1、1战略实施战略实施 概述概述 建立有能力的组织建立有能力的组织 企业文化企业文化 战略领导战略领导2制定战略难，战略实施更难制定战略难，战略实施更难战略是高明的，但你能付诸实施吗？战略是高明的，但你能付诸实施吗？3渐进性变化渐进性变化由经营性战略实现（曲线上的变化）由经营性战略实现（曲线上的变化）变革性变化变革性变化由变革性战略实现（由曲线由变革性战略实现（由曲线1进入曲线进入曲线2）组组织织绩绩效效均衡曲线均衡曲线1均衡曲线均衡曲线2时间时间企业进步取决于两类变化企业进步取决于两类变化战略实施要实现战略实施要实现期望的变化期望的变化,而且要追求时间上、速度上和系统而且要追求时间上、速度上和系
2、统运作上的有效性运作上的有效性4战略实施战略实施控制不力控制不力控制的类型控制的类型 开式控制开式控制 闭式闭式(反馈反馈)控制控制 前馈控制前馈控制评价系统评价系统反应迟钝反应迟钝整体化考虑不周整体化考虑不周7S结构结构职能部门的实际问题职能部门的实际问题职能部门间的协调职能部门间的协调组织对战略的不适应组织对战略的不适应结构不适应结构不适应人事任命不恰当人事任命不恰当员工不理解员工不理解新的企业文化未形成新的企业文化未形成资源分配不恰当资源分配不恰当资金分配资金分配人员分配人员分配战略方案的选择欠周详战略方案的选择欠周详方案的科学性方案的科学性可操作性可操作性实施计划的制订实施计划的制订
3、计划类型的选择计划类型的选择 计划的时间跨度计划的时间跨度 计划的质量计划的质量新战略遇到的阻力新战略遇到的阻力利益的转移，不接受利益的转移，不接受 新战略新战略原有战略的惯性原有战略的惯性时间时间影响战略实施的因素影响战略实施的因素5战略实施过程执行者战略实施过程执行者从从CEO至基层经理整个群体至基层经理整个群体沟通，使各执行者透彻明白战略使命和目标沟通，使各执行者透彻明白战略使命和目标实施过程的决策更讲求艺术，并以实际情况出发采取行动实施过程的决策更讲求艺术，并以实际情况出发采取行动是全体员工在实施战略，而不是公司（领导）在实施战略是全体员工在实施战略，而不是公司（领导）在实施战略领导者
4、的角色可以多种多样领导者的角色可以多种多样台前台前/幕后幕后直接命令直接命令/授权下属授权下属介入执行介入执行/教导别人执行教导别人执行战略实施过程的基本特点战略实施过程的基本特点 7S结构结构6v 建立一个有能力的组织建立一个有能力的组织v 资源配置资源配置v 建立支持战略的策略和操作程序建立支持战略的策略和操作程序v 开展最佳作业实践开展最佳作业实践v 建立支持系统建立支持系统v 报酬、激励与员工的工作业绩挂钩报酬、激励与员工的工作业绩挂钩v 建立支持战略的环境气氛和相应的公司文化建立支持战略的环境气氛和相应的公司文化v 战略领导战略领导战略实施的主要任务战略实施的主要任务7组织的能力主要
5、体现在：组织的能力主要体现在：公司治理结构公司治理结构组织结构与战略相匹配组织结构与战略相匹配关键岗位上的人选关键岗位上的人选技能技能,核心能力核心能力,管理诀窍和核心竞争力的开发管理诀窍和核心竞争力的开发建立有能力的组织建立有能力的组织8公司治理结构公司治理结构 公司治理结构公司治理结构,是指由所有者、董事会和高级执是指由所有者、董事会和高级执行人员即高级经理人员三者组成的一种组织结构行人员即高级经理人员三者组成的一种组织结构.在在这种结构中这种结构中,上述三者之间形成一定的制衡关系上述三者之间形成一定的制衡关系.通过通过这一结构这一结构,所有者将自己的资产交由公司董事会托管所有者将自己的资
6、产交由公司董事会托管;公司董事会是公司的最高决策机构公司董事会是公司的最高决策机构,拥有对高级经理拥有对高级经理人员的聘用、奖惩以及解雇权人员的聘用、奖惩以及解雇权;高级经理人员受雇于高级经理人员受雇于董事会董事会,组成在董事会领导下的执行机构组成在董事会领导下的执行机构,在董事会的在董事会的授权范围内经营企业授权范围内经营企业.9公司治理结构公司治理结构 公司治理结构是利益相关者之间的一种关系公司治理结构是利益相关者之间的一种关系,用以决定用以决定 与控制组织的战略方向和绩效与控制组织的战略方向和绩效.公司治理结构关系到找出有效制定战略决策的各种方法公司治理结构关系到找出有效制定战略决策的各
