1、P1第第1 1章章 物流概述物流概述P2物流的发展物流的发展1现代物流的内涵现代物流的内涵2物流的主要环节物流的主要环节3物流的分类物流的分类4本章核心要点本章核心要点P3物流概念的发展 20世纪20年代，美国出现了Physical Distribution（实物分配）一词 二战期间，军事需要产生了Logistics Management（后勤管理）的概念，物流理论得到发展和提高。20世纪50年代末，日本出现“物的流通”。PDLogistics实物流通Logistics物流美国日本中国物流PDLogistics实物流通Logistics物流美国日本中国物流P4早期物流学说 物流黑暗大陆说 管理
2、学权威PE德鲁克曾经讲过：“流通是经济领域里的黑大陆”，德鲁克泛指的是流通，但是，由于流通领域中物流活动的模糊性尤其突出，是流通领域中最具潜力的领域，所以，“黑暗大陆”说法现在转向主要针对物流而言。物流冰山说 日本物流成本计算的权威早稻田大学教授西泽修先生提出了“物流冰山”说。一般来说，企业向外部支付的物流费是很小的一部分，真正的大头是企业内部发生的各种物流费用。人们对物流费用的总体内容并不掌握，提起物流费用大家只看到露出海面的冰山的一角，说明物流成本的隐含性。P5 物流是企业“第三利润源”说第一源泉：降低物资资源的消耗第二源泉：提高生产率第三源泉：物流通过节点之间的整合、协调生产生产分配分配
3、消费消费流通流通再生产再生产P6现代物流与传统物流的区别 传统物流只提供简单的位移，现代物流则提供增值服务。传统物流是被动服务，现代物流是主动服务。传统物流实行人工控制，现代物流实施信息管理。传统物流无统一服务标准，现代物流实施标准化服务。传统物流侧重点到点或线到线服务，现代物流构建全球服务网络。传统物流是单一环节的管理，现代物流是整体系统优化。P7流通流通（Distribution)Distribution)产品的社会性及经济产品的社会性及经济性移转性移转商流商流（物权移转）（物权移转）物流物流（实体流通）（实体流通）信息流（信息化、网络化）信息流（信息化、网络化）资金流（现金、电子货币等）
4、资金流（现金、电子货币等）组织流（组织流（人力资源、企业关系等人力资源、企业关系等）狭义狭义广义P8物流与流通的关系 流通解决生产和消费将存在的间隔 通过商品交易完成商品所有权的间隔 通过运输完成生产地与消费地的空间间隔 通过仓储保管完成生产与需求的时间间隔商品的所有权、空间和时间间隔商品的生产商品的消费商品的流通P9现代物流的概念 1985年，美国实物分拨协会更名为美国物流协会(CLM)，这个事件标志着现代物流的开始。该协会现名叫美国供应链管理协会。物流（物流（LogisticsLogistics）是供应链过程的一部分，是为）是供应链过程的一部分，是为满足客户的需求，对产品、服务及相关信息从
5、满足客户的需求，对产品、服务及相关信息从产产出地出地到到消费地消费地高效率、低成本的正向和逆向的流高效率、低成本的正向和逆向的流动和存储，而进行的规划、实施与控制过程。动和存储，而进行的规划、实施与控制过程。物流的定义物流的定义（由美国供应链管理协会给出）P10供应链(Supply Chain)供应链：指在生产和流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业，所形成的网络结构。它是在相互关联的部门或业务伙伴之间所发生的物流、资金流和信息流、覆盖从产品(或服务)设计、原材料采购、制造、包装到支付给最终用户的全过程。核心企业核心企业供应商供应商供应商的供应商供应商的供应商分销商分销
6、商用户用户物流物流信息流信息流资金流资金流P11现代物流的基本特征 多元化 合理化 系统化 全球化 信息化 网络化 自动化 智能化 专业化 柔性化 标准化 绿色化P12物流的重要性 社会化大生产必须要有社会化大物流作保障 经济全球化发展的需要 降低物流成本提高物流效益的需要 经济的发展带来社会分工细化的需要 物流是电子商务的瓶颈问题物流是商业的主要支出物流是商业的主要支出 据估算，物流成本可以占到商品总价值的30%50%，而物流业可以大大降低来自该部分的成本。日本在近20年内，物流业每增长2.6个百分点，经济总量就增加1%。在美国，由于服务费高涨，产品的制造成本已不足总成本的10%P13物流的
