1、战略性人力资源的系统整合与管理(EMBA)中国人民大学劳动人事学院教授、博导中国人民大学劳动人事学院教授、博导华夏基石管理咨询集团董事长华夏基石管理咨询集团董事长彭剑锋本课程特点与要求本课程特点与要求特点：l全球视野，问题导向全球视野，问题导向l基于战略，系统思考基于战略，系统思考lEMBA教育的相关观点教育的相关观点课程要求：l全心投入，互动参与全心投入，互动参与l相互学习，勤于思考相互学习，勤于思考l 系统掌握，重点深入系统掌握，重点深入主要参考书目主要参考书目书书 名名著著 者者/译译 者者出出 版版 社社人力资源管理概论彭剑锋复旦大学出版社人力资源管理：获取竞争优势的工具劳伦斯.S.克
2、雷曼著孙非等译机械工业出版社人力资源管理第九版加里.德斯勒著中国人民大学出版社人力资源管理：获得竞争优势第三版雷蒙德.A.诺伊等著刘昕译中国人民大学出版社人事管理经济学爱德华.拉齐尔著刘昕译三联书店北大出版社战略薪酬：人力资源管理方法第二版约瑟夫等著周眉译社会科学出版社人力资源管理译丛：人力资源战略詹姆斯.W.沃克著吴雯芳译中国人民大学出版社课程要求课程要求l 全心投入，互动参与l 认真准备，勤于思考l 系统掌握，重点深入课程目标课程目标 通过本课程的学习，要求学员了解人力资源管理最新的理论与实践，懂得从战略的角度思考人力资源管理问题，掌握战略性人力资源系统构建的要素及程序和方法，懂得如何运用
3、人力资源管理推动企业核心竞争力的形成，学会如何扮演现代人力资源管理者的角色并承担相应职责。课程内容课程内容l第一单元：第一单元：问题的提出问题的提出中国企业的战略转型对人中国企业的战略转型对人 力资源管理提出的新要求力资源管理提出的新要求l第二单元：第二单元：企业的人力资源战略意识与人力资源战略企业的人力资源战略意识与人力资源战略 管理能力管理能力l第三单元：第三单元：战略性人力资源管理系统设计战略性人力资源管理系统设计l第四单元第四单元:人力资源角色与责任承担人力资源角色与责任承担l第五单元：中国企业人力资源管理典型问题第五单元：中国企业人力资源管理典型问题l第六单元：人力资源管理理论与实践
4、探索第六单元：人力资源管理理论与实践探索讲师介绍彭剑锋，彭剑锋，中国人民大学教授、博导，华夏基石管理咨询集团董事长，中国管理咨询业委员会副主任，中国著名管理咨询专家。曾任中国人民大学劳动人事学院副院长，北京和君创业企业管理顾问有限公司总裁。他既担任国内某大民营企业的董事长，又先后创办了我国本土两大咨询公司和君创业及华夏基石管理咨询集团，同时又是中国人民大学知名教授。在企业经营、管理咨询和学术研究三个领域均具有卓越建树。2004年被亚太人力资源研究会（澳门）及新浪网评为“2004年中国人力资源年度人物”。被中国改革报等数十家媒体评为“中国管理咨询界标竿人物”。彭剑锋教授长期从事人力资源管理与市场
5、营销咨询与研究工作，他的观点、文章和专著对我国人力资源及营销的理论与实践产生了重大影响。彭剑锋教授长期深入企业，为企业提供咨询服务，先后被深圳华为公司、广东TCL集团、山东六和集团、新奥集团等企业聘为高级管理顾问、专家组组长,他所领导的专家团队为数十家著名企业提供过咨询，华为基本法、华侨城宪章、TCL以速度抗击规模、新奥企业纲领、三星（中国）文化、白沙文化发展纲要、东风日产共同行动纲领中国移动文化、山东六和集团微利经营与服务营销、白沙集团人力资源三大机制六大体系均就出自该团队之手。第一单元：问题的提出中国企业的战略转型和系统变革对人力资源管理提出的新要求一、中国企业正进入新的战略转一、中国企业
6、正进入新的战略转型与系统变革期型与系统变革期战略转型的八个要点：战略转型的八个要点：l1 1、从机会导向转到战略导向（、从机会导向转到战略导向（战略性人力资源与核心人才队伍建设战略性人力资源与核心人才队伍建设）l2 2、从单一追求成长规模转向规模与效益并重（、从单一追求成长规模转向规模与效益并重（量利平衡，从结构优化量利平衡，从结构优化要效益，人才结构优化与人均效率要效益，人才结构优化与人均效率）l3 3、从粗放式资源投入、人海战术到集约化、精细化、精益化管理（、从粗放式资源投入、人海战术到集约化、精细化、精益化管理（跑跑马圈地与精耕细作，猎手与农夫、从业余选手到职业选手马圈地与精耕细作，猎手