7、种方法.在公司内部建立所有者及高层管理人员之间的制度在公司内部建立所有者及高层管理人员之间的制度.10所有权与经营权分离所有权与经营权分离现代企业的基础现代企业的基础股东购买股票股东购买股票,成为享有剩余索取权和剩余控制权者成为享有剩余索取权和剩余控制权者股东通过多元化证券组合达到有效分散风险股东通过多元化证券组合达到有效分散风险职业经理通过契约提供决策服务职业经理通过契约提供决策服务股东承担风险股东承担风险职业经理制定战略与决策职业经理制定战略与决策11代理关系代理关系 股东股东 (委托人委托人)企业所有者企业所有者经理经理(代理人代理人)决策者决策者代理关系代理关系风险承担专家风险承担专家
8、(委托人委托人)管理决策专家管理决策专家(代理人代理人)雇请雇请建立建立12公司治理失灵公司治理失灵v当公司所有者的利益和公司管理人员的利益之间存当公司所有者的利益和公司管理人员的利益之间存在冲突时在冲突时;v委托人监督代理人行动是否适当时存在困难或成本委托人监督代理人行动是否适当时存在困难或成本代价太高代价太高.13代理人的不当行为代理人的不当行为 使公司成长而非收益最大化使公司成长而非收益最大化 管理者规避风险管理者规避风险 管理人员构筑个人壁垒管理人员构筑个人壁垒,结合自己的技术专长实现扩张结合自己的技术专长实现扩张 谋求自身财富谋求自身财富,不是实现股东价值最大化不是实现股东价值最大化
9、 过高估计个人能力过高估计个人能力 14经理与股东的风险与多元化经理与股东的风险与多元化SMAB主导业务主导业务 相关业务相关业务 无关相关业务无关相关业务 无关业无关业务务风风险险大大小小股东业务风险曲线股东业务风险曲线管理人员管理人员 风险曲线风险曲线 多元化的水平多元化的水平 15代代 理理 理理 论论委托人可以通过监督行为来评价经理人员的活动与决策委托人可以通过监督行为来评价经理人员的活动与决策股东直接监督困难且效率低股东直接监督困难且效率低,建立董事会负责监督建立董事会负责监督董事会执行起职责时董事会执行起职责时,往往松散无力往往松散无力16治治 理理 机机 制制v 所有权集中所有权
10、集中v 董事会董事会v 激励补偿激励补偿v 多分部组织结构多分部组织结构v 公司控制市场公司控制市场17所有权集中所有权集中q 大股东有强烈的利益驱动监管大股东有强烈的利益驱动监管q 值得花费时间去监管值得花费时间去监管q 在董事会中占有位置实现有效监管在董事会中占有位置实现有效监管18董董 事事 会会v组成成员组成成员 内部懂事内部懂事 关系关系(外部外部)董事董事 独立董事独立董事(外部外部)v职责职责 评价与批准重大的决策事件评价与批准重大的决策事件 制定对制定对CEO的激励补偿的激励补偿,并决定何时更换并决定何时更换CEO 对公司日常经营运作没有契约上规定对公司日常经营运作没有契约上规
11、定19分权分权董事会治理机构的改进董事会治理机构的改进v 增加不同背景的董事增加不同背景的董事v 强化内部管理与财务控制系统强化内部管理与财务控制系统v 建立正式的过程来评价董事会的工作绩效建立正式的过程来评价董事会的工作绩效v 较好的治理结构是合理的内部董事与外部董事比例关较好的治理结构是合理的内部董事与外部董事比例关系系20对对CEO的补偿机制的补偿机制 合理的薪酬、奖金及长期的激励补偿合理的薪酬、奖金及长期的激励补偿21多分部组织结构多分部组织结构(M form)v 目的目的:用以控制管理机会主义用以控制管理机会主义 公司管理人员和董事会监督公司管理人员和董事会监督BU(SBU)部门经理
12、的部门经理的 战略决策战略决策 实现长期财富最大化实现长期财富最大化v 多分部组织结构有可能使公司层管理人员决策进入更多分部组织结构有可能使公司层管理人员决策进入更 多的多元化领域多的多元化领域v 多元化领域过宽多元化领域过宽,造成公司层经理难以评价各分部经理造成公司层经理难以评价各分部经理 所作出的战略决策所作出的战略决策22公司控制市场公司控制市场q资本市场成熟资本市场成熟,经营不善的公司经营不善的公司,即使是大型公司也即使是大型公司也 面对着被接管的威胁面对着被接管的威胁.促使公司不断改善经营绩效促使公司不断改善经营绩效,公司治理结构的完善将增加拟接管者的困难公司治理结构的完善将增加拟接
