1、第六章第六章组织结构与设计组织结构与设计2022-8-62 一个人觉得是繁文缛节的东西在另一个人眼里可能是规范。D.沃尔多2022-8-63学习目标 学完本章后，你应该能够学完本章后，你应该能够1 1、掌握组织与组织结构的定义。、掌握组织与组织结构的定义。2 2、描述组织结构的六个关键要素。、描述组织结构的六个关键要素。3 3、区分机械式组织与有机式组织。、区分机械式组织与有机式组织。4 4、识别影响组织设计的四个权变因素。、识别影响组织设计的四个权变因素。5 5、区分各种组织结构的优缺点、区分各种组织结构的优缺点。2022-8-64问题的提出总部设在芬兰的诺基亚是一家世界领先的移动电话供总部
2、设在芬兰的诺基亚是一家世界领先的移动电话供应商，品牌知名度很高。但首席执行官奥利拉并不满足于应商，品牌知名度很高。但首席执行官奥利拉并不满足于公司当前所取得的成功，他欲对未来的诺基亚作出更好的公司当前所取得的成功，他欲对未来的诺基亚作出更好的定位。定位。诺基亚公司在诺基亚公司在18651865年建立时只是一家木材加工厂，但年建立时只是一家木材加工厂，但它发展迅速。在一段时间内，诺基亚进入了一系列的产业它发展迅速。在一段时间内，诺基亚进入了一系列的产业领域，从造纸到化工、橡胶等。进入领域，从造纸到化工、橡胶等。进入2020世纪世纪9090年代后，公年代后，公司大幅度调整了经营方向，进军正在发展中
3、的电信业。现司大幅度调整了经营方向，进军正在发展中的电信业。现在，作为一家全球化公司的诺基亚，主要经营领域已转为在，作为一家全球化公司的诺基亚，主要经营领域已转为无线和有线电信业务。它在全世界范围拥有超过无线和有线电信业务。它在全世界范围拥有超过5.65.6万名的万名的员工，平均每三名员工中就有一人介入到某种形式的产品员工，平均每三名员工中就有一人介入到某种形式的产品研制中。它对创新的执著追求已为研制中。它对创新的执著追求已为9090年代的事实所证实。年代的事实所证实。诺基亚持续不断地推出比竞争对手更好的产品，并能适时诺基亚持续不断地推出比竞争对手更好的产品，并能适时地将适量的产品送至零售商及
4、蜂窝电话企业。它是如何做地将适量的产品送至零售商及蜂窝电话企业。它是如何做到的呢？奥利拉认为，存在某种独特的运行到的呢？奥利拉认为，存在某种独特的运行方式，使诺基方式，使诺基2022-8-65问题的提出 亚比其它的公司更注重实用，更为聚焦，也更具柔性。亚比其它的公司更注重实用，更为聚焦，也更具柔性。他这样描述道：他这样描述道：“这就是诺基亚创造的将人们的智慧聚这就是诺基亚创造的将人们的智慧聚合起来的方式。你怎么向人们传送这样一个强烈的信号：合起来的方式。你怎么向人们传送这样一个强烈的信号：这是一个知识界精英聚集的地方，一个让你享受快乐、这是一个知识界精英聚集的地方，一个让你享受快乐、超越常规进
5、行思考并允许你犯错误的场所？超越常规进行思考并允许你犯错误的场所？”奥利拉为诺基亚设计了一个相当非层次化的结构。奥利拉为诺基亚设计了一个相当非层次化的结构。公司中通常并不明确规定谁负责什么？尽管员工得花一公司中通常并不明确规定谁负责什么？尽管员工得花一段时间习惯了以后才会喜欢这种自由。这种无为而治的段时间习惯了以后才会喜欢这种自由。这种无为而治的管理激发了创造性、创业精神和责任感。作为这种灵活管理激发了创造性、创业精神和责任感。作为这种灵活性的平衡措施，公司制定了严格的财务绩效目标，使员性的平衡措施，公司制定了严格的财务绩效目标，使员工全力完成组织的任务。奥利拉相信，要是能建成为一工全力完成组
6、织的任务。奥利拉相信，要是能建成为一个学习型组织，诺基亚将变得更好。站在奥利拉的立场个学习型组织，诺基亚将变得更好。站在奥利拉的立场想一想，你提议他应该做些什么，使诺基亚成为学习型想一想，你提议他应该做些什么，使诺基亚成为学习型组织？组织？你该怎么做？你该怎么做？2022-8-66组织与组织结构组织与组织结构组织设计决策组织设计决策常见的组织设计常见的组织设计本章主要内容本章主要内容组织与组织结构组织与组织结构2022-8-68组织的含义组织的含义OrganizationsOrganizations它是由两个或两个以上的个它是由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标而结合起来的有机整体。人为了