7、与农夫、从业余选手到职业选手）l4 4、企业家个人的成功转向团队的成功（、企业家个人的成功转向团队的成功（企业家的转型与领导力建设，企业家的转型与领导力建设，企业家与职业经理人，人治与理性、基于治理结构的人力资源管理企业家与职业经理人，人治与理性、基于治理结构的人力资源管理）l5 5、从依赖潜规则走向阳光规则、从依赖潜规则走向阳光规则（凭能力凭业绩吃饭的阳光规则）（凭能力凭业绩吃饭的阳光规则）l6 6、从点的创新走向系统创新（、从点的创新走向系统创新（系统变革与创新能力的提升，企业整体系统变革与创新能力的提升，企业整体竞争能力的提升竞争能力的提升）l7 7、从依赖单一资源到学会整合资源（、从依
8、赖单一资源到学会整合资源（经营人才与经营客户，基于价值经营人才与经营客户，基于价值链的产业整合与人才整合链的产业整合与人才整合）l8 8、从本土化走向国际化（、从本土化走向国际化（国际化的内在管理平台的构建与国际化的人国际化的内在管理平台的构建与国际化的人力资源，跨文化管理：超越文化、融合文化、创新文化力资源，跨文化管理：超越文化、融合文化、创新文化）二、企业的战略转型与系统变革对人力资二、企业的战略转型与系统变革对人力资源管理提出的新要求源管理提出的新要求将人力资源的战略意识有效的转化为人力资源的战将人力资源的战略意识有效的转化为人力资源的战略管理能力，以支撑企业核心竞争力的形成及企业战略略
9、管理能力，以支撑企业核心竞争力的形成及企业战略目标的实现。目标的实现。企业人力资源战略管理能力的提升首企业人力资源战略管理能力的提升首先取决于企业家与企业经营团队的人力资源战略思维的先取决于企业家与企业经营团队的人力资源战略思维的确定与领导力的培育。确定与领导力的培育。优化与创新人力资源管理机制与制度，提高企业人优化与创新人力资源管理机制与制度，提高企业人力资源管理的系统整合与创新能力，确立企业管理的整力资源管理的系统整合与创新能力，确立企业管理的整体竞争优势。体竞争优势。企业人力资源整体竞争优势的确立取企业人力资源整体竞争优势的确立取决于企业各级管理者人力资源管理责任的承担及对人的决于企业各
10、级管理者人力资源管理责任的承担及对人的管理能力的提升。取决于企业的业务系统与人力资源专管理能力的提升。取决于企业的业务系统与人力资源专业职能系统的衔接与协同。业职能系统的衔接与协同。通过企业人力资源管理的专业化与员工队伍通过企业人力资源管理的专业化与员工队伍的职业化，提高人力资源管理的技术含量与人力的职业化，提高人力资源管理的技术含量与人力资源管理产品服务的差异化；通过人力资源管理资源管理产品服务的差异化；通过人力资源管理的精细化与精益化，提高人均效率与企业人力资的精细化与精益化，提高人均效率与企业人力资源管理开发的有效性。源管理开发的有效性。人力资源管理的有效人力资源管理的有效性取决于人力资
11、源专业职能队伍的职业化与管理性取决于人力资源专业职能队伍的职业化与管理者的职业化。者的职业化。本单元案例与研讨：本单元案例与研讨：l案例：神州数码的战略转型与“D计划”（态度的转变、能力的提升、人力资源机制与制度的变革）神州数码神州数码D D计划的计划的核心核心意识意识能力能力机制机制愿不愿意做？愿不愿意做？能不能做？能不能做？如何保障做？如何保障做？文化变革文化变革能力建设能力建设制度创新制度创新l研讨：为什么企业的战略转型与系统变革本质上是人的思维方式与行为方式的变革，企业与企业人才的竞争是人力资源的机制与制度的竞争，是人力资源管理系统能力的竞争。第二单元：企业的人力资源战略意识与人力资源
12、战略管理能力1、企业家的自我超越与领导力提升l目标追求封顶与企业家精神l决策随意浪漫与领导方式转型（从机会导向到战略导向）l以价值观为基础的领导力的提升l企业家的人力资源战略意识、思维与责任承担，人力资源管理第一责任人是企业家。案例:帮助企业家完成系统思考实现自我超越(华为基本法)高层领导力素质模型领导力开发与接班人计划经理人员的职业化计划2 2、董事会成员素质与团队能力建设、董事会成员素质与团队能力建设l董事会的职责与决策程序l董事会成员的构成、角色与素质模型l董事会成员的绩效评估与激励案例:董事会的组织设计、人员构成与角色定位董事会的职责与素质要求董事会成员的考核与激励3 3、创业型企业家
13、与职业经理人、创业型企业家与职业经理人l信任与承诺关系的建立l期望与职业经理人自我认知力l权利结构的开放与理性权威的确立l职业经理人的绩效承诺与激励l经理人员的职业化4、经营者的选拨、评价、激励与约束l经营者的选拨机制（任胜能力模型与竞争淘汰）l高层经营团队的能力开发与能力建设l经营团队的绩效承诺与评估l经营者的约束机制建立（高管团队行为规范）l经营者的激励（年薪、经营者持股、股票期权、利润分享计划）l经营者的薪酬水平与结构（货币收入与非货币收入、长期收入与短期收入）案例:经营团队绩效管理系统设计（绩效指标、述职与述能、绩效管理能力提升）经营团队薪酬与激励设计（年薪、股票期权、MBO、个性化的
