1、岗位评价方案流程设计一、 评价目的1、通过使每一个职位的报酬与其对组织的相对贡献相适应，来支持工作流程。2、通过建立一个可行的、一致同意的、能减少随机和偏见的工作结构，来减少员工对职位间报酬差别的不满与争端。3、对性质相同的相近的岗位，制定统一的测量、评定标准，从而使单位内各个岗位之间，能够在客观衡量自身价值量的基础上进行横向纵向比较，并具体说明其在企业单位中所处的地位和作用。4、为企业岗位列等排列奠定基础，进而为实现企业薪酬管理的内部公平公正提供依据。5、通过职位评价向员工指明组织重视他们工作的哪些方面，以及哪些方面有助于组织的战略与成功。6、提高员工对于什么是有价值、为什么会变化的认识，以
2、帮助其适应组织变化。二、评价方案1、鉴于企业规模较大，岗位众多，我们选择对部分基准职位进行评价。2、鉴于各岗位间价值、性质等因素的差异性，我们针对不同岗位采取不同的评价方案。山东起重机厂有限公司基准岗位选择管理类生产类技术类采供类销售类财务类人力资源主管车间主任技术员采购员业务员会计薪酬管理专员生产部经理技术部经理采供部经理销售部经理财务部经理副总经理（技术）设备管理员总经理三、评价方法本公司业务齐全、岗位众多，是一家高新技术中型企业，对其进行岗位评价的要求较高。所以，我们选择要素计点法进行岗位评价，以更好地实现公平公正，直观有效。要素计点法是一种复杂的量化职位评价技术，它通常包括三个组成要素
3、：报酬要素、数量化的报酬要素衡量尺度、反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重。以下我们分步进行：报酬要素选取一级要素二级要素知识技能因素学历要求；工作经验；专业知识能力；计算机知识；管理知识能力；创新与开拓能力责任因素协调责任；指导监督责任；经济效益责任；结果承担责任努力程度因素工作压力；工作量的大小；脑力辛苦程度沟通因素内部沟通；外部沟通；沟通的频率；沟通的方式；沟通的效果 工作环境因素工作时间的长短；工作地点稳定性；工作环境的舒适性根据以上报酬要素的选择，以及结合本公司岗位众多，价值差异较大的实际情况，我们对各报酬要素进行界定以及权重和点值分配，以便更好的实施岗位评价。报酬要素的界定与各等
4、级权重和点值定义一级要素的权重总分为1500分，详情如下：一级要素二级要素等级分数定 义知识技能因素（30%、450分）学历要求（80）指顺利履行工作职责所要求的最低学历，是按正规教水平判断。123420406080初中毕业； 高中、中专毕业； 大学专科学历； 大学本科及以上学历。工作经验（85）指达到工作所需基本要求后，还必须运用某种必须随经验不断积累才能掌握的技巧。1234517345168851 年以内； 1-3年； 3-5年； 5-10年；10年以上。计算机知识（45）指工作中所要求的实际计算机知识水平，以经常使用的最高程度为标准。123153045可以使用电脑进行文字、数据录入； 熟
5、练使用电脑办公自动化； 会对计算机硬件设备及办公网络进行维护。专业知识能力（100）指顺利履行工作职责所需要具备的专业技术知识和技能。1234255075100基本不需要专业知识； 只需要常识性的专业知识和技能，该知识和技能很容易被掌握；需要有一定的专业知识和技能，并能够被运用；所需的专业知识和技能要求高，该知识和技能很难被掌握。管理知识能力（80）指顺利、高效履行工作职责所应具备的管理知识、管理素质和能力的要求。123420406080工作基本不需要管理知识； 工作需要基本的管理知识； 需要较强的管理知识和管理能力来调各方面关系； 需要常强的管理能力和决断能力，没有该知识技能将会影响公司正常
6、运行。创新开拓能力（60）指顺利履行工作职责所必需的创新与开的精和能力的要求123204060全部工作为程序化、规范化，无需开拓创新； 工作基本规范化，需要开拓创新； 工作性质本身要求开拓和创新。责任因素（25%、375分）经济效益责任（85）在任职职位上发生工作失误，或者工作没有达到标准，对公司经济效所造成的直接和间接经济损失，由经济效益损失的大小来衡量。123451734516885不会造成经济的损失 造成较小的损失； 造成较大的损失； 造成严重的损失； 造成不可估量的损失。指导监督责任（90）指在正常权力范围内所拥有的正式指导职责，由本职位管理的人数多和被管理人员的权限决定。123451
7、836547290不管理任何人； 管理的人数小于或等于 10 人； 管理的人数在 10 到15 人之间，被管理的人员中 1 到5 管理者； 管理的人数在 15到 35 人之间，被管理的人员有 5 到8 名管理者；管理的人数在 35 人以上，被管理的人员中有 5 名以上的管理者。协调责任（100）指在工作的过程中，需要与系统内外的单位和个人调关系，以共同利开展业务工作的活动，由调对象所在的层次、人员数量、及繁程度判断。1234255075100仅与本部门的人员工作协调，偶尔与其他部门或外部人员接触； 与公司大多数部门协调工作，与外界固定部门或个人接触； 需要与公司所有部门随时联系和沟通，与外界有
8、具体业务的部门和个人保持联系； 与整个公司所的部门有密切的工作联系，与外界的有可能业务关联的单位和个人有密切联系并频繁沟通。工作结果的责任（100）指本职位对工作结果承担多大的责任，以本职位承担责任和范围作为标准1234255075100只对自己的工作结果负责； 对所在部门的工作结果负责； 对多个所管部门的工作结果负责；对整个公司的工作结果负责。 努力程度因素（15%、225分）工作压力（75）指工作本身给职位任职者带来的压力，根据工作常规性、任务多样性、工作艰巨性和重要性、工作内容跨度进行判断。123255075不需要迅速决定，工作常规化； 有时需要迅速做出决定，工作较艰巨，内容有一定的跨度
9、； 经常需要迅速做出决定，任务多样化，经常觉得任务艰巨，工作时间紧张，工作内容跨度大。脑力辛苦程度（90）指在工作时所需注意集中程度的要求。123306090只从事简单脑力劳动，不需高度集中精力； 部分工作时间必须高度集中精力、从事较高脑力劳动； 大部分时间必须高度集中精力、从事高强度的脑力劳动。工作量的大小（60）指每天工作的繁重程度，以完成每天的工作，需要持续忙的时间长短和工作量的大小判断。123204060工作较轻松； 工作有时较忙，但忙的时间短且有规律性，工作量一般； 工作很忙，且忙的时间持续长甚至加班加点，工作量大。工作环境因素（10%、150分）工作时间特征（45）指对工作要求的特
