3C行业供应链实战与运营管理(采购谈判物流供应链管理培课件.ppt

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1、吴诚,博士北京大学汇丰商学院 特聘讲师清华大学 总裁班 特聘讲师人民大学 总裁班 特聘讲师深圳新一代技术研究院 首席顾问国际贸易中心ITC项目 认证讲师英国皇家物流与运输学会ILT项目 认证讲师中美注册职业采购经理CPPM项目 认证讲师英国皇家采购与供应学会CIPS项目 认证讲师曾在华为技术、富士康科技、康佳集团工作十余年。曾任:华为技术有限公司:采购经理,商务总监;富士康科技集团:供应链高层主管;康佳集团:采购总监、副总经理。主要研究领域:物流与供应链管理;采购与供应商管理;生产运作管理。第一部分 供应链及电器行业供应链管理第四部分 采购组织与供应商管理第五部分 物流、配送与仓储管理第六部分

2、 供应链绩效评估与考核第二部分 企业供应链战略&战术管理第三部分 需求预测、计划与库存管理由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔波特提出的“价值链分析法”,把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动,基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等,基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中,并不是每个环节都创造价值,实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值,这些真正创造价值的经营活动,就是价值链上的“战略环节”。企业要保持的竞争优势,实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。一、价值链与价值链分析

3、二、黑电面临的供应链环境变化1.市场环境的变化2.顾客需求的变化3.产品生命周期的变化4.企业竞争模式的变化.其它因素:客户的控制力度越来越强产品质量高、价格低(成本压力)产品创新、品牌、知名度股东对投资回报的期待提高产业分界点模糊化新价值链集成网络的形成电脑化的管理应用经营活动的全球化趋势竞争点?三、供应链的定义及发展1.什么是供应链与供应链管理n 供应链最早来源于彼得。德鲁克提出的经济链,而后经由迈克尔。波特发展成为价值链,最终日渐演变为供应链.n 定义:供应链就是围绕核心企业,通过对信息流,物流,资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中。

4、它是将供应商,制造商,分销商,零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网链模式.所以,一条完整的供应链应包括供应商(原材料供应商或零配件供应商),制造商(加工厂或装配厂),分销商(代理商或批发商),零售商(大卖场,百货商店,超市,专卖店,便利店和杂货店)以及消费者。n 也有定义为:是围绕某一核心企业,通过对物流、信息流、资金流、商流的控制,从采购生产销售运输到消费者手中,来将供应商、制造商、中间商以及最终用户连成的一个整体的功能网链结构和模式。它是一个业务范围更广、包含业务链条所有加盟的节点企业或组织。2.供应链管理的范围及层次范围层次n企业内部供应链管理n企业外部供应链管理n多环节链式结构供应

5、链管理n网状结构供应链管理n战略层(Strategic Level):解决影响企业物流长期发展的方针和政策的决策等问题。包括物流中心的数量、布局、能力,及物流网络中的物流方向等。n运作/战术层:(Tactical Level)按季度或年度更新计划的决策。包括采购和生产计划、库存策略、运输策略等。n支持/运作层(Operations Level):每天的物流调度、运输路线的优化、货物装卸等决策问题。3.SCOR参考模型SCOR是由一个独立的、非盈利的组织-供应链协会(SCC)开发支持,作为供应链管理的跨行业标准。供应链协会(SCC)成立于1996年,由PRTM和AMR两家咨询公司组建。SCOR

6、模型的目的是为了达成:l一致的供应链流程和术语l一致的绩效测量指标SCOR 包括5个主流程细节层次为3层按照MTS,MTO,ETO三种业务模型设计分成主流程/使能流程每个流程定义包含测评指标最佳实践软件特性,等PlanSourceMakeDeliverReturn四、供应链的特征五、供应链与功能领域KPI的确定价值驱动 功能层面5大流程KPI(40+10个)ISC层面KPI(5个)供应链绩效衡量 供应链及各功能领域KPIs的确定将帮助鉴定问题产生的原因及相关的重要影响领域 集成供应链供应链可靠性资产利用供应链柔性及响应能力1.及时齐套发货率 2.完美订单履行率3.库存周转天数/周转率4.订单履