14、全面薪酬设计、非货币性激励）案例：华为干部选拨的三维立体关系：由过去的业绩与品德二维转化为三维，即素质、业绩与品德，明确了递推顺序；业绩是基本的门槛，是纳入干部考查视线的先决必要条件，品德是排斥性条件，不好一定不行，在此情况下，素质是提拨的依据，良好的素质是高绩效可持续保证的基础。华为干部大会要点：一要全面准确认识和评价业绩，从关注短期业绩转向决定市场长期发展的关键业绩，同时对管理者业绩要看与前任比，与自己上年度比有多少进步，与业界最佳竞争对手比差距在哪里；二是要对品德的把握，强调主管对下属品德的关注，主管要对下属的工作和生活有深入的了解和掌握，要能给出具体的评价，如对公司忠诚，不仅体现在大的
15、方面，而且体现在当有人损害公司利益时，能否站出来反对等等。三是干部要有培养下属的责任和意识，对于中高级干部来说，培养下属就是使命感具体体现之一。要给下属做表率，在实践中通过导师制传帮带。四是要养成自我批判的习惯，要自我纠错，还要有反思习惯，对工作要时时反思。五是成员（经营管理团队）宣言主要是品德方面内容，做为中高级干部首先要忠于公司，忠诚于公司的理念和事业，将自己的事业融入到公司的事业之中，不仅自己不参与公司以外的各种经济活动，而且要时刻告诫和教育下属，见到有人损坏公司利益行为（包括信息安全、说怪话、用公司资源从事私事等行为，要勇于站出来；其次，要有强烈的使命感，这是内在的自我驱动力。公司强调
16、干部要自我驱动，不停地跑，特别是高级干部物质待遇是有保证了，仅靠职位驱动是会越走越窄的。使命感虽然是精神层面的东西，但是可以通过具体行为体现的。第三要对关键事件有足够的敏感性，要从公司整体战略考虑，服从大局。实际工作中，部分主管有为难情绪，对一些关键事件（如专项项目等），功利成分看得重，认为短期增不了多少销售额，不予重视。第四作为干部要四海为家，服从组织安排，要形成共识。二、企业的可持续发展、核心能力与人力二、企业的可持续发展、核心能力与人力资源资源 可持续性发展的基本含义：可持续性发展的基本含义：活下去活下去基业常青基业常青活得好活得好做大做强做大做强企业可持续发展与人力资源企业可持续发展与
17、人力资源可持续发展可持续发展理念依据理念依据 使命追求使命追求核心价值观核心价值观战略与竞争优势战略与竞争优势组织的核心能力组织的核心能力客观依据客观依据市场与客户市场与客户客户忠诚客户忠诚为客户创造独特价值为客户创造独特价值员工的核心专长与技能员工的核心专长与技能基基 于于 能能 力力 的的 人人 力力 资资 源源 开开 发发 与与 管管 理理 系系 统统 企业的核心价企业的核心价值观要通过员值观要通过员工的能力与行工的能力与行为来落地为来落地客户的忠诚来客户的忠诚来源于员工的忠源于员工的忠诚与贡献诚与贡献l（1）理念依据）理念依据使命愿景与核心价值观使命愿景与核心价值观l一个企业能做多大取
18、决于这个企业（尤其是企业家）的境界与追求，一个没有理念追求的、没有文化的企业是不可能持续发展的。l使命：企业存在的理由和价值，即回答企业是什么。l愿景：企业渴求的未来状态，即回答企业将成为什么样的企业。l核心价值观：企业确定下来的处理与股东、客户、社会、员工关系的基本准则与是非标准。1、企业的可持续发展的理念与现、企业的可持续发展的理念与现实依据实依据l企业文化首先是通过人来对企业的经营与管理产生作用的，其作用途径主要有两种：l企业文化通过影响企业的决策行为进而影响企业的发展方向与战略决策（基于价值观的高层领导团队与领导力建设是人力资源战略管理能力提升的关键）l企业文化通过影响企业员工的行为习
19、惯进而影响企业的执行能力（认同企业文化的员工的核心专长与技能的培养，是人力资源开发与管理的核心）案例：从华为基本法到蓝巢哲学 中国企业探索可持续发展的理念依据的进程l华为基本法l华侨城宪章 l迈普之道l新奥企业纲领l白沙文化发展纲要l中国电信文化l三星文化l中国移动文化l蓝巢哲学l 东风日产共同行动纲领l（2）可持续发展的现实依据）可持续发展的现实依据l市场l客户忠诚忠诚的客户高度激发的员工满意的出资者经营客户与经营人才 经营人才 经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品服务的提供企业
