现代人力资源管理“事”的含义.pptx

1、第三讲第三讲现代人力资源管理的主要内涵现代人力资源管理的主要内涵管理管理“事事”的含义的含义 讨论的主题讨论的主题1 1结构：结构：绩效与个人特性、组织环境之间的关系 结构影响行为（案例：情人啤酒）管理的系统思考模式2 2艺术：艺术：理性人与情绪人、经济人与社会人 管理水中的倒影3 3管理团队的技术：管理团队的技术：团队的基本概念 团队的基本特征 团队有效作业的条件 管理管理“事事”的含义的含义结构结构艺术艺术技术技术结构结构绩效与个人特性、组织环境之间绩效与个人特性、组织环境之间的关系的关系结构影响行为（案例：情人啤酒）结构影响行为（案例：情人啤酒）“情人啤酒”案例的小组讨论四个小组共同讨论

2、以下两个问题：1、究竟是谁的错？为什么？2、导致问题出现的主要因素是什么？结构影响行为了解重点了解重点：1、结构影响行为2、避免局部思考模式与掌握系统结构的洞察力。3、系统思考的基本模式成长上限模式、避重就轻模式、目标侵蚀模式、恶性竞争模式、强者越强模式艺术艺术理性人与情绪人理性人与情绪人经济人与社会人经济人与社会人管理水中的倒影管理水中的倒影理性人和情绪人z 错误的分类：y理性人：能运用逻辑推理，重视事实，能推演出纯粹客观结论的人y情绪人：缺乏理智，蔑视、曲解事实，具有高度偏见的人 y传统管理的立场：期望他的下属都是理性人而不是情绪人：x“请不要将个人因素带进问题里去，应只考虑事实”。x请冷

3、静下来，客观的考虑这个问题。x基于的假设：人们能消除他们的需要、恐惧、意愿、焦虑、敌意和侵犯等因素对他们的思想和行为的影响，所以人们能够或愿意做出这样的努力现代行为科学研究的挑战z行为研究工作表明：y人的行为，无论在思想、分析、推理，或与其他人打交道，总是无法避免受到情绪因素的影响。y人的情绪反应，虽然我们有时候觉察不到，但与人的行为高度关联。管理行为与情绪的关系 管理行为规划、决策组织领导激励、沟通控制情况的不确定性有利于管理行为不利于管理行为管理绩效管理绩效负债资产 情绪情绪的含义情绪是个体受到内外在刺激而产生的身心状态。该类身心状态包括悲伤、厌恶、愤怒、恐惧等。情绪的表达主要通过面部表情

4、、肢体语言等。人的情绪为企业提供的资产和负债z资产：z 所有各项我们高度重视的价值是情绪变量。y人的忠诚、热情、干劲、承诺、责任感、自信等 y人觉察到的激励y人的知识创造力、艺术创造力也是涉及情绪因素的过程 z负债：z 很多不利的情绪给企业带来破坏性的影响：y敌对的情绪、阻抗的情绪、蔑视的情绪、不合作的态度、不合实际的观点 y狠毒、自私、不成熟、嫉妒、贪婪、不合理性的行为 MONEYMONEYIt can buy a HouseBut not a HomeIt can buy a BedBut not SleepIt can buy a ClockBut not TimeIt can buy

5、you a BookBut not KnowledgeIt can buy you a PositionBut not RespectIt can buy you MedicineBut not HealthIt can buy you BloodBut not LifeIt can buy you SexBut not LoveSo you see money isnt everything.I tell you all this because I am your Friend,and as your Friend I want to take away yourpain and suff

6、ering.so send me all your money and I will sufferfor you.A truer Friend than me you will never find.CASH ONLY PLEASE.怎样控制情绪的影响？z注意监控自己的情绪，了解自己的情绪就能够有效管理自己的情绪。z情绪高涨时，勿进行决策等。z情绪发生在人的社会交感时，控制情绪反应的过程比较容易成功。z社会交感的作用有助于我们认识自己的无意识的情绪反应，从而促使我们认识引起这种情绪反应的有关情况。“社会人”1、人是一种社会有机体。2、群体是一座满足人的各种社会需要的舞台。例如：群体的接受、支持