7、主要环节 运输 库存控制 仓储 装卸搬运 包装 流通加工 配送 订单处理和信息服务 确定物流客户服务水平P14物流的分类 按物流的作用，企业物流分为：销售物流生产物流成品成品存储存储供应物流回收、废弃物流P15第第6 6章章 生产物流生产物流P16本章核心要点本章核心要点物流系统的目标、规划内容物流系统的目标、规划内容1客户服务驱动原则客户服务驱动原则2 整合与平衡策略整合与平衡策略3多样化策略、合并策略多样化策略、合并策略4 混合策略混合策略5 标准化和推迟策略标准化和推迟策略6P17物流系统的特点 物流系统是个“人机信息的系统”物流系统是由物流领域运作管理或操作的人、高效劳动的物流设备设施
8、、工具，以及先进的物流管理和决策的信息系统所组成。它表现为物流劳动者运用运输设备、搬运装卸机械、货物、仓库、港口、车站等设施，作用于商品的一系列流通加工等活动。物流系统是一个可分解系统 整体系统与子系统之间，子系统与子系统之间，存在着时间和空间上、资源利用方面的联系；也存在总的目标、总的费用以及总的运行结果等方面的相互联系。物流系统是个动态系统 社会商品的生产状况，社会的商品需求变化，社会能源的波动，企业间的合作关系，都随时随地的影响着物流，物流系统是一个具有满足社会需要、适应环境能力的动态系统。P18物流系统的目标 降低成本 在服务水平保持不变的同时，选择成本最低/利润最大的方案 减少资本
9、使投资回报最大化 改进服务 提高服务水平强大幅提高成本，但收入的增加可能会超过成本的上涨(财务上)在长期内，使年收入(由所提供的客户服务水平所决定)减去物流系统运营成本与物流系统年均投资之比最大，即是下列表达式的值最大。P19物流规划的主要领域和内容 物流规划的四个主要领域：客户服务目标、设施选划战略、库存决策战略和运输战略四方面 这四个的物流规划领域是相互联系的，应该作为整体进行规划的。运输：运输：库存：库存：设施选址设施选址 运输方式 运输路线 运输批量、合并运输 库存水库 存分布平 库存控制方法 设置数量、规模和位置 指定存储点的供货点 将需求分派給各存储点 自营/外包物流设施 客客 户
10、户 服服务务 目目 标标 P20客户服务驱动原则 客户服务特指销售-满足客户的一系列活动，通常始于定单录入，止于产品送达客户。有时，还会以设备服务、保修或其他技术支持的形式继续下去。物流的客户服务包括交易前、交易中、交易后的多项内容 物流客户服务的评价指标多种多样英尼斯（英尼斯（InnisInnis）和拉隆德（）和拉隆德（LalondeLalonde）发现排在前）发现排在前1010地客户服务属性中有地客户服务属性中有6 6个是关于物流的：个是关于物流的：高订单履行比率 送货频率 库存信息的可得率 订货时的预计发运时间 预计送达时间 服务的可靠性、稳定性P21几个比较重要的物流客户服务评价指标
11、订单完全履行率 用现有货物（库存货物）满足客户订单中多种货物需求的能力或可能性，它等于订单中各产品的现货供应比的连乘。如，订单中需求A、B、C三种产品，A、B、C的现货供应比分别为90%、80%、60%，则这个订单的订单履行率为90%80%60%，即该订单履行率为0.432 订货周期 从客户提出订货、购买或服务要求到收到所订购产品或服务所经过的时间。典型的订货周期包含：订单的准备与传输、订单接受与录入、订单处理、拣货与包装、运输、向客户交付订货和卸货。订货提前期及其稳定性 订货提前期不是绝对的越短越好，我们还要把订货提前期的稳定性考虑在内。因为订货提前期的稳定性往往关系到客户企业的生产计划能否
12、顺利执行，关系到供应链下游其他企业的运营。P22确定客户服务水平服务水平的提高会引起成本的上升服务水平的提高会引起一个从不断吸引销售额到销售收益递剪的一个过程因此，最佳的服务水平不是100%的客户满意，而是既能吸引客户又能成本不过高的一个水平，即是使企业获得最大利的服务水平成本销售收入利润最大化物流成本供应商的物流客户服务水平P23整合与平衡策略“整合”包括企业内部各个部门、各业务环节之间的整合，也包括企业和企业之间的相互协调整合。通常需要在各环节间进行协调，即为了共同的物流目标，牺牲某些环节的独特要求，使物流整体的效果得到提高。这就是要促使企业在两种或几种物流活动之间进行成本权衡，比如客户服
13、务、运输、仓储、库存管理、订单处理、生产计划以及采购。成本快 捷 可靠卡车运输服务成本库存成本总成本铁路航空v 最终也往往通过定量最终也往往通过定量的分析，平衡各个因的分析，平衡各个因素带来的不同成本变素带来的不同成本变化趋势，以一个化趋势，以一个“总总成本成本”的思想来决定的思想来决定最佳方案。最佳方案。效益悖反现象P24多样化策略 因产品的类别而异 如，消费品可按消费者选择商品愿意付出的时间和经历分为：便利品（可及性、可得性要求高）：分销渠道多广 选购品：存储点少 特殊产品：集中式分拨 因产品生命周期而异 导入期：库存限制到较少的地点，现货供应比率有限 增长期：计划困难，现货供应比率会迅速
