1、Page 2 2 of 298/6/2022教学目的与要求教学目的与要求：掌握：掌握：组织变革和组织发展的概念组织变革和组织发展的概念熟悉：熟悉：西斯克（西斯克（N.L.SiskN.L.Sisk）关于组织变革的征兆）关于组织变革的征兆了解：了解：以人为中心的组织发展以人为中心的组织发展 以任务和技术为中心的组织发展以任务和技术为中心的组织发展 学习型组织的内涵学习型组织的内涵 彼得彼得圣吉所构建的学习型组织模型圣吉所构建的学习型组织模型 Page 3 3 of 298/6/2022Part 1Part 1组织变革组织变革1组织变革的动力分析组织变革的动力分析3组织的冲突组织的冲突2组织变革的阻
2、力分析组织变革的阻力分析4组织变革的理论组织变革的理论5组织变革的诊断组织变革的诊断6组织变革的基本对策组织变革的基本对策Page 4 4 of 298/6/2022 组织变革是指组织根据外部环境和内部情况的变化，及时地改变自身的内在结构，以适应内外环境不断变化的过程。组织变革的核心问题是效率、效益和员工满意感问题。组织变革的动力分析组织变革的动力分析变革要与组变革要与组织所处环境织所处环境相适应相适应 组织变革应从组织变革应从两个方面进行两个方面进行组织变革要组织变革要有利于改善有利于改善员工行为员工行为Page 5 5 of 298/6/2022内部条件内部条件外部环境外部环境组织变革的动
3、力组织变革的动力 技术的不断进步技术的不断进步 价值观念的变化价值观念的变化 社会制度结构变化社会制度结构变化 社会需求的变化社会需求的变化 组织目标组织目标组织结构组织结构权力系统权力系统成员的工作态度成员的工作态度工作期望工作期望个人价值观念个人价值观念技术的不断进步技术的不断进步组织变革的征兆组织变革的征兆决策的形成过于缓慢，以致无法把握良好的机会，或者决策的形成过于缓慢，以致无法把握良好的机会，或者时常造成错误决策时常造成错误决策组织沟通不良组织沟通不良组织的主要功能显得无准备或低效率组织的主要功能显得无准备或低效率组织缺少创新组织缺少创新Page 6 6 of 298/6/2022组
4、织变革的阻力分析组织变革的阻力分析个人的阻力个人的阻力p有选择的注意力和保持力有选择的注意力和保持力 p人们的习惯人们的习惯p依赖性依赖性p认知障碍认知障碍p经济上的原因经济上的原因p职业的心理定势职业的心理定势p嫉妒心理嫉妒心理组织的阻力组织的阻力p对权力和地位的威胁对权力和地位的威胁p组织结构的障碍组织结构的障碍p资源的限制资源的限制p组织的效益组织的效益p群体的自动制衡群体的自动制衡 组织变革的阻力来源组织变革的阻力来源Page 7 7 of 298/6/2022克服变革阻力的途径与方法克服变革阻力的途径与方法 让员工参与让员工参与变革的决策变革的决策 运用经济运用经济鼓励办法鼓励办法“
5、力场分析法力场分析法”进行变革教育进行变革教育 创造和培养创造和培养革新气氛革新气氛 选择有变革精神的人选择有变革精神的人担任各级领导工作担任各级领导工作 Page 8 8 of 298/6/20223 3组织的冲突组织的冲突组织内的冲突组织内的冲突是指组织内部的矛盾。是指组织内部的矛盾。它分为它分为纵向冲突纵向冲突和和横向冲突横向冲突两种：两种：l组织内的纵向冲突是指上下级之间的冲突，尤其是指中层管组织内的纵向冲突是指上下级之间的冲突，尤其是指中层管理人员与高层管理者之间的冲突。其表现形式主要有：正面理人员与高层管理者之间的冲突。其表现形式主要有：正面冲突；相互抱怨；阳奉阴违；非正式组织的强
6、化。冲突；相互抱怨；阳奉阴违；非正式组织的强化。l组织内的横向冲突是指各部门、科室之间的冲突。其表现形组织内的横向冲突是指各部门、科室之间的冲突。其表现形式主要有：直线部门之间的冲突；职能部门之间的冲突；直式主要有：直线部门之间的冲突；职能部门之间的冲突；直线部门与职能部门的冲突。线部门与职能部门的冲突。组织与外界的冲突组织与外界的冲突是指组织与外界的矛盾。它主要包括组织是指组织与外界的矛盾。它主要包括组织与外部环境的冲突、组织与其竞争者的冲突、组织与消费者与外部环境的冲突、组织与其竞争者的冲突、组织与消费者的冲突等的冲突等Page 9 9 of 298/6/2022 组织内纵向冲突的解决方式
7、 p根据下属的实际能力和环境采取不同的领导方式p坚持明确的授权原则p处理好分化与一体化的关系p实行目标管理 组织内横向冲突的解决方式p加强双方的沟通联系p建立合适的协调角色p明确双方的职责和功能Page 1010 of 298/6/20224 4组织变革的理论组织变革的理论p勒温的“三阶段”理论p卡斯特的“六步骤”理论p凯利的“三阶段”理论p薛恩的“六步骤”理论Page 1111 of 298/6/20225 5组织变革的诊断组织变革的诊断 组织诊断的目的在于弄清组织是否有“病”，低效的原因是什么?为此，组织诊断需要解决下列四个基本问题：p明确应变革的问题 p确定准备工作和应变能力 p提高管理