7、实现共同的目标而结合起来的有机整体。个人力量个人力量（有限）（有限）个人需要个人需要（无限）（无限）矛盾矛盾聚集聚集组织组织组织目标组织目标组织活动组织活动组织资源组织资源作业活动作业活动管理活动管理活动组织的组织的特征特征2022-8-610组织形式组织形式营利性组织：为了挣钱营利性组织：为了挣钱非营利性组织：为了服务非营利性组织：为了服务互利性组织：帮助成员互利性组织：帮助成员2022-8-611OrganizingOrganizing指组织（工作）本指组织（工作）本身（身（包括组织设计与组织变革包括组织设计与组织变革）组织工作就是通过设计和维持组织内部的组织工作就是通过设计和维持组织内部
8、的结构和相互之间的关系，使组织中的成员结构和相互之间的关系，使组织中的成员为实现目标而有效协调工作的过程。该过为实现目标而有效协调工作的过程。该过程非常重要，而且服务于多重目的。程非常重要，而且服务于多重目的。组织工作组织工作2022-8-6121 1、将任务划分为可由各个职位和部门、将任务划分为可由各个职位和部门完成的工作完成的工作2 2、将工作职责分派给各个职位、将工作职责分派给各个职位3 3、协调组织的多项任务、协调组织的多项任务4 4、设定个人、群体及部门的关系、设定个人、群体及部门的关系5 5、建立起正式的职权线、建立起正式的职权线6 6、分配及调度组织的资源、分配及调度组织的资源组
9、织工作的目的组织工作的目的2022-8-613 组织结构：组织中正式确定的使组织结构：组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。的框架体系。2、组织结构2022-8-614总裁总裁财务部经理财务部经理市场部经理市场部经理生产部经理生产部经理人事部经理人事部经理研发部经理研发部经理销售部销售部广告部广告部运行部运行部装配部装配部劳资部劳资部培训部培训部首席执行官首席执行官董事会董事会战略计划顾问战略计划顾问法律顾问法律顾问图6-1 组织结构图2022-8-615组织结构图组织结构图 组织结构图提供了组织结构的两组织结构图提供了组织结构的两方面的信息：方
10、面的信息：一是权力的一是权力的垂直层级分布垂直层级分布谁向谁谁向谁报告；报告；二是二是水平专业化分工水平专业化分工谁从事什么谁从事什么工作工作2022-8-6163、组织设计 组织中的任务被划分为各项专门工作组织中的任务被划分为各项专门工作的程度。其实质是，不是将整项任务的程度。其实质是，不是将整项任务交给某个人承担，而是将之细分为若交给某个人承担，而是将之细分为若干步骤，每一步骤由单独的个人来完干步骤，每一步骤由单独的个人来完成。成。组织设计是一个涉及六个方面关键要素的过组织设计是一个涉及六个方面关键要素的过程。这些要素是：工作专门化、部门化、指程。这些要素是：工作专门化、部门化、指挥链、管
11、理跨度、集权与分权、正规化。挥链、管理跨度、集权与分权、正规化。工作专门化2022-8-617工作专门化工作专门化-传统观点：个人专门从事某一部分的活动而不是全部活动。它使不同工人持有的多样技能得到有效的利用。为什么？-现代观点：物极必反。在某一点上，由于劳动分工所产生的非经济性会超过专业化的经济优势。如下图所示。-显然，过了A点后，应反过来通过扩大工作 范围来提高生产率。2022-8-618高高低低低低高高劳动分工劳动分工生产化生产化A专业化经专业化经济影响济影响人员非经人员非经济影响济影响劳动分工的经济性和非经济性劳动分工的经济性和非经济性工作专门化工作专门化2022-8-619 按照按照