7、、赞誉，以及满足学习、自主、领导和目标的实现等自我需要。何谓“社会人”1、老和尚的故事与鲁宾逊的故事2、群体行为的特性与激励的关系3、人的“社会需要”与管理的关系（人的社会需要得不到满足，就会对抗制度，出现多种非正式组织，在正式组织内部形成强大的影响力）团队建设一群人不同于一个团队。群体和团队组成分子之间的相互关系差别极大。讨论的主题讨论的主题z群体发展的阶段群体发展的阶段z群体行为模型群体行为模型z如何提高群体凝聚力如何提高群体凝聚力z群体决策与个人决策群体决策与个人决策z工作工作群体与群体与工作工作团队团队z工作团队与管理团队工作团队与管理团队z为为什什么么在在组织组织中中团队团队日益受日

8、益受欢迎欢迎?z高高绩效团队绩效团队的的特征特征z如何塑造高绩效的团队如何塑造高绩效的团队群体发展阶段群体发展阶段阶段1阶段2阶段3阶段4阶段5 形成规范化震荡执行任务中止阶段包容和人际信任问题任务成效低士气高权力、控制问题任务成效中等或时好时坏士气低落感情亲密问题任务成效逐渐上升士气逐渐上升沒有特別问题任务成效高士气高昂流失和分离问题任务成就感逐渐下降稳定或逐渐士气低落群体行为模式施加于群体的外界条件群体结构 群体成员资源群体任务群体过程绩效和滿意度群群体体的外部的外部环境条件环境条件组织战略 权力结构 正式规范组织资源 人员甄选过程绩效评估和报酬体系组织文化 物理工作环境群体结构工作工作群

9、体群体：不是一群无组织的乌合之众。角色角色：指人们对在某个社会性单位中占有一个职位的人所期望的行为模式。规范规范：群体成员共同接受的一些行为标准(例如,工作表现,资源分配,衣着，社交)。地位地位:別人对群体或群体成员的位置或层次的一种社会性的界定。群体规群体规模模成成员组员组成成凝聚凝聚力力：群体成员相互吸引并愿意留在群体中的程度群体规范群体规范如何形成如何形成领导所做的明确的宣告群体历史上的关键事件先入为主效应(最初的行为模式常被保留)源自成员过去的群体经验影响群体凝聚力的因素z成员在一起的机会z成员之间的相似程度y背景(教育、经验、态度）y个人目标z共同的外部威胁z加入群体的难度z群体规模

10、小z参与式的领导风格z鼓励成员合作的奖励系统z共享成功经验凝聚凝聚力的效果力的效果成员滿足感高高估群体成员；低估非群体成员与群体成员多沟通；少与非群体成员沟通彼此间有高相互影响力更服从群体规范拒绝改变对非本群体成员表现敌意对绩效的影响依据群体目标情境练习下列部门有问题吗?如何解决?离职率离职率/缺勤率缺勤率/抱怨率抱怨率 人人员素质员素质 凝聚力凝聚力 绩效绩效部门A-高 高 高 70%部门B-低 低至中 高 110%部门C-较低 中 低 80%群体凝聚力、绩效规范与生产率的关系凝聚力凝聚力生产率水平低到中等生产率水平中等高生产率低生产率高低高 低绩效规绩效规范范团体意见一致的决策原则z避免为

11、了自己的观点而盲目争执z避免为了迎合他人或避免冲突而改变自己的观点z避免利用投票、抽签等减少沖突的做法z努力寻求不同的观点z讨论到了关键时刻，不要有输赢的心理z认真听別人的意见，鼓励参与群体决策的优势及劣势群体群体优势优势:1.信息來源广2.多种不同的观点3.高素质决策4.成员对决定更了解、更易接受5.决策过程更为合法6.高滿意度群体群体劣势劣势:1.群体从众压力大2.少数人操纵局面3.责任含糊4.输赢心理重,造成折衷决策5.浪费时间群体思维狭窄症 症狀表症狀表现现:z 自以为无懈可击z 集体寻找合理借口z 对一些人员抱有偏见z 对持异见者施加压力z 自我抑制意见的发表z 意見一致错觉从众的压