13、管者的困难.q市场表现成为监控公司行动的重要来源市场表现成为监控公司行动的重要来源.23德德 国国 模模 式式v在私人企业中在私人企业中,所有者与经营者常为同一人所有者与经营者常为同一人v公共企业常存在一个支配性股东公共企业常存在一个支配性股东,一般多为银行一般多为银行v大中型企业有两层董事会大中型企业有两层董事会 高层监督与控制管理决策高层监督与控制管理决策 低层选举高层低层选举高层 员工员工,工会成员和股东任命低层成员工会成员和股东任命低层成员德国模式并不强调股东价值德国模式并不强调股东价值,但目前正在变化但目前正在变化24日日 本本 模模 式式道义道义,家族式家族式和年功制是重要的因素和
14、年功制是重要的因素银行银行,尤其是主银行高层影响经理决策尤其是主银行高层影响经理决策企业内的事业部有着密切关系企业内的事业部有着密切关系,互为董事互为董事其它特征其它特征 政府强有力的介入政府强有力的介入 政府部门与企业关系密切政府部门与企业关系密切 股东控制不多股东控制不多 外部市场对企业没有重大影响外部市场对企业没有重大影响25各国公司治理结构在不断完善各国公司治理结构在不断完善中国在改革过程中中国在改革过程中26公司治理与伦理行为公司治理与伦理行为v重要的是为利益相关者群体服务重要的是为利益相关者群体服务v股东是利益相关者群体中的重要一员股东是利益相关者群体中的重要一员,董事会是董事会是
15、 为股东服务的为股东服务的v产品市场内利益相关者产品市场内利益相关者(顾客顾客,供应商和当地社区供应商和当地社区)和组织内的利益相关者和组织内的利益相关者(管理与非管理员工管理与非管理员工)都是都是 重要的利益相关群体重要的利益相关群体v争论客观存在争论客观存在,但相信公司的伦理责任将引导公但相信公司的伦理责任将引导公 司的治理机制为全部相关利益群体服务司的治理机制为全部相关利益群体服务27战略与结构成长模型战略与结构成长模型简简单单结结构构有有效效的的战战略略实实施施销售增长销售增长 组织内部组织内部调整与控制调整与控制变变革革职职能能组组织织结结构构有有效效的的战战略略实实施施销售增长销售
16、增长 组织内部组织内部调整与控制调整与控制分分部部组组织织结结构构变变革革28组织结构与战略相匹配组织结构与战略相匹配 一个战略创造价值的潜力取决于组织结构本身一个战略创造价值的潜力取决于组织结构本身是否能使战略有效地执行是否能使战略有效地执行v 组织结构本身不能形成竞争优势组织结构本身不能形成竞争优势,而要与战略而要与战略 相结合才能产生竞争优势相结合才能产生竞争优势v 选择组织结构与控制选择组织结构与控制,用以实施所选择的战略用以实施所选择的战略 是对决策者的一个挑战是对决策者的一个挑战29实施经营层战略的组织结构与控制实施经营层战略的组织结构与控制q 实施成本领导战略的职能结构实施成本领
17、导战略的职能结构q 实施差异化战略的职能结构实施差异化战略的职能结构q 实施最佳成本战略的职能结构实施最佳成本战略的职能结构q 实施集中战略的简单结构实施集中战略的简单结构30实施成本领导战略的组织结构与控制实施成本领导战略的组织结构与控制总裁办公室工程营销生产人力资源财务会计集中管理人员层层次次或或偏偏平平或或多多v 过程运作是主要职能过程运作是主要职能v 强调过程的强调过程的R+D,而不是产品的而不是产品的R+Dv 低成本的文化低成本的文化v 整个结构按制度办事整个结构按制度办事31实施差异化战略的职能结构实施差异化战略的职能结构总裁办公室总裁办公室新产品新产品R+D生生 产产营营 销销人
18、力资源人力资源财务会计财务会计R+D市场营销市场营销v市场营销是主要功能市场营销是主要功能,跟踪新产品需求跟踪新产品需求v强调新产品研发强调新产品研发v多数功能分散多数功能分散,但但R+D及市场营销集中管理人员彼此合作探索新产品及市场营销集中管理人员彼此合作探索新产品v不搞规范化不搞规范化,以利建立新产品观念产生的企业文化以利建立新产品观念产生的企业文化v整个组织是有机的整个组织是有机的,工作制度灵活工作制度灵活32实施最佳成本战略的职能结构实施最佳成本战略的职能结构 把低成本领导战略把低成本领导战略(产品稳定产品稳定,不经常变化不经常变化,降低生降低生产工艺过程成本产工艺过程成本)和差异化战