7、行提前期5.供应链响应周期 20个KPI11个KPI11个KPI功能优秀10个KPI供应链成本l供应链可靠性-供应链在正确的时间给正确的客户提供正确的产品l供应链响应性-供应链响应客户需求和为客户提供产品的速度 l供应链柔性-供应链为赢得或维持竞争优势而响应市场变化的敏捷度l供应链成本-供应链运作相关成本l资产利用-管理资产以满足需求的效果六、供应链在国外的发展集成化供应链敏捷供应链:初始阶段、职能集成阶段、内部集成阶段、外部集成阶段。敏捷供应链:基于互联网的信息开放、共享和集成。绿色供应链:如何使工业生产和环境保护能够共同协调发展。供应链的设计:供应链的设计要以产品为中心,必须设计出与产品特

8、性一致的供应链,即产品的供应链设计策略。供应链伙伴选择供应链库存技术:供应商管理库存(VMI)、联合库存管理(JMI)供应链信息技术供应链建模技术:目前供应链建模技术主要包括:网络设计法、近似方法、基于仿真的方法。七、供应链在国内的发展第一阶段 1978年以前第二阶段 19791992年 第三阶段 1993年以后八、供应链管理的四大支点以顾客为中心强调企业的核心竟争力相互协作的双赢理念优化业务及信息流程供应链管理九、供应链管理规划的八大原理n 销售预测与供应链计划管理n 采购与供应商管理n 仓储与分销配送管理n 运营与绩效管理十、供应链管理的核心内容第一部分 供应链及电器行业供应链管理第四部分

9、 采购组织与供应商管理第五部分 物流、配送与仓储管理第六部分 供应链绩效评估与考核第二部分 企业供应链战略&战术管理第三部分 需求预测、计划与库存管理n集成供应链管理(如何实现ISC?)n供应链一体化管理(横向、纵向、前向、后化一体化)n生产模式分析与流程再造(ETO、ATO、BTO、MTO等)n物流规划与管理(内、外部物流、第三方、四方物流)n采购战略规划与管理n供应商关系维护与管理策略n推式与拉式生产规划与管理n库存策略与规划管理n供应链的信息化管理策略n延迟制造管理n精益链、敏捷链、绿色供应链管理策略n柔性计划与均衡生产管理nODM、OEM策略选择nB2B与企业供应链管理n物流网络规划与

10、再造n供应链管理信息技术支持(ERPMESAPS)nJIT、VMI、JMI技术n供应链IT系统优化n供应链绩效管理监控体系n供应链管理监控平台设计与智能分析工具第一部分 供应链及电器行业供应链管理第四部分 采购组织与供应商管理第五部分 物流、配送与仓储管理第六部分 供应链绩效评估与考核第二部分 企业供应链战略&战术管理第三部分 需求预测、计划与库存管理一、什么是需求?1.需求分类:独立需求、相关需求(非独立需求)成品 T部件 V3部件 W1部件 X2部件 U2部件 W2部件 Y2工艺路线制造周期2.需求的复杂性p平均需求p需求趋势p季节因素p周期因素p随机误差p自相关性时间需求3.影响需求量的

11、因素 p商品本身价格。p替代品的价格 p互补品的价格 p消费者的收入水平 p消费者的偏好 p消费者的预期(对未来商品的价格以及对自己未来收入的预期)。p消费者规模 4.需求的供应方式n 推动式采购的实施环境是通过减少供应商的数量,建立整合的供应渠道,企业可以获得下列的好处:质量一致性采购管理成本下降采购总成本下降建立长期的战略性联盟n 推动式采购(订货点法)n 拉动式采购(JIT):拉动式采购又称为准时化采购。准时化采购的基本思想是,要求供应商按时按量送货。准时化采购的核心要素为:小批量多批次交货提前期短交货期准质量稳定二、需求预测管理计划层次物料需求计划主生产计划销售与运作计划经营计划战略规

12、划长期35年中长期13年宏观指导微观执行Stragetic PlanBusiness PlanS&OPMPSMRP周、日1218月月、周1.计划的层次2.销售预测n销售预测:对未来一段时间内实际可能的销售水平的判断n销售目标:未来一段时间内期望达成的销售水平n销售计划:针对销售目标的实现而进行的市场分析、规划、实施方案制订等一系列过程及结果。因此,也可称之为营销规划 一般情况下,销售目标较销售预测更具挑战性和牵引性,销售预测是制定销售目标、销售计划的前提。2.1认识销售预测:2.2销售预测的类型:n按时间划分:如短期预测、中期预测、长期预测n按产品划分:如交换产品、传输产品、终端产品n按空间划