20、人力资源开发与管理系统 企业经营价值链企业经营价值链企业经营价值链人力资源如何来为企业创造价值 如何经营人才？如何经营人才？l员工是客户，要为客户持续提供人力资源产品与服务员工是客户，要为客户持续提供人力资源产品与服务l实现对人才的分层分类管理，通过创新的人力资源产品与服务，满足不同实现对人才的分层分类管理，通过创新的人力资源产品与服务，满足不同层次不同员工的需求，提高人力资源管理产品与服务的组合和创新能力，层次不同员工的需求，提高人力资源管理产品与服务的组合和创新能力，通过人力资源机制与制度的持续创新，为不同层次、不同种类的员工提供通过人力资源机制与制度的持续创新，为不同层次、不同种类的员工
21、提供个性化的人力资源系统解决方案，实现人力资源产品与服务的精细化组合个性化的人力资源系统解决方案，实现人力资源产品与服务的精细化组合管理。管理。l为员工提供多元的价值分配形式（包括：机会、职权、工资、奖金、福利、为员工提供多元的价值分配形式（包括：机会、职权、工资、奖金、福利、期权、利润分享、学习、信息分享、认可、荣誉等）。期权、利润分享、学习、信息分享、认可、荣誉等）。l人力资源管理要从人力资源管理要从“行政权力行政权力”驱动转向驱动转向“客户价值客户价值”驱动驱动l企业管理以人为本，尊重人性，承认人的价值企业管理以人为本，尊重人性，承认人的价值l客户价值驱动对人力资源管理活动的需求，人力资
22、源管理活动的起点和终客户价值驱动对人力资源管理活动的需求，人力资源管理活动的起点和终点源于客户和市场点源于客户和市场,人力资源管理要为员工创造价值，为企业创造绩效。人力资源管理要为员工创造价值，为企业创造绩效。l关注需求（贴近客户，有效沟通）l创新机制（差异化的产品服务）l人力资源产品的研发设计机构人力资源产品的研发设计机构l人才的价值增值与人力资本，企业人才成长与发展环境的优化人力资源管理者人才的价值增值与人力资本，企业人才成长与发展环境的优化人力资源管理者要成为要成为“工程师销售员工程师销售员”，人力资源部门是企业，人力资源部门是企业l人才品牌价值与最佳雇主品牌创建：人才品牌价值与最佳雇主
23、品牌创建：l最佳雇主品牌的评价标准：员工工资和奖励、员工培训、升职和个人发展、企业文化和工作环境、创新与未来、社会福利。思考思考 提高速度（组织简化，流程整合）创造价值（角色转型，人力资源绩效）2、企业的核心能力与人力资源、企业的核心能力与人力资源l什么是核心能力l“核心能力”（core competence）一词始见于1990年C.K.普拉哈拉德和G.哈默在哈佛商业评论上发表“公司的核心能力”（The Core Competence of Corporation）一文。l这是管理学界里程碑式的经典之作，从此企业核心能力的理论在欧美管理学和企业界迅速成为战略管理的主流，流行至今十余载，依然强势
24、不衰。l根据C.K.普拉哈拉德和G.哈默德的核心能力定义，企业核心能力是“组织中的积累性学识：特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。如果说核心能力是关乎多种技术流之协调整合的，那么它也是关乎工作组织方式和价值传递的”。什么是核心能力什么是核心能力l普拉哈拉德和哈默尔在1994年对“核心能力”的定义进行了修正，提出核心能力是能够提供给消费者特殊价值的一系列技能和技术的组合。l例如Sony公司的核心能力是微型设计，因此Sony率先为消费者创造出便携式的电子产品。l联邦快递公司的核心能力是物流管理，其为消费者带来的好处是准时送货。l在普拉哈拉德和哈默德的经典定义里，强调了几点：l核
25、心能力是学识；l核心能力是“积累性的”；l核心能力是协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的；l核心能力是要求组织整体协同的。这种能够有机结合多种技术流和协调不同生产技能、从而衍生出众多最终产品来的能力，即是公司的核心能力。什么是核心能力什么是核心能力什么是核心能力什么是核心能力l此后有众多学者提出了他们对“核心能力”的看法：l核心能力是提供企业在特定经营中的竞争能力和支柱优势基础的一组相异的技能、互补性资产和规则 蒂斯、皮萨诺和舒恩(Teece、Pisano and Shuen，1990)l核心能力是组织资本和社会资本的有机结合，组织资本反映了协调和组织生产的技术方面，而社会资本显示了社会环