14、提高 成熟期：可利用现有类似产品的分拨，分拨渠道最广 衰退期：存储点减少，库存下降P25 因产品属性特征而异 如：重量体积比、价值重量比、可替代性、风险特征（产品易腐蚀、易燃、易贬值、易爆炸、易被盗等风险）分拨多样化 处理流程多样化 定价多样化 地域性定价方法：分区定价法、单一定价法、运费均等法、基点定价法等 鼓励性定价措施（数量折扣）P26第三方物流 由供方和需方之外的第三方的物流企业，整合各项物流资源，代替企业完成其部分或全部物流作业的方式，叫“第三方物流”，也叫外包物流。第三方物流的优势(1)业务优势 (2)成本优势 (3)客户服务优势 企业物流外包的风险(1)购买价格高。(2)外包控制
15、不足。(3)增大外包依赖风险。P27自营物流 自营物流主要是指工业企业自己经营物流，专设企业物流部或物流公司来统一管理企业的物流运作，并拥有自备仓库、车队等物流设施，但企业的主要的经济来源不在于物流。优势(1)企业可以对物流系统运作的全过程进行有效的控制。(2)降低交易成本。(3)避免商业秘密的泄露。(4)提高企业品牌价值，提高企业在顾客群体中的亲和力。劣势(1)资源配置不合理。要注意使物流的规模适当。(2)资产浪费风险P28混合策略 混合的策略，指的是企业同时拥有自营物流和外包物流两种形式，根据不同的产品特点、批量、销量等，为其设计部分自营和部分外包物流的方案，以达到企业物流运营总成本最低的
16、效果。对于物流自理能力不足、规模经济不明显并且物流业务对其核心能力影响甚小的中小型生产企业应该鼓励物流业务外包。对于物流资产较多、人员较多、物流业务较多的企业，一般宜采用逐步过渡的方式，按物流业务与产品或地理区域分步实施。企业还可以保留物流资产、人员、业务，只把物流的管理职能外包给专业化的第三方物流公司。P29合并物流策略 合并策略强调物流、供应链作业活动中的规模经济效益。P30标准化和推迟策略 如何在满足客户多样化需要的前提下尽可能地降低物流成本呢？标准化策略和推迟策略的综合运用常常可以有效解决这一问题，其中标准化策略是推迟策略的前提和基础。标准化策略 指从产品设计开始，尽量减少因品种多变而
17、导致生产、仓储运输等成本的增加，尽可能多地采用标准零部件、模块化产品。物流标准化、非物流环节的标准化 推迟策略 其基本思想就是对产品的外观、形状及其生产、组装、配送应尽可能推迟到接到顾客订单后再确定。分为：形式推迟（如贴标签、包装、装配、生产的推迟）时间推迟P31第第3 3章章 采购管理采购管理P32采购的概念和类型采购的概念和类型 1采购的一般业务流程采购的一般业务流程 2供应商的选择与管理供应商的选择与管理 3采购进货管理采购进货管理 4本章核心要点本章核心要点国际采购国际采购 5P33采购的含义 采购就是购买生产和生活所需的物资，其过程包括提出采购需求、选定供应商、谈妥价格、确定交货及相
18、关条件、签订合同并按要求收货付款的过程。1所有采购都是从资源市场获取资源的过程 2采购既是一个商流过程，也是一个物流过程 3采购是一种经济活动 P34采购的分类 (1)招标采购 (2)询价现购 (3)比价采购 (4)议价采购 (5)定价收购 (6)公开市场采购 1按照价格分类 P352按采购主体分类 P363按照采购方法分类 P37采购管理与决策 采购组织结构类型(一)分权式采购组织(二)集权式的采购组织 (1)本部采购 (2)采购委员会 P38采购的一般流程 采购管理组织采购管理组织 选择供应商选择供应商 制定订货策略制定订货策略 制定进货策略制定进货策略 进货实施进货实施 商务谈判商务谈判
19、 验收入库验收入库 资源市资源市 场分析场分析 支付、善后处理支付、善后处理 采购评估采购评估 制定订货计划制定订货计划 实施订货计划实施订货计划 需求需求 分析分析 采采 购购 监监 控控 采购基础工作采购基础工作 图3-3 采购管理的内容和模式P39采购决策的内容 1.采购计划的制定和调控 2.供应商的选择 3.采购批量与进货间隔期的确定 4.采购付款方式的选择 5.采购效率管理 P40供应商管理 供应商管理：就是对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性的管理工作的总称。1)供应商初选 2)供应商审核 3)供应商考评 P41供应商的评估与选择 一个好的供应商需要具备以下条件：企业生产