13、分:如片区销售、省区销售、本地网销售时间空间产品预测类别预测类别制订频度制订频度预测跨度预测跨度预测量预测量制订时间制订时间年度预测半年调整全年全年总量年底和6月末季度预测一次季度季度总量每季度末月度预测月度滚动调整6个月每月销量每月末2.3做销售预测的基本原则:n不确定性原则:任何预测都有不确定性,销售预测也不例外。时间越近,预测的不确定性越小,时间越远,预测的不确定性越大。n系统性原则:销售活动受内部因素和外界环境的系统性影响,销售预测本身也是一个系统行为,需要对营销的内外环境有较清楚地认识。n关联性原则:世界上没有无因的果,也没有无果的因,要知道未来销售的结果不妨对其关键影响要素进行分析

14、。2.4销售预测的方式2.5 销售预测的方法三、物料计划方法定货点安全库存库存时间定货批量定货周期定货周期M MR RP P闭闭环环M MR RP PM MR RP PI II IE ER RP P MRP解决企业生产什么、生产多少、何时生产、何时采购等一系列复杂的问题,实现了物流和信息流的集成。MRP只考虑物料的需求与供应之间的平衡,忽忽略略了了加加工工能能力力的的供供应应与与需需求求之之间间的的矛矛盾盾,因而计划缺乏预见性。闭环MRP是在MRP的基础上,增加了能能力力计计划划模模块块。通过对能力供需矛盾情况的分析,采取相应调整生产能力或生产计划的措施,从而使最终得到的MRP更具有现实的可行

15、性。MRP是制造资源计划系统,它是在闭环MRP的基础上,增增加加了了财财务务模模块块和和成成本本模模块块.MRP是一个把物料流动和资金流动结合起来的、完整的经营生产信息系统。MRPII不能满足企业多元化、跨地区、多供应和销售渠道的全球化经营管理模式的要求。ERP着眼于供应链管理,在MRPII基础上增增加加了了一一些些适适应应供供应应链链管管理理需需求求的的新新功功能能。如如信信息息共共享享等等。四、生产调度与物料齐套管理五、如何有效库存控制?六、如何做好库存分析与监控1、物料价值A、B、C分类及原则 2、库存数据准确性及误差率的概念3、基本物料库房存贮期限4、物料超期5、试用物料的定义6、低周

16、转物料7、呆滞物料8、死料9、废料10、物料替代的定义.第一部分 供应链及电器行业供应链管理第四部分 采购组织与供应商管理第五部分 物流、配送与仓储管理第六部分 供应链绩效评估与考核第二部分 企业供应链战略&战术管理第三部分 需求预测、计划与库存管理一、采购业务的组织原则“简单、直接、高效、可控”是采购业务运作的原则。二、采购业务的分工原则一手保证供应,一手控制成本,两手都要抓,两手都要硬 任何个人或独立的责任部门都不能承担多于以上一项的责任,只有当物料或服务不能集中接收时,申购和收货可以由一个人或责任部门完成。三、全流程的采购明确申购需求及时优质的供货选择供应商/采购确定收货处理发票/付款财

17、财务务部部四、采购战略规划1.由采购团队利用量的杠杆,调动资源,对供应商进行集中认证;2.战略性地选择供应商/谈判、签署合同3.建立长期的供应商合作伙伴关系/将供应商报价信息上网4.采购总成本的节约5.有效地供应商管理采购中心依据产品或组织或地域的需要,设置采购组织,进行分散采购,以快速的响应和提供优质采购服务:1.高效地执行采购过程/PO执行2.满足计划需求/管理往来合同3.及时的与优质的生产物料供应/处理供货例外信息4.服务于生产与内部客户5.采购成本的节约 1.“WIN-WIN”的战略 2.与重要供应商建立战略合作伙伴关系的战略 3.采取多种采购方式,并与供应商共享采购预测的战略 4.电