19、略和差异化战略(侧重市场营销和新产品侧重市场营销和新产品开发开发)综合的职能结构综合的职能结构,其关键在于各职能部门的横向协其关键在于各职能部门的横向协调和跨职能团队创新的企业文化调和跨职能团队创新的企业文化.33q集中战略下最有效的是简单结构集中战略下最有效的是简单结构q专业化专业化,规范化规范化,柔性运作柔性运作实施集中战略的组织结构实施集中战略的组织结构34实施公司层战略的组织结构和控制实施公司层战略的组织结构和控制v 合作式合作式M型结构型结构v SBU M型结构型结构v 竞争式竞争式M型结构型结构35实施相关多元化的合作式实施相关多元化的合作式M型组织结构型组织结构CEOR+D实验室
20、实验室战略规划战略规划人力资源人力资源市场营销市场营销财务财务政府事务政府事务法律事务法律事务CEO产品分部产品分部产品分部产品分部产品分部产品分部产品分部产品分部产品分部产品分部各分部间紧密联系各分部间紧密联系,一体化一体化,意味着各分部没有自治权力意味着各分部没有自治权力公司总部集中制定战略规划公司总部集中制定战略规划,人力资源管理和市场营销人力资源管理和市场营销,并培养各分部之间合作并培养各分部之间合作,当合作长期当合作长期 存在时存在时,就变成矩阵结构就变成矩阵结构R+D集中在公司总部集中在公司总部根据公司的绩效和各分部的绩效来提供报酬和奖励根据公司的绩效和各分部的绩效来提供报酬和奖励
21、建立一种合作互助的企业文化建立一种合作互助的企业文化36实施事业部制的实施事业部制的M型组织结构型组织结构CEOR+D财务财务战略规划战略规划市场营销市场营销人力资源人力资源SBU分部分部分部分部分部分部SBU分部分部分部分部分部分部SBU分部分部分部分部分部分部 SBU属下各分部结构一体化属下各分部结构一体化,各各SBU分别独立分别独立 公司总部的战略规划是最重要的部门公司总部的战略规划是最重要的部门,SBUS 动态组合优化动态组合优化 每一个每一个SBU独立预算独立预算.是利润中心是利润中心 公司层各部门管理人员以顾问身份为各公司层各部门管理人员以顾问身份为各SBU服务服务37实施无关多元
22、化的竞争式实施无关多元化的竞争式M型组织结构型组织结构CEO法律事务法律事务财务财务审计审计分部分部分部分部分部分部分部分部分部分部分部分部分部分部v 公司总部管理人员不多公司总部管理人员不多v 财务与审计是最重要的部门财务与审计是最重要的部门,管理现金流管理现金流v 业务重组时业务重组时,法律事务部是关键法律事务部是关键v 各分部独立各分部独立,独立核算独立核算v 各分部享有战略控制权各分部享有战略控制权,但现金流由总部控制但现金流由总部控制v 各分部对公司的资源开展竞争各分部对公司的资源开展竞争38三种类型的比较三种类型的比较结构特征结构特征合作式合作式M-FormSBU M-Form竞争
23、式竞争式M-Form集中程度集中程度集中在公司上层集中在公司上层部分集中在部分集中在SBU分散至各分部分散至各分部协同性协同性广泛协同广泛协同中等程度协同中等程度协同不存在协同不存在协同评价各分部的评价各分部的准则准则主观上用战略绩效主观上用战略绩效评价评价,侧重主观侧重主观主观与目标的主观与目标的组合组合强调财务或强调财务或ROI对分部的激励对分部的激励以全公司绩效为主以全公司绩效为主综合全公司综合全公司SBU和和分部的绩效为依据分部的绩效为依据根据分部的绩效根据分部的绩效39斯托普福德和韦尔斯的国际组织结构阶段模型斯托普福德和韦尔斯的国际组织结构阶段模型国国外外产产品品多多样样性性国际部门
