方法主要有专家会议法、头脑风暴法、德尔菲法和电子会议法等；定量决策方法主要有盈亏分析法、线性规划法、决策树法及依据不同主观判断的不确定性分析方法。二者应有效结合。第四章第四章 组织组织第一节
42、组织和组织工作基本原理第二节 组织结构设计第三节 组织分权与部门化第四节 组织变革 第一节 组织和组织工作基本原理一、组织的含义二、组织的类型三、组织的作用 组织的含义组织的含义曼尼：组织就是为了达到共同目的的所有人员协力合作的形态。布朗：组织是指为了实现更有效的管理而规定各个成员的职责及职责之间的相互关系。巴纳德：有意识地加以协调的两个或两个以上的人的活动或力量的协作系统。孔茨：正式的有意形成的职务结构或职位结构等。综上，组织是为有效地配置内部有限资源的活动和机构，为了实现一定的共同目标而按照一定的规划、程序所构成的一种责权结构安排和人事安排，其目的在于确保以最高的效率使目标得以实现。组织的
43、分类组织的分类 按组织性质划分 经济组织、政治组织、文化组织、群众组织、宗教组织 按组织形成方式划分按组织形成方式划分 正式组织、非正式组织 按社会功能划分按社会功能划分 以经济生产为导向的组织、以政治为导向的组织、整合组织、模型维持组织 按人员顺从度划分 强制型组织、功利型组织、正规组织 组织的作用组织的作用组织力量的汇聚作用组织力量的放大作用组织与个人交换作用 第二节第二节 组织结构设计组织结构设计组织结构设计的要求和导向 功能性组织结构、目标导向的组织结构常见的组织结构形式 扁平式结构与垂直式结构 直线制组织机构直线制组织机构特点：组织中各种职务按垂直系统直线排列，权力集中，责任明确，机
44、构简单，管理成本低；但易造成滥用职权，掌权者如果突然离去将会给组织造成重大损失。适用于规模不大的组织。职能制组织机构职能制组织机构特点：组织内除直线主管外，还设立一些职能部门，职能部门任务专业化，减轻了直线主管的负担，有利于管理者的选用和培养；但各部门只关心自己的目标，容易造成争夺权力、推卸责任。直线职能制组织机构直线职能制组织机构特点：以直线为基础，增设参谋机构。既能保持指挥的统一，又能发挥参谋人员的作用，在稳定环境下，易于发挥组织的集团效率；但职能部门与直线部门之间容易产生矛盾，信息传递路线长，适应环境难。事业部制组织结构事业部制组织结构特点：特点：事业部（具备独立的产品和市场，具有独立的
45、利益）分权管理。既有较高的稳定性，又有较强的适应性，利于培养高级管理人才，发挥他们的积极性和创造性；但增加了管理层次和管理费用，容易产生本位主义。矩阵制组织结构矩阵制组织结构特点：特点：采用双重指挥链的组织。利于发挥职能部门化与项目部门化两方面的优势，促进专业资源在各项目中的共享，加快企业新产品开发的步伐；但组织关系复杂，具有一定的临时性，易产生多头领导和人心不稳，对项目经理的要求较高。多维立体组织结构多维立体组织结构特点：按产品、职能和地区形成产品利润中心、专业成本中心、地区利润中心，三位一体结合为复杂机构形态。适用于多元化经营的跨国或跨地区公司。网络组织结构网络组织结构特点：去中心化组织，
46、依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动。有利于提高组织的灵活性，适应环境变化；但易产生质量和商业机密泄露的风险。组织设计的影响因素 发展战略因素 外部环境因素 组织业务特点 组织规模 人力资源的可得性 现有员工的素质和相互之间的关系组织设计的艺术 整分合的艺术 封闭的艺术 富有“弹性”的设计艺术 权变的设计艺术第三节 组织分权与部门化 一、管理幅度的确定 二、部门划分 三、集权与分权 四、授权 管理幅度是指一个领导者所能直接而有效管理和指挥下属工作人员的数量。式中，c为可能存在的人数关系数；n为管理幅度。管理层次是指在组织中所形成的不中断的等级系列的环节数。1(2
47、1)ncnn 主管人员与其下属双方的素质与能力 主管所处的管理层次 下属工作的相类似性程度 计划的完善程度 上级管理者必须承担非管理性职责 助手的配备情况 信息沟通技术的先进性 工作地点的接近性 组织环境的稳定性 管理工作的复杂性和相似性 部门划分的基本原则 （1）确保组织经营目标的实现 （2）职责的明确性与均衡性 （3）保持弹性 （4）力求部门高效精干 （5）部门之间要有良好的配合与协调 部门划分的方法 按人数划分、按时间划分、按职能划分、按地区划分、按照产品划分、按照服务对象划分、按照设备划分集权与分权 集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中，分权是指决策权在组织系统中较低管理
48、层次的程度上分散。（1）决策的代价 （2）政策的一致性要求 （3）规模问题 （4）组织形成的历史 （5）管理哲学 （6）主管人员的数量和管理水平 （7）控制技术和手段是否完善 （8）分散化的绩效 （9）组织的动态特性及职权的稳定性、。（10）环境影响授权 授权是指管理者把由其全权负责的一项任务委托给下属，其过程包括分派任务、授予权力、明确责任、确立监控权。授权的原则：（1）明确授权的目的 （2）职、权、责、利相当 （3）保持命令的统一性 （4）正确选择被授权者 （5）加强培训和监督控制 授权应注意问题 （1）授权不授责，授权不等于放任不管 （2）职权的授予可以是具体的，也可以是描述性的；可以是
49、书面的，也可以是口头的 （3）权力既可以授出去，也可以收回来第四节 组织变革 一、组织变革的原因 二、组织变革的实施 三、组织变革的新问题组织文化变革 组织变革的原因组织变革的原因外部环境变化内部条件变化组织成员的期望与实际情况的差异管理者的因素 组织变革的方式组织变革的方式量变式和质变式正式关系式、非正式关系式和人员式主动思变式、被动思变式突变式和分段发展式强制式、民主式和参与式自上而下式、自下而上式和上下结合式组织变革的实施组织变革的实施 组织变革的过程 （1）确定问题 （2）组织诊断 （3）计划并执行组织变革 （4）组织变革的效果评估 组织变革的策略 （1）精心设计 （2）全面发动 （3
50、）精心组织 （4）处理好组织改革与保证开展正常的组织运行活动的关系 组织变革的阻力组织变革的阻力 历史的惯性和惰性 变革带来的不确定性 变革威胁到既得的地位和利益 未看清未来的发展趋势 对发起变革的人怀有成见 心理上的障碍 认为变革并不符合组织的目标和最佳利益 组织变革阻力的排除组织变革阻力的排除保持公开性，增加透明度相互尊敬，增进信任加强培训，提高适应性启用人才，排除阻力吸收反对者参与变革注意策略，相机而动文化变迁 组织文化变革组织文化变革组织文化变革的原因（1）大规模危机出现（2）领导职位易人（3）组织新而小（4）组织文化弱组织文化变革的策略（1）确定需要变革的文化因素（2）向员工们明确边