18、子采购的战略n具体的采购战略:1.一般性策略n具体采购措施与方法 2.低附加值加工类的采购策略 3.高技术定制加工类的采购策略 4.垄断及准垄断供应类的采购策略 5.价格频繁波动类的采购策略 6.配套类的采购策略销售量时间销售曲线成本曲线五、根据产品生命周期来制定采购策略(松散关系)(紧密关系)对立关系松散型关系交易关系较紧密的战术关系外包关系战略联盟伙伴型关系单一供应源关系共同命运关系现货采购定期采购无定额合同定额合同合伙关系合资企业内部供应六、供应商关系管理策略2.供应商关系定位模型及策略:影响/供应/机会/风险比率支出80%的项目=20%的价值20%的项目=80%价值ITCMHNL瓶颈日

19、常关键杠杆3.优劣势关系模型及策略供应的可靠性、高质量非常重要这些产品的供应对企业的经营绩效、竞争力有极大影响尽量压缩采购成本尽量寻找最低价产品产品价值产品复杂性低高 紧密关系 战略伙伴 简单合同 全球采购高低4.产品导向的关系矩阵模型及策略:5.供应商感知模型:-供应商如何看待你的公司(潜在客户)高低低高生意的价值吸引力的程度6.结合供应定位模型:盘剥维持发展核心.与供应商感知模型.瓶颈日常关键杠杆七、采购模式的选择八、供应商选择流程:步步 骤骤流流 程程第 一 步 认 证(在 与 其 作 业 务 之 前)1,供 应 商 调 查2,商 务 评 审3,实 地 考 察4,提 出 品 质 改 善

20、计 划第 二 步 认 证(可 以 开 始 大 量 生 产)5,首 批 样 品 评 审6,批 量 评 审7,建 立 供 应 商 考 核 指 标8,首 三 月 评 估第 三 步 认 证(全 面 认 证)9,定 期 的 供 应 商 表 现 评 审n 供应商的资质(硬件)n 供应商的管理能力n 全体员工能力n 成本结构n 全面质量绩效,体系和理念n 工艺和技术能力,包括供应商的设计能力n 符合环境规章n 财务能力和稳定性n 生产计划和控制体系,包括供应商的交付能力n 信息体系能力(EDI,条码,ERP,CDA/CAM等)n 供应商资源战略,策略和技术n 更长期的潜在关系1.制定供应商资格及评价标准n

21、某些产品品质的特定要求n 需要相关法律、法规认可n 至少对前30大的策略供应商有品质合约的要求n 供货保证协议n 知识产权、专利及保密协议2.实地考察与签定系列协议质量体系环境采购研发物流生产合作总体情况八大因素例:采取的评估方式q 各因素细化为多项指标,每项指标 赋予一定的分值和评分的标准q 供应商评估由技术,战略采购,质 量工程师,成本工程师所组成的小 组一起确定q 评估的结果为ABC类分供方的确定q 评估必须撰写总结报告,与结果一 起经战略采购经理审批,其结果再 抄送技术,质量,生产部门.4.供应商选择方法1、采购成本的影响因素供应价格是指供应商对自己的产品提出的销售价格。影响供应价格的

22、主要因素 成本结构 市场结构成本结构是影响供应价格的内在因素,受生产要素的成本影响,如原材料、劳动力价格、产品技术要求、产品质量要求、生产技术水平等。市场结构是影响供应价格的外在因素,包括经济、社会政治及技术发展水平,具体有宏观经济条件、供应市场的竞争情况、技术发展水平及法规制约等。九、采购成本管理影响供应价格的次要因素供应商成本的高低规格与品质采购数量多少交货条件付款条件采购物品的供求关系生产季节与采购时机供应市场中竞争对手的数量客户与供应商的关系现金折扣、期限折扣等,刺激采购方能提前用现金付款次要因素:n 成本构成分析n 价格分析方法n 竞争性方案n 与公布价格的比较n 历史对比n 内部成

23、本估算-细节分析n 价值与价格模型 2、价格分析方法3、供应商的定价方法供应商的定价方法成本加成定价法目标利润定价法采购商理解价值定价法竞争定价法投标定价法卖方市场或供不应求的情况下可行以利润为依据制定卖价,通过盈亏平衡分析确定。消费品尤其是名牌产品,工业品如设备的备件。用于寡头垄断市场。用于拍卖行、政府采购,也用于工业企业如建筑承包、大型设备制造,以及非生产用原材料(办公用品、服务)的大宗采购。价格折扣付款折扣 数量折扣 地理折扣 季节折扣 推广折扣4、价格折扣5、采购成本与利润的关系反映企业成本结构的最直接的工具是财务损益表,它包括产品销售收入、产品销售成本、产品销售毛利、销售费用、管理费

