1、 OKR操作流程1、 如何实施OKR使命感战略持 续馈 鼓 反 年度目标全员 励 全员 季度目标主动沟通执行执行执行下季度目标 KRS KRS关键结果 主动沟通 评 价评 分2、 OKR基本流程（1） 设定目标O1、O值设定须是具体的，可量化，具有一定挑战性的；2、O的数量：每季度设定3-5个；3、O必须达成共识，目标必须是在管理者与员工直接充分沟4、通后的共识。没有达成共识的目标不能算作目标，目标的设定以达成共识为终点。（2） 明确每个O的KRs：所谓的KR就是为了完成这个目标我们必须做什么？1、必须是能直接实现目标的；2、必须具有进取心、敢创新的可以不是常规的；3、必须是以产出或者结果为基
2、础的、可衡量的，设定评分标准的；4、不能太多，一般每个目标的KR不超过4个；5、必须是和时间相联系的。6、OKR一旦制定，将进行公开，以保证透明度和公平性；备注：目标既要有年度KRs，也有季度KRs：年度KRs统领全年，但并非固定不变，而是可以及时调整，调整要经过批准；季度KRs则是一旦确定就不能改变的。在这里要切记可以调整的是KRs，而不是目标。目标不能调整，措施和方法（KRs）可以不断完善。同样KRs的设定也必须是管理者与员工直接充分沟通后的共识。（3） 推进执行1、 从关键结果到“行动计划”2、 当有了关键结果（期望的结果）后，就要围绕这个具体的目标来分解任务了。所以，每项关键结果就会派
3、生出一系列的任务，交给不同的同事负责。3、 执行关键：个人-团队-企业 个人的OKRs 定义了个人目前的工作； 团队的OKRs 定义了团队工作的优先级，不仅仅是所有人的个人OKR的简单集合； 整个公司的OKRs是一幅巨大的蓝图，代表整个公司的战略目标。 每个季度和年度都有OKRs，并保持这样一个节奏的。每个季度都打分。年度的OKRs不是一下就敲定了的。比如你在12月设了下季度和年度的OKRs，往后集中精力在实施季度OKRs上，毕竟这是眼前的目标。而过了一段时间，你可以验证年度OKRs是不是正确的，并不断修订它。年度的OKRs是指导性的，并不是约束。 可量化的。O和KR的不同：O要是有挑战性的，
4、如果是板上钉钉的事情就是不够的；KRs能很好的支持O的完成，是要明显可量化的，便于评分的；（4） 定期回顾1、 根据考核周期每周或每月都对O进行回顾，每个周期完成做总回顾和考评。2、 回顾要点： 进度、实施质量、实施的均衡情况、协作情况、对策的落实情况、协商确定改进方法。 实绩是否达到要求的水准？偏差率多大？ 已采取的行动有效性 对出现的问题点所采取的对策有效性 发生什么障碍？ 无法克服的障碍因素是什么？ 无法控制的客观因素有哪些？ 实绩是否受到其他偶然因素的影响？ 用何种方法解决这些障碍？3、 OKR基本原则1、一个周期最多五个目标(O), 每个目标最多四个关键成果(KRS);2、60%以上
5、的目标需满足自下而上的标准流程;3、所有目标和关键成果必须是协商制定的;4、完成度60%-70%=GOOD、40%=BAD5、仅仅在真的十分必要时，才在下个周期继续保留未完成的关键成果四、标准的OKR周期5、 具体实施步骤1、总经办：发布公司结果目标“O”，绘制并发布目标体系模式图，然后发布每个“O”的关键成果KRS和行动实施表。2、人力资源部：发布岗位职责说明书、部门OKR目标和关键成果卡、个人OKR目标和关键成果卡、月（季）绩效回顾表；3、各部门负责人+员工：采取由下而上的方式，采用归纳法来汇集个人、部门的关键成果和相应的KRS；4、建档公布执行实施5、回顾和周期评分（结果运用）六、相关表格 目标体系模式图序号业务类别 目标“O” KR关键结果 KRS产出成果1自有平台 2外部平台 3 游戏 4页面广告 5 其他7、 结果运用（1） 岗位调整（含人事异动）（2） 薪资调整（3） 培训发展（4） 绩效奖金分配