26、境的对企业核心能力的重要性埃里克森和米克尔森(1998)什么是核心能力什么是核心能力l核心能力是某一组织内部一系列的互补的知识和技能的组合，它具有使企业的一项或多项业务达到世界一流水平的能力。同时，核心能力由洞察预见能力和一线执行能力构成。洞察预见能力主要来源于科学技术知识、独有的数据、产品的创造性、卓越的分析和推理能力等。一线执行能力产生于这样一种情形，即最终产品或服务的质量会因一线工作人员的工作质量而发生改变。麦肯锡l有的学者把核心能力的特征归纳为：l学不到，即核心能力具有不可模仿的特性；l买不来，即核心能力具有不可交易的特性；l偷不走，即核心能力具有不可转移的特性；l拆不开，即核心能力具
27、有不可分割的特性；l离不了，即核心能力具有不可或缺的特性。l还有学者认为核心能力具有“五个一点”：l应该具有但是目前还欠缺的一点；l比别人多的那一点；l比别人抢先的那一点；l比人家独特的那一点；l比人家好的那一点。什么是核心能力什么是核心能力l企业核心能力的四大特征l第一，价值性（第一，价值性（Valuable）：价值收益/成本，即企业获取并持续拥有这项因素的收益与成本之比必须大于1，否则企业得不偿失。收益成本之比越高，它对企业核心能力的贡献也就越高。因此“价值”标准位列四个标准之首。l第二，独特性（第二，独特性（Unique）：一个企业拥有的核心能力应该是企业独一无二的,即其他企业所不具备的
28、(至少暂时不具备),是企业成功的关键因素。核心能力的独特性决定了企业之间的异质性和效率差异性，是解释一个企业竞争优势的重要原因。核心能力的特征核心能力的特征l第三，难模仿性第三，难模仿性(Inimitable)：核心能力在企业长期的生产经营活动过程中积累形成,深深打上了企业特殊组成、特殊经历的烙印,其它企业难以模仿，至少在短期内难以模仿。l第四，组织化（第四，组织化（Organized）：）：核心能力不是组织拥有的某一单一要素、资源或者技术，而是多种能力相互整合而形成的组织化的系统能力。核心能力的特征核心能力的特征l对企业核心能力的界定l组织自主拥有的、能够为客户提供独特价值的，竞争对手在短时
29、间内无法模仿的、各种知识、技能、技术、管理等要素的集合。彭剑锋关键点：l自主拥有l创造独特价值l难以模仿l组织化的要素集合企业的核心能力企业的核心能力2 2、实现企业核心能力与人力资源的系统整合、实现企业核心能力与人力资源的系统整合使命追求使命追求核心价值核心价值观观组织的基本组织的基本原则与价值原则与价值取向是什么取向是什么？组织组织业务流程业务流程“我们必须我们必须在哪些方面在哪些方面做的更优秀做的更优秀?”核心人才核心人才核心专长与技核心专长与技能能顾客在哪些方顾客在哪些方面与员工有接面与员工有接触？触？“员工的行为员工的行为方式是否正确方式是否正确？”人力资源人力资源的关键要的关键要素
30、素核心人才的核心人才的素质模型素质模型人力资源实践人力资源实践“我们必须拥有我们必须拥有什么样的人力资什么样的人力资源管理实践？源管理实践？”“我们如何吸引我们如何吸引、开发、激励与、开发、激励与保有信奉组织价保有信奉组织价值观的员工？值观的员工？”战略战略核心能力核心能力“我们如何展开竞我们如何展开竞争？争？”“”“我们能为我们能为顾客提供哪些竞争顾客提供哪些竞争对手所不能提供的对手所不能提供的产品与服务？产品与服务？”执行执行规划规划案例（1 1）企业的核心能力来源于企业的核心人才与员工的核心专）企业的核心能力来源于企业的核心人才与员工的核心专长与技能长与技能战略价值战略价值稀稀缺缺性性低
31、低高高高高核心人才核心人才 根据核心专长招募 关注对公司战略贡献的评价 提供定制化的培训，重点培养，关注长期投入 采取倾斜性的以团队为基础的、分享薪酬政策，为能力付薪a a通用人才通用人才 根据经验外部招募 根据职责进行考核 提供满足工作要求的短期培训 采取有针对性的薪酬政策，为绩效付薪b b辅助人才辅助人才 采取外包方式或者根据特别任务招募 根据目标完成情况考核，关注差错率 提供限于流程、规章的操作性培训 为工作结果（计件/计时）付薪c c稀缺人才稀缺人才 以任务和项目为核心，短期雇佣。采用市场谈判工资制人才的策略联盟与合作，不求人才为我所有但求人才为我所用。d dn 核心人才核心人才需要内