12、力使群体对不寻常的、少数人的或不受欢迎的观点予以忽视或压抑,决策时无法对各种方案作出客观的评价,造成错误决策。群体思维狭窄症的防治方法z领导避免表达自己预设的立场或偏好z指派人员从反面看问题z引入外部专家z小心“群体狭窄思维”群体互动过程对绩效的影响潜在的群体有效性过程增量(协同配合、集思广益)+过程减量(狭窄思维、社会惰化、小圈圈思想)实际的群体有效性-=从工作群体到高绩效工作团队 工作群体与工作团队的对比 工作工作群体群体 工作工作团队团队信息共享中性(有时负向)个体化随机的或不同的集体绩效正向个体的及共同的 相互补充的目标协同配合责任成員技能团队的 3 种类型?多功能型多功能型问题问题解

13、解决决型型自我管理型自我管理型为什么工作团队如此普及？z提高员工的积极性z提高生产率水平z增强员工的滿足感z对团队目标的共同承诺z改善沟通状况z拓展工作技能z增强组织的灵活性高绩效团队的特征y工作团队的规模小y成员具有关键能力(技术专长、解决问题、人际关系)y角色分配多样性y对于共同目标的承诺y建立具体目标y领导与结构y对个人及团队负责y适当的绩效评估与报酬体系y培养相互信任精神九种团队角色z革新者-产生创新思想z倡导者-倡导和拥护所产生的新思想z评价者-分析决策方案z组织者-提供结构z生产者-提供指导并坚持到底z控制者-检查具体细节z维护者-处理外部冲突和矛盾z建议者-寻求全面的信息z联络者

14、-合作与综合如何赢得别人对你的信任？z不可自私：同时兼顾自己与别人的利益。z要有团队精神。z开诚布公、透明度高。z决策时要公平、客观。z表明指导你进行决策的基本价值观是一贯的。z不透露别人的隐私。z表现出你的才能。塑造团队选手z选拔y具备扮演团队成员角色，同时亦具备其他才能。z培训y在重视个人成就的背景中成长的人，培养他们成为合格的团队选手。z奖励y奖酬体系鼓励员工共同合作，而不是增强员工间的竞争气氛。工作团队与管理团队的共同特征工作团队与管理团队的共同特征z 1、整个单位具有一项主要任务z 2、编组结构通常具有弹性，以适应情况的变化。z 3、采用互动式的控制方法。z 4、使成员能得到团结一致

15、的“内在激励”。z 5、团队内的主要任务需要各成员的“合作关系”来推动。z 6、每一位成员都必须具有适当、相称的技能。管理团队与工作团队的区别工作团队的技术是以机器、物理、化学的作业程序为基础。管理团队的技术是智力的作业、意见沟通的作业、解决问题的作业。管理团队最需要的是影响行为的权力行使，而不是对物理世界的实际标的物的操纵。管理团队有效作业的条件管理团队有效作业的条件z公开的意见沟通公开的意见沟通z相互的信任相互的信任z相互的支持相互的支持z团队中个别差异的管理团队中个别差异的管理z团队运用的条件团队运用的条件z团队成员技能的适宜团队成员技能的适宜z团队的领导团队的领导第第 四四 讲讲组织的

16、文化特征与激励的方式组织的文化特征与激励的方式北京大学光华管理学院组织与战略管理系主任梁钧平教授讨论的主题讨论的主题金字塔组织层级文化的迷思金字塔组织层级文化的迷思组织运用的激励过程组织运用的激励过程单纯依赖外在报酬的激励方式与单纯依赖外在报酬的激励方式与“组织肥胖症组织肥胖症”内在报酬的激励方式内在报酬的激励方式企业组织中的企业组织中的“圈子文化圈子文化”及其及其危害危害金字塔组织层级文化的迷思金字塔组织层级文化的迷思“出埃及记出埃及记”层级原则、管理跨度原则层级原则、管理跨度原则分权原则分权原则组织的基本文化特征组织的基本文化特征 组织天然的激励方式组织天然的激励方式组织运用的激励过程管理

17、者对人性的假设：管理者对人性的假设：X X理论与理论与Y Y理论理论X X理理论论一般人是一般人是.z尽可能逃避工作z缺乏进取心z逃避责任z本质上自我中心z拒绝改变z不聪明Y Y 理理论论一般人是一般人是.z不是天生被动或叛逆的，他們成为被动或叛逆是组织中的经历造成的z具有內在动机z寻求责任z如果管理者能创造使组织目标和个人目标一致的条件，员工便会表现优秀。X X理理论论和和Y Y理理论论的总结的总结什么是什么是动动机机?z动机y员工努力工作,以实现组织目标的意愿，这种努力以能够滿足个体的某些需要为前提。x努力的程度代表动机的強弱x努力方向与组织的目标一致x需要一种內在的驱动力,使员工觉得工作