20、能力强 企业技术水平高 企业管理水平高 企业服务水平高 选择供应商的原则 目标定位原则 优势互补原则 择优录用原则 共同发展原则 对供应商选择关键点控制的原则 门当户对原则 半数比例原则 供应源数量控制原则 供应链战略原则 P42供应商关系管理 Gartner Group：它是建立商业规格所需的实际运作，以及与对企业获利能力重要性各不相同的产品和服务供应商之间交互所需的理解P43采购管理的发展趋势 全球化采购的出现 全球采购潜在的风险 供应链断裂 很长的前置期 低品质 安全问题 隐含的成本 潜在问题的解决之道 在成本、业绩和风险三者之间进行评估和权衡 P44国际采购的趋势 趋势一：为库存而采购
21、到为订单而采购 趋势二：对采购商品的管理到对供应商外部资源的管理 趋势三：传统采购到电子商务采购 趋势四：采购方式单元化到多元化 趋势五：普遍注重采购商品的社会责任环境 P45第第4 4章章 仓储管理仓储管理P46仓储管理的功能仓储管理的功能1仓储系统的主要业务仓储系统的主要业务2仓储布局与规划仓储布局与规划3本章核心要点本章核心要点P47仓储的作用 调节供需的时间矛盾 仓储是生产和营销的需要 克服生产与需求之间时间和空间的差异 保护和保管货物 仓储是保证社会再生产，加快商品流通，节约流通费用的重要手段 实现运输和生产等方面的经济性，加速物流 现代配送中心是货物的集散地P48仓储系统的功能 储
22、存和保管功能集中 若货物供应来源多，建立货物集中地(仓库或货运站)，可将零星货物集中成较大批量的运输，降低总运输成本。拆装 以低费率大批量运输的货物运进仓库后，再根据库户需要以小批量送到客户手中混合 也叫“集散”。将从许多生产商那里订购的产品，在分拨仓库中进行产品混合，按不同客户需要的品种混合装车运输，会带来运输中的经济效益。物料搬运的功能 工工厂厂A 工工厂厂B 工工厂厂DE 工工厂厂C 分分拨拨仓仓库库 A C D E B C D A B E 客客户户 P49仓储系统的分类 按仓库用途来分类 采购供应仓库 批发仓库 零售仓库 储备仓库 中转仓库 加工仓库 保税仓库 按保管货物的特性分类 原
23、料仓库 产品仓库 冷藏仓库 恒温仓库 危险品仓库 水面仓库 按仓库的管理体制分类 自用仓库 公用仓库P50仓储系统的主要业务 进货入库作业 货物保管作业 补货及拣货作业 流通加工作业 出货作业处理P51仓储系统的主要区域划分 收货区(入库区)存储区 拣货区(分拣区)拣货区是专门进行货物拣取、货物分拣配货的地方，拣货区里一般存放的是经常被客户需求的、小包装的少量产品。发货区(出库区)收收 货货 区区 点点 货货、鉴鉴 定定、贴贴 标标、质质 检检 卸卸 货货 储储 存存 区区 SK U 储储 存存 单单 位位 获获 取取 拣拣 货货 区区 SK U、单单 位位、订订 单单 行行、拣拣 货货 单单
24、 发发 货货 区区 客客 户户 订订 单单、运运 输输 路路 径径 上上 架架 补补 货货 离离 散散 拣拣 货货 装装 车车 批批 量量 拣拣货货 P52交叉转运 cross docking,有时也叫直接转运 是货物进入配送中心后不进行存储而直接出库的方式。交叉转运是一项使产品组合顺利进行的作业。在交叉转运中，仓库充当货物的协调点而不是货物的储存点，货物不会以库存的形式存在，商品在仓库中停留的时间很短，通常不超过12个小时。一个成功的例子：零售巨头沃尔玛，它所有的配送中心都采用交叉站台的运作模式，供应商的供货以整车发运到配送中心，根据各个商场的订单要求分散装到运往不同商场的车上。因为没有库存
25、，所以交叉转运达到了减免库存成本、实现运输成本的效益的目的。P53分拣作业 分拣作业过程包括五个环节 生成拣货单、行走、拣取、搬运和分类。分拣作业所消耗的时间主要包括以下四个方面：形成拣货指令的订单信息处理过程所需时间；行走或货物运动的时间；准确找到储位并确认所拣货物及其数量所需时间；拣取完毕，将货物分类集中的时间。分拣作业是非常重要的一环，它是整个配送作业系统的核心。在配送搬运成本中，分拣作业的搬运成本约占50，分拣时间约占整个配送中心作业时间的30一40。P54 拣选出货管理原则 先入先出原则 货位清空原则 货物数量满足原则 货位归并原则 拣选路径管理 空箱和无货托盘的管理 同时清理 事后