32、部选拔与培养，并通过与其的交流、沟通，不断深化关系，以形成企业独特的核心竞争力；n 通用人才通用人才主要通过劳动契约确立双方的交易关系；n 辅助人才辅助人才主要以外包或短期合同的方式确立交易关系；n 稀缺人才稀缺人才则尽量外包，以减少企业的成本。a ab bc cd dKEY 财务人员HR人员技术管理团队信息系统员操作人员市场/销售研发员质量控制人员生物研究员客户服务人员.快速诊断员.法律顾问分配KEY 财务人员HR人员技术管理团队信息系统员操作人员市场/销售研发员质量控制人员生物研究员客户服务人员.快速诊断员.法律顾问分配研发人员机械操作员运输员销售员销售员技术管理团队客户服务人员HR人员研
33、发人员快速诊断员财务人员客户服务人员操作工研发人员研发合作伙伴Core Knowledge核心知识核心知识Low VALUE highLow VALUE high低低唯一性唯一性高高低低唯一性唯一性高高人力资本图人力资本图快速诊断C2=Rapid LearningHR人员法律顾问信息管理员生物研究员财务人员质量控制员技术管理团队公用型知识公用型知识Compulsory KnowledgeIdiosyncraticKnowledge特殊知识特殊知识辅助型知识辅助型知识Ancillary Knowledge价值低高（）企业的核心能力来源于人才结构的（）企业的核心能力来源于人才结构的优化与整合优化与
34、整合l 互补型人才团队的建设，组织内各种技能的整合与管理，形成团队与组织核心能力。l 学习型组织的创建与知识共享系统的建设，驱动组织知识的积累、融合、转换与创新。l 认同组织文化，目标一致，各具核心专长与技能的组织化人才队伍是企业核心竞争力的来源。三、关注人的未来潜力，挑选符合战略性三、关注人的未来潜力，挑选符合战略性需要的高绩效的人才。需要的高绩效的人才。l选人比培养人更重要l员工胜任能力模型的建立案例:l三星的人才第一主义l麦当劳不用天才的用人机制四、制定具有执行力的人力资源战略规划体系四、制定具有执行力的人力资源战略规划体系标杆参考：印度CEO成功的方程式是什么？内在优势超越自我管理的成
35、熟度商业卓越性适应性思考企业家驱动力卓越的执行力管理环境对外交流组织意识股东影响力激励团队团队领导力驱动变革授权研讨形式：分组研讨研讨形式：分组研讨第三单元：第三单元：战略性人力资源管理系战略性人力资源管理系统设计统设计1。人力资源模式与机制要与战略需求为依据，要通过人力资源的能力建设与机制创新驱动企业战略目标实现。2、人力资源系统设计的价值取向。、人力资源系统设计的价值取向。人力资源的系统设计要以企业的核心价值观为基础。人力资源管理的管理哲学的基本假设：人性的假设、人与自然关系的假设、组织与人的关系的假设、人际关系的假设、货币资本与人力资本关系的假设。一、战略性人力资源系统设计的依据一、战略
36、性人力资源系统设计的依据3、企业的治理结构与组织的运营模式与人力资源的系统设计。、企业的治理结构与组织的运营模式与人力资源的系统设计。l企业的治理结构与人力资源管理（人力资源管控模式选择，人力资源决策机制与权利分配，货币资本与人力资本）l企业的组织运营模式与人力资源管理（分权组织模式与集权组织模式下的人力资源模式选择，跨团队、跨职能的人力资源组织模式，网络性组织与人力资源模式，矩阵组织与人力资源模式）l知识劳动密集型企业与体力劳动密集型企业的人力资源模式4、企业的生存环境与人力资源模式的选择。l企业的产业性质与人力资源系统l企业的所有制性质与人力资源系统l市场人才竞争与企业人才竞争的策略与方式
37、l行业最佳标杆实践与企业人力资源模式案例案例乔家大院乔家大院二、人力资源管理系统构建的两个基点：职位与人人力资源管理的基本矛盾人力资源管理的基本矛盾组织与人组织与人l人与组织的矛盾是人力资源管理的基本矛盾，如何正确处理组织与人之间的矛盾关系并平衡相互之间的利益与价值，是人力资源管理研究中一个古老而崭新的课题。l人与组织之间的矛盾主要体现在三个层面上：人与组织之间的矛盾主要体现在三个层面上：l第一，人与组织整体的矛盾。人与组织整体的矛盾主要是指人和组织在战略和文化上相适应的问题，人的素质与能力要跟企业的战略、文化与核心能力相匹配，要保持组织和人的同步成长和发展，使得人内在的需求能够在组织中得到满
38、足，个人价值得到实现；同时，人也要符合组织战略与文化的需求，个人目标与组织目标一致。人与组织的整体协同又包括三个层面的内容。第一，整个企业的核心人才队伍建设要与企业的核心能力相匹配，以支撑企业核心能力的形成；第二，企业的人才结构要符合企业业务结构与发展模式的需求，要依据企业业务结构的调整与优化进行人才结构调整与优化。第三，每个个体的能力要符合企业战略和文化的需求，个体要认同组织的文化，形成自己的核心专长与技能。l第二，人与职位的矛盾。人与职位的矛盾主要是指人与职位的适应性的问题，人要符合岗位的需求，人的能力和岗位的要求要相互匹配，也就是人与岗位的动态配置问题。人与岗位的动态配置主要体现在二个方