24、用、财务费用、产品销售利润、所得税、净利润等主要项目。砍价,是砍成本,不是砍供应商的利润;对于贵重物料,可以直接提供给供应商。6、采购成本与批量的关系盈亏平衡分析(Even Point Analysis),又叫量本利分析或保本分析,它是通过分析生产成本、销售利润和生产量之间的关系来了解盈亏变化并据此确定产品的开发及生产经营方案。销售收入S产品的产量Q单价P生产成本C固定费用F可变费用 固定费用F产品产量Q单位产品可变费用Cv当盈亏达到平衡,即销售收入等于生产成本或单价等于单位产品成本时,有:S0Q0PFQ0Cv Q0F/(P-Cv)边际贡献或毛利边际贡献率或毛利率 S0F/(1-Cv/P)质量

25、成本:是指工业企业针对某项产品或者某类产品因产品质量、服务质量或工作质量不符合要求而导致的成本增加,其实质意义是不合格成本,主要包括退货成本、返工成本、停机成本、维修服务成本、延误成本、仓储报废成本等。它是采购人员审核供应商成本结构、降低采购成本应看到的另一个方面。7、采购成本与质量的关系n内部故障损失成本n外部故障损失成本n鉴定成本n预防成本质量总成本曲线质量最适宜点质量改进区质量控制区质量过剩区内外部故障成本_预防成本_内外部故障成本_预防成本_内外部故障成本_预防成本_8、降低采购成本的十大手法nValue Analysis(价值分析,VA)nValue Engineering(价值工程

26、,VE)nCost and Price Analysis(Negotiation(谈判)nTarget Costing(目标成本法)nEarly Supplier Involvement(早期供应商参与,ESI)nLeveraging Purchases(杠杆采购)nConsortium Purchasing(联合采购集中采购)nDesign for Purchase(为便利采购而设计,DFP)n价格与成本分析nStandardization(标准化)还有一些降低采购成本的方法 建立长期的供应伙伴关系 折扣法 品质分级法 善用合约 开发新供应商 开发新材料 简化内部流程/缩短L/T 改善供应商

27、绩效 弹性的地域供应(利用政策)自制或外包 利用学习曲线LEANING CURVE 经验曲线 产品生命周期成本法 总成本法TCO第一部分 供应链及电器行业供应链管理第四部分 采购组织与供应商管理第五部分 物流、配送与仓储管理第六部分 供应链绩效评估与考核第二部分 企业供应链战略&战术管理第三部分 需求预测、计划与库存管理物流,英语是Logistics,1993年版的韦氏词典上的解释为:军事科学的分支,包括物资、人员和设备的获得、维护和运输。CLM对物流的定义为:物流是以满足客户需求为目的,以高效和经济的手段来组织原料、在制品、制成品以及相关信息从供应到消费的运动和存储的计划、执行和控制的过程。

28、美国对现代物流的定义是:物流是供应链过程的一部分,是以满足客户需求为目的,以高效和经济的手段来组织产品、服务以及相关信息从供应到消费的运动和存储的计划、执行和控制的过程。欧洲物流协会对物流的定义为:物流是在一个系统内对人员或商品的运输、安排及此相关的支持活动的计划、执行与控制,以达到特定的目的。1.什么是物流?日本通常对物流的定义为:物流是物质资料从供给者向需要者的物理性移动,是创造时间性、场所性价值的经济活动。从物流的范畴来看,包括:包装、装卸、保管、库存管理、流通加工,运输、配送等各种活动。如果不经过此过程,物就不能移动。英国著名物流专家马丁克里斯托夫教授在他的物流定义中更多地强调了物流对

29、企业经营的重要性:物流是战略性地管理原材料、零部件及产成品的采购、移动及储存(包括相关信息流)的过程,它贯穿整个企业及其营销渠道,以合理的成本满足客户需求,使企业目前和将来的赢利能力最大化。物流术语国家标准将物流定义为:物品从供应地向接收地的实体流动过程,根据实际需要,将运输、储蓄、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。国家经贸委提出的关于加快我国现代物流发展的若干建议中对现代物流的定义是:现代物流泛指原材料、产成品从起点至终点及相关信息有效流动的全过程,它将运输、仓储、装卸、加工、整理、配送、信息等方面有机结合,形成完整的供应链,为用户提供多功能、一体化的综合服务