26、清理 并行处理：即通过专门的洽废机械系统进行。P55分拣作业的方式 摘果式拣货 也叫“单订单拣选”（single order picking），对于每张订单，由一名拣选人员或一个拣选工具在各个存储点将所需物品取出，完成货物分配。播种式拣货 也叫“批量拣选”（batch picking），播种式拣选：把每批订单上的相同商品各自累加起来，从存储仓位上取出，集中到理货现场，然后将每一订单所需的数量取出，分放到要该订单商品运货处，直至配货完毕。分区拣选法(zone picking)，分区是指分配给一个订单拣货员有限的几种存货，而不是负责整个库区内的拣选路线。分区拣选法，指一个订单拣货员只在指定的区域内
27、拣货，而且通常只负责履行订单的一部分，把每批订单上的相同商品各自累加起来后，再按照货物摆放的分区，把该区拣货任务生成“分区拣货单”，并下达给该区的拣货员，取货后拣货员把每区的货物集中在区域的交界处，最后还要按订单取出相应的产品项目放于预备发挥处，直至配货完毕。分区拣选法，相当于是把前两种方法结合在一起，也是电子标签拣选常采取的一种形式。P56仓储布局的规划原则 系统简化原则 平面设计原则 物流和信息流的分离原则 柔性化原则 物料处理次数最少原则 最短移动距离，避免物流线路交叉原则 成本与效益原则P57仓储布局的评估要素 物理的效率(空间效率)储存品特性、储存货物量、出入库设备，梁柱、走道之安排
28、布置。物的流速(流量)进货量、保管量、拣货量、补货量、出货量。作业者感觉(人性)作业方法、作业环境。保管成本(成本)固定保管费用、保管设备费用、其他搬运设备费用，以1立方米之保管费用来估算，而此保管费用含扩固定保管费用及设备费用。作业时间(时间)作业时间是以拣货时间加上在保管时因储位空间之调整而移动货物之时间。仓储中心的作用之一是为了提高物流中货物的快速流转，因此按照订单需求快速出库的时间效率尤其重要。P58储位的管理和设计 储位管理的基本要求：(1)储存位置必很明确的被指示出来。(2)货品有效的被定位。(3)货物的异动要确实登录。巷道巷道01库区库区-A巷道巷道02巷道巷道03巷道巷道04巷
29、道巷道 05巷道巷道 06开间开间位置位置货架层货架层4货架层货架层1货架层货架层3货架层货架层2储位的编码储位的编码P59储位储存策略 定位存储(Dedicated Location)每一储存货品都有固定储位，货品不能互用储位，因此须规划每一项货品的储位容量不得小于其可能的最大在库量。容易管理，所需的总搬运时间较少，但却占用较多的储存空间。随机存储(Random Location)每一个货品被指派储存的位置都是经由随机的过程所产生的，而且可经常改变；也就是说，任何品项可以被存放在任何可利用的位置。空间的使用效率较高。但出入库管理及盘点工作的进行困难度较高 分类存储(Class Locatio
30、n)所有的储存货品按照一定特性加以分类，每一类货品都有固定存放的位置，而同属一类的不同货品又按一定的法则来指派储位。分类储放通常按产品相关性、流动性、产品尺寸、重量、产品特性来分类。便于畅销品的存取。有助于货品的储存管理。储位必须按各项货品最大在库量设计，因此储区空间平均的使用效率低。P60 分类随机存储(Random Within Class Location)每一类货品有固定存放位置，但在各类的储区内，每个储位的指派是随机的。优点是既可以吸收分类存储的部份优点，又可节省储位数量提高储区利用率。缺点是货品出入库管理及盘点工作的进行困难度较高。共用存储(Utility Location)在确定
31、知道各货品的进出仓库时刻，不同的货品可共用相同储位的方式称为共用储放。共用储放在管理上虽然较复杂，所用的储存空间及搬运时间却更经济。P61储位指派原则(上架原则)以周转率为准考虑 产品相关性法则 产品同一性法则 产品类似性法则 产品互补性法则 产品相容性法则 先进先出的法则 叠高的法则 面对通道的法则 产品尺寸法则 重量特性法则：低重高轻 体积-订单指数 体积-订单指数，等于存储货物所需要的空间除以日平均订单数量，它同时考虑了库存周转率和商品体积两个因素。体积-订单指数比值低的，靠近出货点。P62第第5 5章章 库存控制库存控制P63库存管理目标、决策内容库存管理目标、决策内容1库存控制基本模