18、的结果具有吸引力留下良好印象的欲望 特別努力 维持 对工作赞赏 维持 特別的帮忙 维持留下良好印象动动力力方向方向目标目标保持保持激励过程激励过程行行为为活力活力引引导导行行为为保持行保持行为为唤起需要、欲望及驱动力由目标和后果引导行为公平、适度和适时的报酬用反馈修改需要和目标激励过激励过程三面观程三面观目标管理社会比较(公平)个人期望目标目标管理管理z基本前提:利用目标激励员工z为什么目标可以激励员工?z什么样的目标最能够激励员工?目目标标如何如何激励员工激励员工z引导注意力集中于需要完成的事情。z调动积极性完成工作。z鼓励发展新策略达成目标。z鼓励持续性努力目标激励过程目标激励过程个人的目

19、标努力工作结果反馈自我评估成功失敗滿意继续以同样水平努力不滿意更加努力降低目标指定的目标成功目成功目标设置标设置的要素的要素z目标要有较高难度(但不要过分)z目标要明确 y可量化y时间限定z目标必须被员工接受y当众宣布y成就需要y金钱和奖励z自我效能(能胜任工作任务的信心)z绩效的反馈z提供相应的资源(成功的机会)目标设置目标设置的的难点难点z只集中于可量化的目标z过分强调目标达成与否的奖惩z过量的繁文缛节z目标设定只由上级决定，员工缺乏参与z过分强调个人目标(忽略团体及他人目标)过过高高报酬报酬对A员工不公平过过低低报报酬酬对B员工不公平过过低低报报酬酬对A员工不公平过过高高报报酬酬对B员工

20、不公平公平的公平的报酬給 B员工公平的公平的报酬給 A员工A员工B员工产出投入产出投入产出投入产出投入产出投入产出投入罪恶感罪恶感愤怒愤怒滿意滿意公平理公平理论论的投入的投入产产出及比出及比较对象较对象z 投入項目投入項目 y努力努力y时间时间y教育教育y经验经验y技能技能y知识知识y工作工作绩效绩效产产出出项项目目工工资资工作保障工作保障福利福利休假休假工作滿意感工作滿意感成就感成就感做有趣工作的愉悅感做有趣工作的愉悅感比较的对象:过去的工作经验、同事、同行、朋友 员员工工面对面对不公平不公平对对待可能的反待可能的反应应z改变自己的投入z改变自己的产出z改变自我认知z改变对其他人的看法z选择

21、另一个不同的比较对象 z离开工作单位不不仅考虑仅考虑投入投入产产出的公平，出的公平，程序公平也程序公平也应考虑应考虑!影响程序公平的四因素:z程序的一致性z员工有机会影响决定z申述机制z经理向员工沟通和解释决定的原因如何如何激励激励您的您的员员工工:期望理期望理论论的的观点观点1 努力-绩效的关系2 绩效-奖励的关系3 奖励-个人目标的关系个人努力个人绩效组织奖励 个人目标 123期望期望理论理论 z努力-绩效的关系y个人认为通过一定努力会带来一定绩效的可能性z绩效-奖励的关系y个人相信一定水平的绩效会带來所希望的奖励结果的程度z奖励-个人目标的关系y组织奖励滿足个人目标或需要的程度以及這些潜

22、在的奖励对个人的吸引力为为什么什么员员工缺乏工作工缺乏工作动机动机?z努力-绩效的关系弱z绩效-奖励的关系弱z奖励-个人目标的关系弱激励过程总结激励过程总结 y目标管理 y社会比较(公平)y个人期望请您想一想在工作中曾带給您很大滿足感的一件事情。请简短描述该事情使您滿足的原因。请您想一想曾经在工作中帶給您极度不滿的一件事情。请简短描述該事情。单纯依赖外在报酬的激励方式与单纯依赖外在报酬的激励方式与“组织肥胖症组织肥胖症”外在报酬（晋升、工资、奖金等组织可直接控制的激励方式）激励的特点与局限性单纯依赖外在报酬与组织肥胖症的关系内在报酬的激励方式内在报酬的激励方式内在报酬的形式与激励的特点内在报酬