12、职能相似性职能相似性、任务活动相似任务活动相似性性或或关系紧密性关系紧密性的原则把组织中的原则把组织中的专业技能人员分类集合在一个的专业技能人员分类集合在一个部门部门内，然后配以专职的管理人内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。员来协调领导，统一指挥。组组织织部部门门化化（2 2）组织部门化）组织部门化具有独立职能的具有独立职能的工作单元的组合工作单元的组合2022-8-620流程部门化：按照工作或业务流程来组合工作。组织部门化的方法组织部门化的方法职能部门化：依据所履行的职能来组合工作。产品或服务部门化：按照产品或服务的要求组合工作。地域部门化：按照地理区域进行工作的组合。顾客部门
13、化：根据目标顾客的不同利益需求来组合工作。2022-8-621图图6 62 2 按职能划分的部门化组织图按职能划分的部门化组织图 工厂经理工厂经理财务经理财务经理人力资源经理人力资源经理营销经理营销经理制造经理制造经理采购经理采购经理将同类专家和拥有相同技能、知识的人组合在一起将同类专家和拥有相同技能、知识的人组合在一起 从而提高效率从而提高效率职能领域内部的协调职能领域内部的协调深度的专门化深度的专门化职能部门间的沟通不良职能部门间的沟通不良缺乏对组织整体目标的认识缺乏对组织整体目标的认识不利于不利于“多面手多面手”式人才的成长式人才的成长2022-8-622A产品经理产品经理总经理办公室总
14、经理办公室总经理总经理生产经理生产经理B产品经理产品经理图图6 63 3 按产品或服务划分的部门化组织图按产品或服务划分的部门化组织图促进特定产品或服务的专门化经营促进特定产品或服务的专门化经营经理人员成为所在产业的专家经理人员成为所在产业的专家贴近顾客贴近顾客职能的重复配置职能的重复配置缺乏对组织整体目标的认识缺乏对组织整体目标的认识人事部人事部财务部财务部研发部研发部营销经理营销经理财务经理财务经理生产经理生产经理营销经理营销经理财务经理财务经理2022-8-623中国市场部中国市场部总经理办公室总经理办公室总经理总经理生产部生产部日本市场部日本市场部图图6 64 4 按地域划分的部门化组
15、织图按地域划分的部门化组织图人事部人事部财务部财务部研发部研发部营销部营销部财务部财务部生产部生产部营销部营销部财务部财务部更有效地处理特定区域所产生的问题更有效地处理特定区域所产生的问题更好地满足区域市场的独特需要更好地满足区域市场的独特需要职能的重复配置职能的重复配置可能感觉到与组织其他领域的隔离可能感觉到与组织其他领域的隔离韩国市场部韩国市场部2022-8-624 图图6 65 5 按顾客划分的部门化组织图按顾客划分的部门化组织图 财务经理财务经理政府会计经理政府会计经理批发会计经理批发会计经理零售会计经理零售会计经理能由专家来满足和处理顾客的需要和问题能由专家来满足和处理顾客的需要和问
16、题职能的重复配置职能的重复配置缺乏对组织目标的整体认识缺乏对组织目标的整体认识2022-8-625切锯切锯部门经理部门经理图图6 66 6 按流程划分的部门化组织图按流程划分的部门化组织图工厂主管工厂主管压边压边部门经理部门经理装配装配部门经理部门经理漆涂打磨漆涂打磨部门经理部门经理抛光抛光部门经理部门经理检验发运检验发运部门经理部门经理工作活动的更有效工作活动的更有效只适用于某些类别的生产只适用于某些类别的生产2022-8-626生产副总生产副总卡迪拉克总裁卡迪拉克总裁CEO别克总裁别克总裁雪佛兰总裁雪佛兰总裁市场副总市场副总财务副总财务副总人力资源副总人力资源副总图图6 67 7 综合部门