32、型库存控制基本模型2供应链下的库存控制方法供应链下的库存控制方法3本章核心要点本章核心要点P64库存的概念 库存(Inventory)是指企业中暂时闲置的用于未来销售或者使用的一切资源。企业己购进但尚未投入使用的原材料、外购件与尚未售出的产成品，生产中除了正在加工、运输、检验之外而处在等待状态的在制品，都处于储备状态，都属于库存。P65库存的作用 保有库存的原因：（库存是调节供需矛盾的缓冲）防止脱销 快速满足用户期望 储备功能 争取价格折扣 防止生产过程发生中断 稳定生产 反对库存的原因：库存物资占用资金。企业要对库存进行管理，从而增加了企业成本。库存物资发生损坏或者丢失会给企业带来损失。库存
33、会麻痹管理人员的思想，其掩盖的管理问题后果往往更为严重 有了库存，会使管理人员以孤立的观点看待供应链上企业运营。P66按库存的作用分类 周转库存 周转库存是指由批量订货而周期性形成的库存。指企业在正常的经营环境下为满足日常的需要而建立的库存。安全库存 安全库存是指为应付需求和订货周期的多变性而准备的缓冲库存。安全库存是防止由于不确定因素(如大量突发性订货、交货期突然延期等)而准备的缓冲库存。调节库存 调节库存是指为调节需求或订货的不平衡、订货速度不均衡、各生产阶段的产出不均衡而设置的库存。在途库存 在途库存是指处于运输过程以及停放在相邻两个工作地点之间或相邻两个组织之间的库存。P67库存成本的
34、构成 购入成本 当物资从外部购买时，购入成本指单位购入价格；当物资由企业内部生产时，指单位生产成本。订货成本(准备成本)包括订购费用(订购手续费、估价、询价、比价、议价、采购、通信联络、事务用品等所花费的费用)、进货成本(物料搬运所花费的成本)、检验费用(检验人员的验收手续所花费的人工费用、交通费用、检验仪器仪表费用等)等。持有成本 包括资金成本、仓库成本(仓库的租金及仓库管理、盘点、维护设施(如保安、消防等)的费用。)、折旧、损坏(存货发生品质变异破损、报废、价值下跌等因而所丧失的费用)保险费用等；资金成本是使其他需要使用资金的地方丧失了使用这笔资金的机会，减少了企业利润。缺货成本 失去销售
35、机会带来的损失、信誉损失以及影响生产造成的损失；库存短缺影响生产进度所引起的成本，如停工待料，等有了物料后的加班、计划的变动等。P68库存控制的类型 一次性订货/单周期订货（如：每天报纸的需求）这种需求的特征是偶发性和物品生命周期短，因而很少重复订货。重复订货（对全年连续需求的产品）是长时间内需求反复发生，库存需要不断补充的。确定型，需求和提前期固定时 即刻补货（经济订货批量 EOQ）非即刻补货（订货生产批量 POQ）不确定型 从条件分：需求不确定；提前期不确定；需求和提前期都不确定 从管理方法分：再订货点法 定期盘点法P69ABC分类系统 ABC分类就是分清产品的主次，侧重主要产品的管理 对
36、库存物资通常按库存物资所占总库存资金的比例和所占库存总品种数目的比例这两个指标来分类。A类库存品种数目少但资金占用大，即A类库存品种约占库存总品种数的520，而其占用资金金额占库存占用资金总额的7080 C类库存品种数目大但资金占用小，约占5%10%，即C类库存品种约占库存品种总数的6070，而其占用资金金额占库存占用资金总额的15以下。B类库存介于两者之间，B类库存品种约占库存品种总数的1520，其占用资金金额大约占库存占用资金总额的20左右。P70 在对库存进行ABC分类之后，接着便是根据企业的经值策略对不同级别的库存进行不同的管理和控制。A类库存 这类库存物资数量虽少但对企业却最为重要，
37、是最需要严格管理和控制的库存。加强信息更新维护，加强与供应链上下游企业的合作，降低库存水平，加快库存周转率。对A类要重点进行管理，做到实时记录，严格控制，谨慎预测，保证订货供应。B类库存 这类库存属于一般重要的库存，对于这类库存的管理强度介于A类库存和C类库存之间。对B类库存一般进行正常的例行管理和控制，灵活调整。C类库存 这类库存物资数量最大但对企业的重要性最低，因而被视为不重要的库存。对于这类库存一般进行简单的管理和控制。比如，大量采购大量库存、减少这类库存的管理人员和设施，延长库存检查时间间隔等。P71再订货点法v工作原理工作原理 持续不断监视库存的变化，当库存下降到某个预定点时，即按固
38、定量订货，经过一段提前期，订货到达补充库存。又称永续库存系统。v特点特点w 持续检查库存余量有利于控制持续检查库存余量有利于控制w 固定订货批量固定订货批量w 数据更新及时灵活（定期、即期）数据更新及时灵活（定期、即期）w 管理工作量较大管理工作量较大w 需要定期核查库存状态需要定期核查库存状态P72再订货点法：经济订货批量 EOQ 假设w 需求率已知且为常量需求率已知且为常量w 订货提前期已知且为常量订货提前期已知且为常量w 订货即刻就能收到订货即刻就能收到w 没有数量折扣没有数量折扣w 只存在订货（准备）成本和持有成本只存在订货（准备）成本和持有成本w 不存在缺货现象不存在缺货现象w 不考