39、面：第一，个体素质要符合关键岗位和特定岗位的需求；第二，人的素质和能力要符合他所从事的某一个专业领域的能力需求。l第三，组织中人与人之间的矛盾。组织中人与人之间的矛盾主要是指组织中人与人的能力匹配和团队人才组合问题，即组织中人与人之间的有效配置问题。在知识型组织中，人在组织中往往不是固定在某一个点上（职位），而是在一个区域里面运动，跨团队、跨职能的团队运作是一种主要的组织工作模式，人力资源管理的矛盾就更多的表现为人与人之间的关系，人与人之间的个性互补与能力匹配，人在团队中的角色定位与位置。要实现人与人之间的有效配置，就要研究人才的互补性聚集效应。l在新经济时代，组织所面临的环境越来越不确定，客
40、户的需求呈现多样化、个性化的特点，组织的模式以及员工的工作模式要适应客户需求的变化而不断变革。组织变革与创新成为一种常态，这使得职位关系日趋复杂，职责越来越模糊，职位分析缺乏对战略、组织、流程的整体适应能力。这就导致了职位的不确定性，组织中的工作或职位不再像过去那样是稳态的，而是动态的。组织和组织中的工作出现的新特点具体表现在以下这些方面：v人力资源管理基本矛盾的新变化人力资源管理基本矛盾的新变化l第一，组织设计的基点发生了变化，过去组织设计是基于目标和第一，组织设计的基点发生了变化，过去组织设计是基于目标和功能的，现在则是基于战略业务发展的需求和客户发展导向。功能的，现在则是基于战略业务发展
41、的需求和客户发展导向。客户需求是不断变化的，而且也是多样化的、个性化的。组织要基于客户价值和客户需求，就需要不断的进行相应的调整和变化。一方面，组织要适应快速的变化，对客户需求作出快速的响应，就需要不断的缩短流程。但另一方面，由于组织制衡的要求，有些流程不是要缩短，而是要延长的。在过去以生产为核心的专业化分工体系下，组织的制衡机制和协调机制是通过两个要素来实现的，一是通过部门分工进行制衡和监督，一是通过权力来协调。现在提出建立客户价值导向的组织，很重要的一条就是基于流程来进行制衡，就是所谓建立责任与流程体系，通过流程结点相互之间进行制衡，通过流程来建立基于客户价值的责任体系。因此，在组织扁平化
42、的条件下，流程成为主要的制衡机制，流程并不是越短越好的，有些流程是需要延长的。l第二，在传统的组织中，职位是稳定的，工作是确定的，职责是清楚的；现在工作越来越不确定，职责也变得不清楚。因为组织不断在变，流程不断在变，原有的职位可能会消失，职位是完全动态的。l第三，过去的工作是重复性的、可复制的；现在的工作是创新性的、难以复制的，有很多例外的工作内容。l第四，过去的组织部门之间以及各岗位之间的边界是清晰的，分工是明确的；而现在的组织当中，岗位之间的边界并不清楚，职责划分并不明确，尤其是在网络型组织和矩阵型组织中，一切以市场和客户为核心，岗位之间的边界是模糊的，甚至是重叠在一起的。l第五，过去的工
43、作是按照直线职能制进行专业化分工的个人工作模式，追求个人的专业化；现在更多的是围绕一项目标或任务进行人才的组合，采用项目性和跨团队、跨职能的团队工作模式，追求人才组合的协同性。l第六，对员工来讲，过去强调的更多是单一技术要求；现在则是多种技能的综合要求。l第七，过去在组织中处理组织与人之间的矛盾，协同各个部门之间的关系，最基本的准则是权力法则，是来自于更高层级的协调。现在处理组织和人的矛盾则是基于顾客和市场的需求，更多的强调责任和能力，各部门之间也是基于市场与客户需求同级自动协调。l在组织和工作发生巨大变化的同时，组织中的人也发生了很大的变化。知识型员工已经成为员工队伍的主体，员工的能力成为企
44、业竞争力的源泉,员工构成的多文化背景。组织中人的变化主要表现在以下几个方面：l第一，知识型员工更具有工作自主性，有自我尊重的需求，个性自我张扬。人对工作自主性的要求、自我实现的需求，以及对个性的诉求，比以往任何一个社会都得到更多的重视。l第二，人的素质结构要素变得越来越复杂，既有冰山之上的显性素质要素，又有冰山之下的隐性素质要素。决定成功绩效的能力要素既包括一个人所具有的专业知识和行为方式等表层的因素，也包括个性、品质、价值观和内驱力等深层次的素质要素。组织对人的个性、价值观等深层次的素质要素需求越来越强烈。人的素质的内涵变得更加丰富而复杂多样。l第三，人的需求变得更加丰富和复杂，知识型员工的