17、化综合部门化庞帝克总裁庞帝克总裁产品部产品部职能部职能部地区地区1经理经理地区地区2经理经理地区地区3经理经理地区地区4经理经理顾客顾客A经理经理顾客顾客B经理经理顾客顾客C经理经理地理部地理部顾客部顾客部设想的通用汽车的例子设想的通用汽车的例子2022-8-627（3）指挥链指挥链是指从组织高层延伸到基层的这样一条持续的职权线，它界定了谁向谁报告工作。职权是指管理职务所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力。对完成任务的期待或义务就是职责 统一指挥是指指每个下属应当而且只能向一个上级主管直接报告工作。2022-8-628（4）管理跨度与管理层次管理跨度管理跨度一位管理者能够直接有效地
18、管理下属的个数。管理层次管理层次由于管理跨度的有限性，从最高层的直接主管到最低的基层主管之间就形成了一定的层次，这种层次便称为管理层次。2022-8-629管理层次管理层次与组织规与组织规模成正比模成正比在组织规模一在组织规模一定的条件下，定的条件下，管理层次与管管理层次与管理跨度成反比理跨度成反比一个组织设置几个管理层次主要一个组织设置几个管理层次主要受组织规模和管理跨度的影响受组织规模和管理跨度的影响管理层次与管理跨度的关系管理层次与管理跨度的关系2022-8-630 图图68 管理跨度对比管理跨度对比（最高）（最高）假定跨度为假定跨度为4 假定跨度为假定跨度为8 1 2 组组 3 织织
19、4 层层 5 次次 6 71416642561024409618645124096幅度：幅度：4作业人员：作业人员：4096管理人员管理人员(1-6):1365幅度：幅度：8作业人员：作业人员：4096管理人员管理人员(1-4):585各层次人员数各层次人员数2022-8-631高耸结构与扁平结构高耸结构扁平结构优点缺点有利于控制有利于控制权责关系明确权责关系明确增强管理者权威增强管理者权威为下级提供晋升机会为下级提供晋升机会增加管理费用增加管理费用影响信息传输影响信息传输不利于调动下属积极性不利于调动下属积极性不利于培养下级的能力不利于培养下级的能力有利于发挥下属积极性有利于发挥下属积极性有
20、利于培养下级管理能力有利于培养下级管理能力有利于信息传输有利于信息传输节省管理费用节省管理费用不利于控制不利于控制对管理者素质要求高对管理者素质要求高横向沟通和协调难度大横向沟通和协调难度大不易晋升不易晋升2022-8-632影响管理跨度的因素n管理者和下属人员的技能和能力管理者和下属人员的技能和能力n工作的内容和性质工作的内容和性质主管所处的层次主管所处的层次下属工作任务的相似性下属工作任务的相似性任务的复杂性任务的复杂性计划的完善程度计划的完善程度2022-8-633影响管理跨度的因素n工作条件工作条件助手的配备情况助手的配备情况组织管理信息系统的先进程度组织管理信息系统的先进程度下属工作
21、地点的相近性下属工作地点的相近性使用标准程序的程度使用标准程序的程度n组织文化组织文化组织文化的凝聚力组织文化的凝聚力管理者偏好的管理风格管理者偏好的管理风格n工作环境工作环境-是否稳定是否稳定为什么环境越为什么环境越不稳定，各层不稳定，各层次管理者的管次管理者的管理幅度越小？理幅度越小？2022-8-634集权：把职权集中在组织的领导层，集权：把职权集中在组织的领导层，下级部门只能根据上级决定或指令办下级部门只能根据上级决定或指令办事，一切行动能够听指挥。事，一切行动能够听指挥。分权：把职权系统分散在整个组织中，分权：把职权系统分散在整个组织中，下级部门能利用这些权力自主地解决下级部门能利用
22、这些权力自主地解决某些问题。某些问题。（5）集权与分权）集权与分权集权和分权是一个相对的概念集权和分权是一个相对的概念2022-8-635集权与分权集权与分权 更集权化更集权化 更分权化更分权化环境稳定环境复杂且不稳定环境稳定环境复杂且不稳定低层管理者不具有高层管理者低层管理者有做出决策的能力和低层管理者不具有高层管理者低层管理者有做出决策的能力和那样做出决策的能力和经验那样做出决策的能力和经验 经验经验低层管理者不愿意介入决策低层管理者要参加决策低层管理者不愿意介入决策低层管理者要参加决策决策的影响大决策的影响相对小决策的影响大决策的影响相对小组织正面临危机或失败的风险公司文化允许低层管理者