39、虑超储成本不考虑超储成本 经济订货批量EOQ 使年库存总成本最小的一次订货批量。P73 成本曲线P74 工作原理P75年库存总成本=采购成本库存持有成本TC 年库存成本D 年需求量Q 订货批量 S 每次订货成本C 单位价格 I 库存持有成本占产品价值的比例单位库存年持有成本每次订货成本年需求量*2=IC2DS=Q*IC 2Q+S QD=TC 公式P76年预期订货次数=NDQ*年预期订货间隔期全年工作日=TN全年工作日日需求量d=DLT：订货提前期（以单位时间计算）=ROP d LT再订货点P77再订货点法：订货生产量 POQ 订货补充不能立即到达时会出现：w 当生产（交货）速度小于或等于需求时
40、，生产（订货）过程是连续的，不存在库存；w 生产（交货）速度大于需求时，库存逐渐增加，直至最大库存为止，生产（交货）过程是间断的。P78 工作原理P79 公式年总成本年总成本 TC=年度订货成本年度持有成本年度订货成本年度持有成本 =(D/Q)S+Q(p-d)/2p I C最大库存水平最大库存水平 Qmax=Q*(p-d)/p生产时间生产时间 tp=Q*/p 纯消耗时间纯消耗时间(t-tp)=(Q*/d)-(Q*/p)经济生产批量经济生产批量 Q*=)(2dpICpDSP80不确定型的再订货点控制模型 需求不确定、提前期不确定、需求和提前期不确定 库存经常性库存安全库存 ROP一部分是提前期内
41、的常规库存，即提前期内的平均需求或预计需求，另一部分是为弥补需求和提前期的不确定性而格外设置的库存，即安全库存(SS)。提前期内的常规库存可以通过对历史数据的统计预测分析得来。安全库存是一种额外持有的库存，它作为一种缓冲器用来补偿在订货提前期内实际需求量超过期望需求量或实际提前期超过期望提前期所产生的需求。安全库存的多少也取决与对客户服务水平要求的高低！P81 ROP=提前期内的期望需求 安全库存 即 ROP=DE ZSd服务水平服务水平 SLDEROPSS需求概率缺货概率缺货概率提前期内的需求P82 再订货点 即 平均库存水平经常性库存安全库存 即 总成本订货成本经常性库存的持有成本安全库存
42、 的持有成本缺货成本 其中 代表订货周期内缺货的期望值 k 是单位缺货成本 服务水平)z(LTROPdSdLTSLTdROPd)(2/AILdSZQ）（Zkz2ESQDSICQICSQDTCdd）（ZESdQESDESQDSLdd）（）（ZZ1)(/(1P83提前期不确定其中 SLT提前期的标准方差LTdLTSdSSdLTdROPP84需求和提前期都不确定222222LTdLTddSdSLTLTdROPSdSLTSP85v 工作原理工作原理 按固定周期监视库存的变化，并发出订货，将现有库存补充按固定周期监视库存的变化，并发出订货，将现有库存补充到一个规定水平（最高库存水平到一个规定水平（最高库
43、存水平M M*）。）。v 特点特点 按周期监控库存余量有利于节省订货费用，简化管理，但有按周期监控库存余量有利于节省订货费用，简化管理，但有时订货量较少。时订货量较少。v 决策关键决策关键w 何时订货何时订货间隔周期间隔周期T T 经济周期经济周期使年库存总成本最小的间隔周期使年库存总成本最小的间隔周期 任意时间周期任意时间周期w 库存容量库存容量最大库存最大库存M M*w 订货多少订货多少最大库存最大库存M M*-当前库存余量当前库存余量定期盘点模型定期盘点模型P86单一产品的定期盘点法 工作原理仅以需求不确定、提前期确定的情况为例仅以需求不确定、提前期确定的情况为例P87 何时订货经济周期
44、T*库存容量最大库存量M*ICDSDQT2*经济订货周期安全库存期望需求订货提前期和检查期内*MLTTSSSZLTTdMddd*)*(*最大库存订货量订货量=最大库存水平最大库存水平M*现有库存水平现有库存水平P88最大最小系统 在盘点周期，如果库存达小于或等于再订货点ROP时，要订货量是目标水平S与所持库存量之差。S是再订货点ROP加经济订货批量Q*P89供应链上的库存风险牛鞭效应 牛鞭效应（Bullwhip Effect）就是指供应链下游消费需求轻微变动而导致的上游企业生产、经营安排的剧烈波动的现象。即所谓的需求变化自下而上逐级放大现象。由于供应链中的每个环节都有自己的库存控制策略，都是各