23、的形式与激励的特点管理者与内在报酬的关系管理者与内在报酬的关系内在报酬与认同和承诺的关系内在报酬与认同和承诺的关系外在报酬和内在报酬z外在报酬：管理者了解的最清楚，使用的最为普遍的一种激励方式。如金钱、福利、晋升、表扬、以及社会的接纳 z管理者依赖外在报酬的原因：认为人性中具有一种“任性”的成分。这种任性会导致员工对管理部门的影响力具有漠不关心的反应或甚至于反抗。内在报酬z内在报酬的运用远不如外在报酬普遍。但它是与人类从事的活动分不开的一种报酬。例如学习新知识和技能、获得自主、自重、自尊、解决问题等；此外，所谓“利他行为”，例如爱护他人，帮助他人等也是产生内在报酬的重要来源。内在报酬的特点z无

24、法直接控制z在内在报酬与员工工作绩效之间看不出直接可见的关系 z但要剥夺一个人的内在报酬却是轻而易举的事 z人也会受到自己内力的激励；但是，人的内力激励的结果，除少数人以外，都会产生破坏性的行为。正因为如此，所以一方面需要外在的奖励来促使人从事生产性的努力；另一方面又需要外在的惩罚来克制人不利于生产性活动的“自我激励”。提供产生内在报酬的环境z管理的任务，只是在于创造一个适当的环境 一个可以容许和鼓励每一个员工，都能从工作中争取内在报酬的环境。因此管理者必须检讨：y 有关的工作编组性质y管理控制的性质和有关的执行情况 y有关责任指派和督导方式y有关目标、政策的制定，计划的执行情况 y 所有的管

25、理实务内在报酬与外在报酬的关系内在报酬与外在报酬的关系马马斯洛的需要斯洛的需要层次理论层次理论1.生理需要2.安全需要3.社会需要4.尊重需要5.自我实现需要需要需要层次层次的内容的内容z 生理需要生理需要y包括饥饿、干渴、栖身、性和其他身体需要。z 安全需要安全需要y保护自己免受生理和心理伤害的需要。z 社社会会需要需要y包括爱、归属、接纳和友谊。z 尊重需要尊重需要y內部尊重因素，如自尊，自主和成就;外部尊重因素，如地位，认可和关注。z 自我自我实现实现需要需要y一种追求个人能力极限的內驱力，包括成长、发挥自己的潜能和自我实现。企业组织中的企业组织中的“圈子文化圈子文化”及其危害及其危害企

26、业单纯依赖外在报酬的基本原因企业单纯依赖外在报酬的基本原因传统组织沟通的特点传统组织沟通的特点 “圈子文化圈子文化”与内在报酬激励的缺失与内在报酬激励的缺失 “孤独孤独”的领导的领导 领导与领导与“圈子圈子”“圈子圈子”内部侵蚀制度规则内部侵蚀制度规则 “圈子圈子”外部侵蚀制度规则外部侵蚀制度规则 对对“承诺承诺”的负面影响的负面影响 对对“认同认同”的负面影响的负面影响 对对“组织公正组织公正”的负面影响的负面影响对对“承诺承诺”的负面影响的负面影响承诺的作用在组织中，承诺的作用是：员工只要对组织目标和组织制度有了承诺，就会为此努力，就会自我控制和承担责任，就会发挥其创造力。因此领导或管理者

27、的首要任务是在组织中培养和保持高度的承诺，其履行任务的手段是高度重视“内在报酬”的作用在圈子文化的情况下，组织规章制度和标准的制定不可能建立在公开、充分沟通、互相信任的基础上。在领导的管理实践和心态模式中经常自觉或不自觉地用“操纵”代替了“管理控制”。这种“操纵”的思想经常体现在领导者的日常言行之中，例如：“如果必要的话，可以让员工参与这件事情，让他们有一些参与感。”“如果暂时不会出现什么问题，就不要将实际情况透露给他们。”“领导班子已经定下来了，但还要在群众那里通过一下。”等等。从道德角度看，“操纵”本身就意味着不公正，是人和人之间不平等关系的一种表现。有“操纵”就必然有“反击”，由此引起管