23、对发生组织正面临危机或失败的风险公司文化允许低层管理者对发生的事有发言权的事有发言权企业规模大公司各部在地域上相当分散企业规模大公司各部在地域上相当分散企业战略的有效执行依赖于企业战略的有效执行依赖于低层企业战略的有效执行依赖于企业战略的有效执行依赖于低层高层管理者对所发生的事拥有高层管理者对所发生的事拥有 管理者的参与以及制定决策的灵管理者的参与以及制定决策的灵发言权发言权 活性活性2022-8-636集权与分权集权与分权分权的实现分权的实现途径途径A A、制度分权、制度分权B B、工作授权、工作授权2022-8-637授权的含义：上级授予下级一定的权力授权的含义：上级授予下级一定的权力上级
24、管理者随着职责的委派而将部分上级管理者随着职责的委派而将部分职权委让给对其直接报告工作的部属职权委让给对其直接报告工作的部属的行为的行为授权的本质：管理者不去作别人能做的授权的本质：管理者不去作别人能做的事而去做那些必须自己来做的事事而去做那些必须自己来做的事授权授权2022-8-638授权与分权有何不同？授权与分权有何不同？分权属于制度性、长期性、系统地将权力分权属于制度性、长期性、系统地将权力下放，权力较长时间停留在中下层管理者下放，权力较长时间停留在中下层管理者手中。分权一般是组织最高管理层的职责。手中。分权一般是组织最高管理层的职责。授权属于任务性、临时性将权力下放，授权属于任务性、临
25、时性将权力下放，权力可以随时收回。授权是每个层次的权力可以随时收回。授权是每个层次的管理者都应掌握的；管理者都应掌握的；2022-8-639授权的好处：授权的好处：A A、得到下属的尊敬和信任、得到下属的尊敬和信任 B B、有利于发挥下属的聪明才智、有利于发挥下属的聪明才智 C C、可以减轻上司的工作负担、可以减轻上司的工作负担授权授权授权的最大益处在于：可授权的最大益处在于：可以让您享受生活的乐趣以让您享受生活的乐趣2022-8-640授权授权授权的障碍授权的障碍A A、害怕失去控制、害怕失去控制（怕出乱子，怕任务完不成）（怕出乱子，怕任务完不成）B B、害怕竞争、害怕竞争（忌才，怕下级超过
26、自己）忌才，怕下级超过自己）C C、害怕失去权威性、害怕失去权威性D D、强烈的被奖赏的欲望、强烈的被奖赏的欲望E E、需要工作的感觉、需要工作的感觉2022-8-641（6）正规化 正规化的组织员工没有自主权，产生一致的、正规化的组织员工没有自主权，产生一致的、统一的产出；有明确的职位说明、许多的规统一的产出；有明确的职位说明、许多的规则条例、对工作过程定立明确的程序。则条例、对工作过程定立明确的程序。指组织中各项工作标准化以及员工行为受指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。规则和程序约束的程度。组织设计决策组织设计决策2022-8-643有机式组织灵活的具有高度适应性的
27、结构当需要出现时允许组织做出改变员工经过良好的训练并被授权开展多种多样的工作活动和处理问题不需要多少正式的规则和直接监督1.组织设计的两种一般模型机械式与有机式组织机械式组织刻板的严密控制的结构试图将人性特征的影响减少到最低限度绝大多数大型组织有机械式结构特点2022-8-6441.组织设计的两种一般模型机械式与有机式组织 机械式组织机械式组织 有机式组织有机式组织高度专门化跨职能团队高度专门化跨职能团队僵化的部门划分跨层级团队僵化的部门划分跨层级团队很多规则和程序较少规则和程序很多规则和程序较少规则和程序指挥链明确信息自由流动指挥链明确信息自由流动窄管理跨度宽管理跨度窄管理跨度宽管理跨度集权