30、。2 物流管理的三个发展阶段:第一阶段:物资配送功能性管理(20世纪6070年代);第二阶段:企业内部的物流功能集成(80年代);第三阶段:企业之间的物流外部集成(90年代)。核心企业一级供应商二级供应商一级用户二级用户供应方需求方采购与供应管理(Purchasing and Suppply Management)配送管理(Physical Distribution)后勤管理(Logistics)物料管理(Materials Management)供应链管理(SCM)n运输(transportation)n存储(warehousing and storage)n包装(packaging)n物料

31、搬运(material handling)n订单处理(order processing)n预测(forecasting)n生产计划(production planning)n采购(purchasing or procurement)n客户服务(customer service)n选址(location)n退货处理(Return Goods Handling)n废弃物处理(Salvage and Scrap Disposal)n其他活动在经济合理区域范围内,按照用户的订货要求,在物流结点(仓库、商店、货运站、物流中心)对物料进行拣选、加工、包装、分割、组配等作业,并将配好的货物以合理的方式按时送

32、达指定地点的物流活动。注:配送是“配”和“送”的有机结合,是物流的综合活动形式,是在某一经济合理区域范围内物流的缩影。在物流配送中心通过有效地利用拣、配货等理货工作,使送货达到一定的规模,发挥规模优势。n传统的观念储存功能保管功能 收发及时数量准确实物安全1.仓储的定义与功能n现代的观念 调节供需的功能 调节货物运输能力 流通配送加工的功能 信息传递功能 产品生命周期的支持功能 n仓库:指用于储存物资的场所。n仓储:狭义地讲就是的物资存进库房,广义地讲是指仓库中所发生的一切技术、经济活动的总称,包括收料、保管、发料三个大的阶段,如果细分有卸车、检验、整理入库、保管、分料、装车、发运等七个作业环

33、节。七、仓储管理n效率的原则仓储的效率表现为仓容利用率、货物周转率、进出库时间、装卸车时间等指标上,表现出“快进、快出、多存储、保管好”的高效率仓储。n经济效益的原则仓储业应围绕着获得最大经济效益的目的进行组织和经营。但也需要承担部分的社会责任,满足社会不断增长的需要等,实现生产经营的社会效益。n服务的原则服务是贯穿在仓储中的一条主线,仓储管理就需要围绕着服务定位,如何提供服务、改善服务、提高服务质量开展的管理。仓储的服务水平与仓储经营成本有着密切的相关性,两者互相对立。服务好,成本高,收费则高,仓储服务管理就是在降低成本和提高(或保持)服务水平之间保持平衡。2.仓储管理的基本原则3.仓储作业

34、管理n仓储成本分析与控制 n运输成本分析与控制 n配送成本分析与控制 n物流包装成本分析与控制 n装卸搬运成本分析与控制 n流通加工成本分析与控制 n物流信息成本分析与控制 n其他物流成本分析与控制第一部分 供应链及电器行业供应链管理第四部分 采购组织与供应商管理第五部分 物流、配送与仓储管理第六部分 供应链绩效评估与考核第二部分 企业供应链战略&战术管理第三部分 需求预测、计划与库存管理一、绩效考核模型A质量-成本-时间模型A:质量费用时间l质量是什么?质量是保障,质量就是客户l质量控制和管理已经“推动”供应链像公司一样运转l这种变化要求更好的采购与供应关系二、绩效考核模型B:QCDS模型B:质量质量服务服务成本成本交付交付三、绩效考核模型C:TQRDC四、绩效考核模型D:R五、供应链绩效评估的原则n 保持供应链高质量、低成本、优质服务的运转目标;n 支撑公司各项业务的运作及目标实现;n 融合ISC KPI,保持指标的延续性;n 可统计性、科学性和完整性。ISC KPI 及时齐套交货率 完美订单履行率 订单履行周期 供应链响应周期 存货周转率案例分析与研讨:某著名通讯设备制造商供应链绩效模型与KPI指标体系分析与研讨 Copyright Haier Corporation 2013祝:各位家庭幸福,事业辉煌!

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