8、者认识问题的能力 p调动管理者变革的积极性 Page 1212 of 298/6/20226 6组织变革的基本对策组织变革的基本对策在改革的实践中，较为广泛采取的技术路线：p改变组织结构p改变人的行为 p改变技术 p调控外部环境Page 1313 of 298/6/2022PartPart组织发展组织发展1组织发展的概念组织发展的概念3组织发展成功与失败的条件组织发展成功与失败的条件 2组织发展的特征组织发展的特征 4组织发展的内容组织发展的内容 Page 1414 of 298/6/2022 “组织发展”（Organization Development），简称为“OD”，就是运用心理学、社
9、会心理学和行为科学的知识，根据组织的内外环境变化的要求，通过有计划的、长期的努力，来改进和更新组织，从而实现更协调、更有效的管理的过程。这个过程又以改善和更新人的行为、人际关系以及管理方式为重点。组织发展的根本目的在于增强组织的活力，提高组织的效率。具体表现在：p使组织的结构、战略、活动、人员与组织的作风、制度更好地配合p提出新的和创造性的解决问题的方案p开发组织自我更新的能力p提高组织的工作效率 组织发展的概念组织发展的概念Page 1515 of 298/6/2022p组织发展是相互作用的过程 p组织发展是以有计划的再教育手段实现变革的策略 p组织发展是一个动态系统，强调各子系统的相互联系
10、、相互依存和相互作用 p组织发展是组织自我完善，组织成员自我提高的过程p组织发展是确立目标，制定计划并付诸实施的实践活动 2 2组织发展的特征组织发展的特征 Page 1616 of 298/6/20223 3组织发展成功与失败的条件组织发展成功与失败的条件 组织发展成功的条件组织发展成功的条件p组织的内部和外部确实存在压力，有发展的客观需要p有愿意认真研究和分析问题的关键人物p必须具有相应的知识和经验p有良好的执行组织发展的领导p已认清直线管理人员与参谋人员之间合作上有问题p对试行新的关系形式有一定的愿望p有远景规划和现实规划p有面对现实情况和努力改变这种情况的愿望p除了对眼前的成果给予奖励
11、之外，对从事变革的努力也予以奖励p有看得到的中间成果Page 1717 of 298/6/2022 组织发展失败的原因组织发展失败的原因p把手段当成目的。例如搞培训，目的是为了改进组织效率，而结果把培训作为目的，变成为培训而培训p高层管理人员急于求成。组织发展一般需要三、五年才能收到真实效果p行为科学的改革措施和运筹学的改革各搞一套，缺乏协调和联系p过于依赖外来的咨询专家p直线管理人员不过问变革，全部由变革专业人员负责p执行变革工作中，高层管理人员与中层管理人员脱节，互不通气p把重大改革措施，纳入老的组织机构p把搞好关系作为最终目的，不作为提高组织效率的手段p一心想找速战速决的变革方式p采用的
12、变革方法不针对具体情况Page 1818 of 298/6/2022p以人为中心的组织发展p以任务和技术为中心的组织发展p以组织结构为中心的组织发展4 4组织发展的内容组织发展的内容 Page 1919 of 298/6/2022Part 3创建学习型组织创建学习型组织1学习型组织的内涵学习型组织的内涵学习型组织的构建模型学习型组织的构建模型学习型组织的特征学习型组织的特征Page 2020 of 298/6/2022学习型组织是在发展中形成了持续的适应和变革能力的组织。p 学习型组织不存在单一的模型p 学习型组织是用一种新的思维方式对组织的思考p 学习型组织采用“双环学习”，就是当发现错误时
13、，对组织目标和组织政策的前提等更深层的假设或规范提出质疑，纠正的错误会涉及到组织的目标、政策、标准等各方面的修正。学习型组织的内涵学习型组织的内涵Page 2121 of 298/6/2022 2 2学习型组织的特征学习型组织的特征Page 2222 of 298/6/2022第十三章第十三章 组织变革与发展组织变革与发展p 自我超越(personal mastery)p 改善心智模式(improving mental models)p 建立共同愿景(building shared vision)p 团队学习(team learning)p 系统思考(systems thinking)3 3学