28、化分权化集权化分权化高度正规化低度正规化高度正规化低度正规化何时选用机械何时选用机械式组织更好？式组织更好？何时有机式组何时有机式组织更为合适？织更为合适？2022-8-6462.2.组织设计的权变因素组织设计的权变因素组织的战略组织的战略战略应与结构结合战略应与结构结合并且应当服从战略并且应当服从战略成本最低者则努力通过机成本最低者则努力通过机械式结构取得高效率、稳械式结构取得高效率、稳定性和严密的的控制定性和严密的的控制创新者需要有机式结构创新者需要有机式结构提供灵活性和自由流动提供灵活性和自由流动的信息的信息模仿者使用两种结构模仿者使用两种结构,机机械式结构控制成本，有械式结构控制成本，
29、有机式寻求新的创新方向机式寻求新的创新方向2022-8-6472.2.组织设计的权变因素组织设计的权变因素组织规模组织规模大型组织比小型组织具有大型组织比小型组织具有更高程度的专门化、部门更高程度的专门化、部门化和集权化，规则条例也化和集权化，规则条例也更多。但随着组织的扩大，更多。但随着组织的扩大，规模的影响愈益不重要。规模的影响愈益不重要。2022-8-6482.2.组织设计的权变因素组织设计的权变因素技术技术单件生产大批量连续生产单件生产大批量连续生产低度纵向分化中度纵向分化高度纵向分化低度纵向分化中度纵向分化高度纵向分化低度横向分化高度横向分化低度横向分化低度横向分化高度横向分化低度横
30、向分化低度正规化高度正规化低度正规化低度正规化高度正规化低度正规化结构特征结构特征最有效结构最有效结构有机式机械式有机式有机式机械式有机式2022-8-6492.2.组织设计的权变因素组织设计的权变因素环境的环境的不确定性不确定性稳定简单的环境中，稳定简单的环境中，机械式设计最有效机械式设计最有效环境的不确定性程度越大，环境的不确定性程度越大，越需要有机式设计提供灵越需要有机式设计提供灵活性活性常见的组织设计常见的组织设计2022-8-6511.简单组织结构简单组织结构是一种低度部门化、宽管理跨度，职权集中于一人手中，且正规化程度低的组织设计。优点：快速、灵活、维持成本低、责任明确缺点：对成长
31、后的组织不适用，且过于依赖个人是有风险的。2022-8-6522.职能型结构缺点：追求职能目标会导致管理者看不到组缺点：追求职能目标会导致管理者看不到组织的最佳利益；职能专家相互隔离，不了织的最佳利益；职能专家相互隔离，不了解其他单位的工作。解其他单位的工作。职能型结构是一种将相似或相关职能的专职能型结构是一种将相似或相关职能的专家组合在一起的组织设计。家组合在一起的组织设计。优点：专门化带来成本节约的好处，员工会喜优点：专门化带来成本节约的好处，员工会喜欢与其他完成相似任务的人在一起。欢与其他完成相似任务的人在一起。2022-8-653图图6 69 9 职能型结构示意图职能型结构示意图 总经
32、理总经理财务部经理财务部经理市场部经理市场部经理生产部经理生产部经理人事部经理人事部经理研发部经理研发部经理销售部销售部广告部广告部运行部运行部装配部装配部劳资部劳资部培训部培训部2022-8-6543.事业部型结构事业部型结构是一种相对独立的单位或事事业部型结构是一种相对独立的单位或事业部组成的组织结构。在这种设计下，每业部组成的组织结构。在这种设计下，每个单位或事业部拥有较大的自主权，事业个单位或事业部拥有较大的自主权，事业部经理对本单位的绩效负责，同时拥有战部经理对本单位的绩效负责，同时拥有战略和运营决策的权力。略和运营决策的权力。缺点：活动和资源重复配置导致成本上升、缺点：活动和资源重
33、复配置导致成本上升、效率降低。效率降低。优点：强调结果事业部经理对特定的产优点：强调结果事业部经理对特定的产品或服务的经营负责。品或服务的经营负责。2022-8-655图图6 610 10 事业部型结构示意图事业部型结构示意图 赫尔希食品公司的事业部型结构赫尔希食品公司的事业部型结构 董事会主席董事会主席兼首席执行官兼首席执行官赫尔希赫尔希国际分部总裁国际分部总裁赫尔希赫尔希加拿大分部总裁加拿大分部总裁赫尔希赫尔希软糖分部总裁软糖分部总裁赫尔希巧克力赫尔希巧克力美国分部总裁美国分部总裁赫尔希冷藏赫尔希冷藏食品分部总裁食品分部总裁2022-8-6564.团队组织结构 团队组织结构是指整个组织是由