45、自管理自己的库存，各自的库存控制策略不同，因此不可避免地产生需求的扭曲现象。后果：由于越是供应链上级越保持比实际需求大得多的库存，牛鞭效应加重了供应商等企业的库存成本、经营风险、利润下降、产品积压、占用资金，从而削弱了企业的竞争力。P90牛鞭效应的产生原因 需求预测的修订 订货批量的决策 为订货周期间的不时之需，企业往往提高订货量 价格的波动 经销商为在促销期获得大量含有折扣的商品，会虚报商品的销售量 短缺博弈：销售商为争夺“配给量”较长的提前期 供应链的结构 供应链环节层次多，安全库存多层累计所致 根本原因：信息的背对背；供应链上下游企业间缺乏沟通和信任机制P91解决牛鞭效应的对策思路 根本
46、对策是整合链中企业之间的关系，建立企业之间的诚信机制，实现资讯共用。1、缩短提前期 2、规避短缺情况下的博弈行为3、加强出入库管理，合理分担库存责任 如：IBM、惠普等公司在合作协定中明确要求分销商将零售商中央仓库产品的出库情况反馈回去 联合库存管理：在供应商与销售商之间建立起了合理的库存成本、运输成本与竞争性库存损失的分担机制，将供应商全责转化为各销售商的部分责任，从而使双方成本和风险共担，利益共用。4、加强企业和消费者的沟通，建立新型的客户关系P92供应商管理库存（VMI）VMI（VendorManaged Inventory）是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成
47、本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下，由供应商负责管理和补充库存，而不是由客户承担。信息共享：利用电子数据交换技术EDI,供应商能和零售商一样了解货架上商品的销售情况和库存情况 在信息共享的基础上，在零售商可能的需求或短货时主动为其补获P93 案例：Walmart 宝洁（P&G）信息平台信息平台（POS、库存情况、库存情况）获得好处：获得好处：l减少库存管理精力减少库存管理精力l提高服务水平提高服务水平l降低库存降低库存获得好处：获得好处：l降低库存降低库存l提高服务水平提高服务水平l保证产品销路、产品销保证产品销路、产品销售可控售可控l根据市场转变经营策略根据市场转变经营策略P94
48、 VMI的局限：对于企业间的信任要求较高，不愿共享数据 供应商会因采取了VMI而投入资金，花费精力和时间来制定运作流程和程序 客户变得越来越依赖供应商 VMI过程可以自动化，但库存记录会因计算错误、误贴标签、损坏、丢失等而出现误差，这些记录需要通过点库等人工方法 VMI中的框架协议虽然是双方协定，但供应商处于主导地位，决策过程中缺乏足够的协商，难免造成失误，这是VMI的局限所在。P95联合库存管理（JMI）Jointly Managed Inventory 是指供应链成员企业共同制定库存计划，并实施库存控制的供应链库存管理方式。（来源：物流术语）可以看作是对供应商管理库存的深化，但克服VMI系
49、统的局限性和规避传统库存控制中的牛鞭效应，一种新型的供应链库存管理模式。供应链相邻节点企业对库存管理的共同参与和决策，将供应商管理库存中供应商的全责转化为各节点企业间的责任分摊，实现风险共担、利润共享，提高供应链的同步化程度和运作效率。注重的是供应管理的无缝化整合和战略联盟关系的有效开发与维护 P96 强调供需双方同时参与，共同制定库存计划，保持供应链相邻两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，不再是各自为政的独立运作过程，从而消除了需求变异放大现象。图5-13 传统的独立分散式库存管理方式图5-14 联合库存管理P97 联合库存管理的实施策略：(1)建立供应链协调管理机制 建立供应链共
50、同愿景 建立联合库存的协调控制方法。联合库存管理中心需要对库存优化的方法进行明确确定；建立利益的分配、激励机制(2)建立信息沟通渠道(3)发挥第三方物流系统的作用 第三方物流系统使供应链各方都取消了各自独立的库存，增加了供应链的敏捷性和协调性，并且能够大大改善供应链的用户服务水平和运作效率 P98多层级库存管理 单层库存（传统的拉式库存）中，每一级库存水平的计划都是仅考虑自己下一级对自己的需求，在加上一定为弥补需求的波动而设置的安全库存。多层级库存管理中，每一级库存不仅考虑自己下级的需求，而是考虑最终客户的需求。P99例，如图：在这个三层库存中，仓库的库存水平，是零售商、仓库库存、进出仓库的在