45、需求是复合性的。知识分子既有低层次的物质需求，也有高层次的知识和精神需求，各层次需求交织在一起。在这种条件下，人的需求是十分复杂的，并不像马斯洛需要层次理论描述的那样层级分明，满足了低层次的需求，再转而追求高层次的需求。知识型员工的需求层次结构要素是重叠的、混合的，不同层次的需求相互交织在一起。l第四，知识型员工的参与感越来越强烈，对于沟通、理解和信任有着越来越多的需求，工作自主性和个人潜能的发挥越来越成为人的一种追求，员工对于机会和发展空间的需求比以往任何时候都更为强烈。l第五，人与人之间的关系处理起来更加复杂。l第六，在全球化过程中，员工队伍的多元化背景，及价值观的冲突与文化融合。l总之，
46、在新经济时代，组织和工作都发生了巨大的变化，人本身也发生了巨大的变化，组织、职位和人都变得更加复杂。组织和人的变化促进了人力资源管理的基本矛盾人与组织的矛盾、人与职位的矛盾、人与人之间的矛盾进一步深化，比以往任何一个时期都更加的深刻，影响更为广泛。人力资源管理的基本矛盾进入了一个新的发展阶段，关系更加复杂，矛盾更加激烈，影响更加深刻。l1 1、基于职位的人力资源管理系统、基于职位的人力资源管理系统l核心要点：l基于职位来确定人在组织中的地位和价值l人岗有效配置，基于职务价值的薪酬体系l因岗设人，以职位为核心确定人与组织、人与职位之间的关系l以职位所赋予的行政权利来处理上、下级关系及组织成员之间
47、的协同，基于职位基础上的合理、合法权威。权力是协调组织与成员以及组织成员之间相互关系的基本准则。l职位分析信息与职位价值成为人力资源各项职能活动的基础与依据l关键点：l职务分析与评估，基于职务价值的薪酬l人岗有效配置l因岗设人，严格的定编、定员、定岗l2 2、基于能力的人力资源管理系统、基于能力的人力资源管理系统l核心要点：l人力资源的管理哲学关注人、尊重人、承认人的价值l人力资源管理研究视野拓宽：人力资源管理与企业战略、核心能力对接，人力资源是企业核心能力的源泉（人与战略配置、人与岗位配置、人与人的配置）l承认知本的价值与人力资本的剩余价值索取权，基于治理结构的人力资源管理（货币资本与人力资
48、本的关系）l用责任关系代替权力关系，构建责任与能力导向的人力资源系统l能力所赋予的专家权威与知识权威，权力是建立在能力与知识基础上，而不是职位基础上l基于能力的薪酬体系，关注人与人的配置（互补型人才团队）l因人设岗，为未来战略需求储备人才l关键点：l货币资本与人力资本的矛盾处理，承认人力资本的剩余价值索取权l员工素质模型（胜任能力模型）l员工发展通道与职业化的任职资格系统人力资源管理系统构建的两个基点人力资源管理系统构建的两个基点职位与人职位与人l机制、制度、流程、技术l牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制l基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为
49、评价系统、基于KPI指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统l价值评价与价值分配（考核与薪酬）l文化管理三、基于战略的企业人力资源运行系统要点1：人力资源开发与管理系统四大支柱l机制：机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制l制度：制度：科学化、系统化的制度设计，建立理性权威科学化、系统化的制度设计，建立理性权威l流程：流程：以客户价值为导向建立人力资源的业务流程体以客户价值为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他
50、核心流程的关系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系系l技术：技术：提高人力资源管理的技术含量。研究、引进、提高人力资源管理的技术含量。研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率人力资源开发与管理的效率要点2：人力资源管理的四大机制激励机制激励机制推动力推动力约束监督机制约束监督机制控制力控制力压力压力竞争淘汰机制竞争淘汰机制拉力拉力牵引机制牵引机制人力资源管理的四大机制一、牵引机制:是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其