10、定起止时间的控制程度123153045按正常时间上下班； 基本按正常时间上下班，偶尔需要迟退； 上下班时间视工作具体情况而定，但有一定事实上的规律； 工作地点稳定性（45）指工作时是否经常变工作地点，以工作地点的变化和外出时间长短判断。 123153045工作地点基本固定；偶尔外出且有规律；工作地点基本固定，要少量外出，没有规律性；工作地点不固定，需要大量外出工作，但是有规律性。工作的舒适度（60）指工作的办公环境和条件，给人带来的舒适程度和对对工作中心情的影响。123204060工作的环境恶劣，心情坏，工作效率低；工作环境一般，不影响心情，工作效率一般；工作环境良好，心情愉悦，工作较舒适，效
11、率高。沟通因素（20%、300分）内部沟通（80）指公司内部各部门和人员之间所需要的运用口头交流和表达的能力。 123420406080对表达能力不做要求；对表达能力要求一般；对表达能力要求高；对表达能力要求较高。外部沟通（60）指公司内部与外部人员之间的交流和表达123204060 对表达能力的要求一般；对表达能力的要求较高；对表达能力的要求很高。沟通频率（40）指与公司相关人员间的日常交流的次数多少123410203040不常；偶尔；一般；经常。沟通方式（45）指公司人员一般采取何种交流方式进行沟通123153045直接、委婉沟通；信息沟通，采用数据资料的形式进行交流；直接、委婉和信息沟通
12、结合。沟通效果（75）指公司人员交流所达到的效果的程度123255075沟通达到的效果一般；沟通达到的效果较好；沟通达到的效果很好。四、实施评价表1用报酬要素对职位进行评价职位名称总经理副总经理（技术）人力资源部主管财务经理销售部经理采供部经理技术部经理一级要素二级要素等级点值等级点值等级点值等级点值等级点值等级点值等级点值知识因素学历要求480360360360360360360工作经验468468351351351251351计算机知识345345345345345345345专业知识410037537541003752504100管理能力480360360360480240240创新能力
13、360360240240360240240责任因素经济责任585585468468468351351指导监督390390390390390260390协调能力4100410037537541003754100结果承担410041003754100375375375努力程度工作压力375375250375375250375脑力付出390390260390390260390工作量的大小360360240360360360240工作环境工作时间345345345345345230230工作地点230230230230230230230环境舒适度360240240240120240240沟通因素内部沟
14、通480480480480360360360外部沟通360240240240360360240沟通频率440440330330440330330沟通方式345345345230345230230沟通效果375375375250375250375表2用报酬要素对职位进行评价职位名称生产部经理车间主任技术员会计业务员薪酬管理专员采购员设备管理员一级要素二级要素等级点值等级点值等级点值等级点值等级点值等级点值等级点值等级点值知识因素学历要求360360360360360360360240工作经验351234234234234234234234计算机知识345230230345230345230115
15、专业知识375375375375250375125125管理能力360360120120120120120120创新能力240240240120120120120120责任因素经济责任468351234117234117234234指导监督390260260260260260260260协调能力4100325250250375375250250结果承担375375375250250125250250努力程度工作压力375250250250375250250250脑力付出260260390260260260130130工作量的大小360360240360360360360240工作环境工作时间3
16、45230230230345230230230工作地点230230230230115230230230环境舒适度240240240240120240120240沟通因素内部沟通360360360240240360240240外部沟通240240120120360120240120沟通频率440330220120330220330110沟通方式345230230230345230230115沟通效果37537512512525250250125根据职位总点值排序五、结论 以上通过要素计点法对基准岗位进行评价，我们可以得出以下结果：岗位总经理副总经理（技术）销售部经理财务经理生产部经理技术部经理人
17、力资源主管采供部经理车间主任技术员业务员薪酬管理专员会计采购员设备管理员总分146813631304125912341192117410471015913888881836793678排序123456789101112131415 然后再根据划分出来的点值范围，确定职位的等级结构。我们点值划分为8各区间，以100分为间隔。然后将不同的岗位划分到不同的等级中，最后，公司中其他相类似的岗位也可以进行划分。如，备注栏。如下表： 备注81378-1478总经理71278-1378副总经理（技术）销售部经理副总经理（生产）61178-1278财务经理生产部经理技术部经理质量部经理51078-1178人力资源主管公司办公室主任企划部经理4978-1078采供部经理车间主任设备部经理3878-978技术员业务员薪酬管理专员仓库保管员2778-878会计采购员1678-778设备管理员