28、理层和员工之间的互不信任，从而造成一种组织不易克服的长期负作用。企业制度规则的制订与推行中往往基于机械式的理念。管理部门关心的是可行的标准和目标或必须的标准和目标。在推行过程中，常用的手段是”正式的职权”和”外在的报酬”。如果员工不满意或不接受，则相应的措施就会接踵而来：A.说服或强迫员工接受;B.压低目标和标准。这种建立在机械式因果关系理念基础之上的程序，必然特别依赖惩罚性的威胁，而员工的注意力也就必然集中在如何避免惩罚之上了。组织和领导固然可以将制度规则以及目标和标准强加给员工，固然可以得到员工的接受，却不可能得到员工的承诺。对对“认同认同”的负面影响的负面影响认同的作用员工认同某一个群体

29、，认同某一个领导，或认同一个组织时，则表明群体、领导或组织的目标和价值已经成为员工的目标和价值。因此员工就会意识到他的努力方向是这些目标和价值，同时也会因为这些目标和价值的实现而获得内在的满足。如果员工认同的强度相当大，通常会超越外在报酬的限制去努力追求目标。在企业中，认同问题的核心是，不但可以使管理层的正式职权得到加强，而且与认同有关的员工内在满足感也可以得到加强。员工对企业共同目标的承诺也是与认同的作用高度关联的。认同作用强度的高低，取决于所追求的目标对与当事人的重要程度。除非员工是愚人，否则他们决不会认同一个不属于自己的特殊主义的圈子。况且从整体上来看，组织中圈子文化的存在本身就是对员工

30、利益的一种威胁。在组织中存在圈子文化的情况下，员工缺乏归属感和“主人翁”意识，不可能将自己个人的命运和组织的前途相联系。在实际中许多组织存在的诸如：员工对组织前途漠不关心，对组织经营状况缺乏了解，对领导层的种种非议，管理层单纯依赖工资奖金、晋升等外在报酬激励员工，领导层难以与员工建立互相信任的关系，员工中存在的“干活报酬”的普遍心态，等等，都有可能源于圈子文化的存在。如此，组织将缺乏生命力而进入一种“死寂”的状态。对对“组织公正组织公正”的负面影响的负面影响组织公正的含义员工主观地觉察主观地觉察组织在分配资源、决定各种奖励措施时，是否符合公正的要求。组织公正的三个方面：员工对于分配公正与否的认

31、知，视其对于工作的投入与所得的报酬的相对比较而定。当所得报酬低于工作投入量时，员工会产生不公平的认知，进而影响其在以后的工作投入行为。程序公正程序公正：指在决定任何奖惩决策时，组织所依据的决策标准或方法是否符合公正性原则，例如标准是否明确，过程是否公开等。互动公正互动公正：是指组织在决策前，是否与员工互相沟通，员工的意见是否为组织所考虑，主管是否考虑员工的立场等。依据社会交换理论社会交换理论（Blau，Konovsky&Pugh）组织的公正性会激发员工的信任感，在信任的前提下，员工较易从事对组织有益的工作行为。组织公民行为通常不是组织会立即奖励的行为，而是涉及到某一程度的未来交易性。因此，组织

32、公民行为更需要在信任的基础上得以实现。组织公正因素已经被国外领先研究者认为是影响组织公民行为最重要的原因之一，即组织公正影响信任，继而影响组织公民行为。显而易见，圈子文化的主要特点之一就是特殊主义（只可能存在圈子内部的“公正”），不可能具有普遍主义所包含的广泛公正性。因而圈子文化可能会对组织公正带来负的影响，继而对信任、组织公民行为产生负的影响。组织公民行为范例组织公民行为范例销售科 李 XX该员工自进入销售科工作以來，工作勤勤恳恳，顾全大局，对安排的工作沒有任何怨言，无论冬夏寒暑，一直坚持在夜班岗位上。从九月份开始，销售入旺季，售后服务上门量也随之大量增加，看到同事们从早到晚地东奔西跑，该员工不顾夜班的服务，主动提出利用休息时间上门支援，使售后服务得以更好地滿足顾客要求。质检科 张 X该员工是 QC 检验员，能努力学习业务知识，工作积极负责，檢出率較高。十月十四日上夜班時，发现外协厂生产的外桶不良。为及時处理，他仅睡四小時觉，一大早就赶到公司。今年以來，他还根据所掌握的离合器知识，利用空余时间对生产线退回不良离合器进行修理，共修好三十多台离合器。