34、执行组织团队组织结构是指整个组织是由执行组织的各项任务的工作小组或团队组成。的各项任务的工作小组或团队组成。2022-8-657总裁总裁研发副总裁研发副总裁设计副总裁设计副总裁工程副总裁工程副总裁市场副总裁市场副总裁制造轻型卡车的制造轻型卡车的项目团队经理项目团队经理制造私人轿车的制造私人轿车的项目团队经理项目团队经理制造赛车的制造赛车的项目团队经理项目团队经理职能结构职能结构项目团队项目团队2022-8-6585.5.矩阵型结构和项目型结构矩阵型结构和项目型结构矩阵型结构是指从各职能部门中抽调有关专矩阵型结构是指从各职能部门中抽调有关专家，分派他们在一个或多个由项目经理领导家，分派他们在一个
35、或多个由项目经理领导的项目小组中工作的这样一种组织设计。的项目小组中工作的这样一种组织设计。优点：灵活应变能力强；产品或项目成员参与优点：灵活应变能力强；产品或项目成员参与决策程度高；有利于人力资源的充分利用；决策程度高；有利于人力资源的充分利用；有利于加强部门的横向联系；有利于实施分有利于加强部门的横向联系；有利于实施分权管理。权管理。缺点：双向领导，容易职责不明缺点：双向领导，容易职责不明2022-8-659图图6 612 12 矩阵型结构示意图矩阵型结构示意图 某航空公司的矩阵组织某航空公司的矩阵组织 项目项目A制造组制造组合同组合同组设计组设计组采购组采购组会计组会计组人事组人事组项目
36、项目B制造组制造组合同组合同组设计组设计组采购组采购组会计组会计组人事组人事组项目项目C制造组制造组合同组合同组设计组设计组采购组采购组会计组会计组人事组人事组项目项目D制造组制造组合同组合同组设计组设计组采购组采购组会计组会计组人事组人事组设计工程设计工程合同管理合同管理制造制造采购采购会计会计人事人事2022-8-660项目型结构项目型结构 员工持续地变换工作的项目小组。员工持续地变换工作的项目小组。与矩阵型结构与矩阵型结构的不同的不同 不设正式的职能部门不设正式的职能部门 所有工作活动都是由员工团队承担的所有工作活动都是由员工团队承担的 极富流动性的灵活性极富流动性的灵活性 管理者成为管
37、理者成为“促进者促进者”“”“导师导师”和和“教教练练”2022-8-6616、无边界组织 无边界组织指横向的、纵向的或外部的边界无边界组织指横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的这不由某种预先设定的结构所限定或定义的这样一种组织设计。样一种组织设计。横向边界横向边界由工作专门化和部门化形成的由工作专门化和部门化形成的纵向边界纵向边界将员工划归不同组织层级的结果将员工划归不同组织层级的结果外部边界外部边界将组织与其顾客、供应商及其他将组织与其顾客、供应商及其他利益相关者分离开来的隔墙。利益相关者分离开来的隔墙。2022-8-6626、无边界组织无边界组织的建立：无边界组
38、织的建立：通过运用通过运用跨层级团队与参与式决策跨层级团队与参与式决策等结构性手段，可等结构性手段，可以取消组织的纵向垂直边界，从而使层级结构扁平化。以取消组织的纵向垂直边界，从而使层级结构扁平化。管理者还可以管理者还可以跨职能团队以及围绕工作流程跨职能团队以及围绕工作流程而不是职而不是职能部门组织相关的工作活动这些方式，取消组织的横能部门组织相关的工作活动这些方式，取消组织的横向边界。向边界。另外，可通过与供应商和销售商建立战略联盟等削弱另外，可通过与供应商和销售商建立战略联盟等削弱或取消组织的外部边界。或取消组织的外部边界。2022-8-6637、学习型组织组织设计组织设计无边界无边界团队团队授权授权组织文化组织文化强调互动关系强调互动关系团队意识团队意识关爱关爱信任信任信息共享信息共享开放开放及时及时精确精确领导力领导力共同愿景共同愿景协作协作学习型组织学习型组织