14、习型组织的构建模型学习型组织的构建模型Page 2323 of 298/6/2022第十三章第十三章 组织变革与发展组织变革与发展 自我超越自我超越 (personal mastery)自我超越就是学习不断理清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实；学习如何去扩展个人的能力，创造出我们想要的结果，并且塑造出一种组织环境，鼓励所有的成员自我发展，实现自己选择的目标和愿景。建立个人愿景是自我超越的前提，而修炼的重要方法是保持创造性的张力。所谓创造性张力，就是愿景与现状之间的差距。这种差距会产生一种推动你去创造并且实现个人愿景的力量。对组织来说，自我超越的成功与否很大程度上取决于
15、领导者能否身体力行，走在其他员工的前面。Page 2424 of 298/6/2022第十三章第十三章 组织变革与发展组织变革与发展 改善心智模式改善心智模式(improving mental models)(improving mental models)“心智模式”通俗地说是指由于过去的经历、习惯、知识素养、价值观等形成的基本的、固定的思维方式和行为习惯。我们通常不易察觉自己的心智模式，以及它对行为的影响。然而，心智模式一旦形成，将使人自觉或不自觉地从某个固定的角度去认识和思考发生的问题，并用习惯的方式予以解决。心智模式不仅决定我们如何认知周围的世界，而且影响我们的行动。心智模式改变了，工
16、作的方式就会相应改变。良好的心智模式帮助管理者作出有效和及时的决策，进而获得良好的组织绩效。Page 2525 of 298/6/2022第十三章第十三章 组织变革与发展组织变革与发展 建立共同愿景建立共同愿景(building shared vision)(building shared vision)所谓共同愿景就是被组织成员共同认可、向往、渴望的愿望和景象。如斯巴达克起义的共同愿望是有朝一日可成为自由之身，百事可乐的愿望是击败可口可乐。“愿景”实际上包含了两层意思：一是愿望，二是远景。因此，共同愿景既要能够体现组织未来发展的远大目标，又必须能够体现组织成员的共同愿望。建立共同愿景中包含了
17、下列各项要素：愿景(我们也想要的未来图像)、价值观(我们如何在短期内达到的里程碑)、目的和使命(组织存在的理由)、目标(我们愿望在短期内达到的里程碑)Page 2626 of 298/6/2022第十三章第十三章 组织变革与发展组织变革与发展 团队学习团队学习(team learning)(team learning)团队学习是发展团队成员整体搭配与实现共同目标能力的过程，它包括转换对话及集体思考的技巧，试图让群体发展出超乎个人才华总和的巨大知识和能力。学习型组织的团队学习被称为“深度汇谈”，深度汇谈的目的是要获得优于任何个人见解的意见和知识，而并非赢得对话，驳倒对方。如果深度汇谈进行得好，每
18、个人都是赢家，每个人可以获得独自无法达到的见解。在深度汇谈时，每个人都摊出心中的假设，以多样的观点探讨复杂的难题，并自由交换他们的想法。在无拘无束的探索中，人员将深藏的经验与想法完全浮现出来，互相交流讨论，共同提高。Page 2727 of 298/6/2022 系统思考系统思考(systems thinking)(systems thinking)系统思考是一种试图看见整体的思考方式，是一项看清复杂状况背后的结构以及区分高杠杆解和低杠杆解差异所在的修炼。它能让我们看见相互关联而非单一的事件，看见渐渐变化的形态而非瞬间即逝。系统思考的精义在于心灵的转换：p 观察环状因果的互动关系，而不是线段式
19、的因果关系p 观察一连串的变化过程，而非片断的、一幕一幕的个别事件p 从看部分转为看整体p 从把人们看作无助的反应者，转为把他们看作改变现实的主动参与者p 从对现状只作反应，转为创造未来Page 2828 of 298/6/2022“系统思考”虽然是基础，但是也需要“建立共同愿景”、“改善心智模式”、“团队学习”与“自我超越”四项修炼来发挥它的潜力。建立共同愿景是培养成员对团体的长期承诺。改善心智模式专著于以开放的方式，体会我们认知方面的缺失。简单地说，五项修炼的关系是：p“建立共同愿景”的目的在于使组织的成员有一个共同的奋斗目标并认同这个目标，但这种对组织目标的认同需要借用“团队学习”的手段，即要求组织成员充分地相互沟通，并建立起充分的相互信任，为此，就必须改善所有成员，特别是管理者的“心智模式”，即改变原有的处世方式中根深蒂固的不良习惯，改善管理者决策时固有的思维模式p组织成员的“自我超越”，即成员个人的不断创新、不断进取又构成学习型组织的精神基础，反之，也只有学习型组织可以为每个成员提供最有利于成长的环境p“系统思考”则是以系统的观点来看待组织内部的关系以及组织与其外部世界的联系，在其中应用现代系统分析的工具，使得管理者有可能对其组织的运作获得深刻的洞察力