24、国际部门地区部门地区部门两种发展道路两种发展道路全球产品部门全球产品部门全球矩阵组织结构全球矩阵组织结构多多小小国际销售对公司的重要性国际销售对公司的重要性40实施多国战略的区域组织结构实施多国战略的区域组织结构多国公司多国公司总部总部北美洲北美洲欧洲欧洲中东中东/非洲非洲澳洲澳洲拉丁美洲拉丁美洲亚洲亚洲 区域分散性运作区域分散性运作 满足当地需求或满足当地需求或 国家文化国家文化,重视差别化重视差别化 公司总部协调财务资源公司总部协调财务资源 分散化决策分散化决策41全球范围全球范围产品分部产品分部全球范围全球范围产品分部产品分部全球范围全球范围产品分部产品分部全球范围全球范围产品分部产品分
25、部全球范围全球范围产品分部产品分部实施全球化战略的全球产品分部组织结构实施全球化战略的全球产品分部组织结构全球化公司全球化公司总部总部全球范围全球范围产品分部产品分部 总部集中协调各产品总部集中协调各产品 分布的信息流分布的信息流 总部设置协调机构总部设置协调机构,促使实现全球规模经促使实现全球规模经 济性与范围经济性济性与范围经济性总部以合作的方式配总部以合作的方式配 置财务资源置财务资源集中控制集中控制42全球化战略的三种传统组织结构模型全球化战略的三种传统组织结构模型q 分散联合体分散联合体q 协调联合体协调联合体q 集中管理集中管理43分分 散散 联联 合合 体体母公司母公司 母公司松
26、散而简单的控制母公司松散而简单的控制,战略决策权分散化战略决策权分散化 对当地子公司主要是资金流出与股息流入对当地子公司主要是资金流出与股息流入44协协 调调 联联 合合 体体母公司母公司 母公司实施正式的系统控制母公司实施正式的系统控制(计划计划,预算预算,重复母公司的管理体系重复母公司的管理体系)对当地子公司主要是知识流对当地子公司主要是知识流(技术产品技术产品,过程过程,体系体系)45集集 中中 管管 理理公司总部公司总部 公司总部实施紧密而简单的控制公司总部实施紧密而简单的控制(集中决定主要的战略规划集中决定主要的战略规划)主要是物流主要是物流,通过贸易公司将产品输出至全球各地通过贸易
27、公司将产品输出至全球各地46跨国公司的跨国公司的整合网络整合网络结构结构公司总部公司总部 总部与各子公司共同决策总部与各子公司共同决策,复杂的协调与合作复杂的协调与合作 各子公司分散的、专门化的资源和能力各子公司分散的、专门化的资源和能力 零配件、产品、资源、人员和信息在互相依存的部门之间大规模的流动零配件、产品、资源、人员和信息在互相依存的部门之间大规模的流动47战略网络（合作战略）战略网络（合作战略）企业扩张与边界决策企业扩张与边界决策 合作战略是一种基于资源外包的外部扩张战略合作战略是一种基于资源外包的外部扩张战略 合资和战略联盟是企业一体化的替代模式合资和战略联盟是企业一体化的替代模式
28、 战略网络（战略网络（Strategic Network）是一个组织群体）是一个组织群体,通通 过各合作伙伴间的合作协议安排所形成的创造价值过各合作伙伴间的合作协议安排所形成的创造价值 的整体的整体 战略网络由战略中心企业和网络企业所组成战略网络由战略中心企业和网络企业所组成48战略网络的四种关键功能战略网络的四种关键功能 战略资源外包战略资源外包 能力开发能力开发 技术共享技术共享 学习竞争学习竞争战略战略中心企业中心企业 网络企业网络企业49实施经营层合作战略的战略网络实施经营层合作战略的战略网络v 垂直一体化合作战略的战略网络垂直一体化合作战略的战略网络 例例:日本丰田汽车的供应商战略网
29、络日本丰田汽车的供应商战略网络v 横向一体化合作战略的战略网络横向一体化合作战略的战略网络 例例:全球航空公司的联营网络全球航空公司的联营网络50实施公司层合作战略的战略网络实施公司层合作战略的战略网络例例:麦当劳的特许经营连锁店麦当劳的特许经营连锁店51实施国际化合作战略网络实施国际化合作战略网络销售战略中心企业销售战略中心企业主要的主要的战略中心战略中心企业企业52实实 施施 战战 略略 联联 盟盟决定何处连接价值链决定何处连接价值链选择潜在伙伴选择潜在伙伴伙伴可以接受吗伙伴可以接受吗选择联盟类型选择联盟类型协议谈判协议谈判建立组织建立组织建立信任和承诺建立信任和承诺业绩评价业绩评价结束联
30、盟或检查结束联盟或检查并改正执行并改正执行达到战略目标吗达到战略目标吗?继续或更多介入继续或更多介入开始开始结束结束否否是是否否是是53自组织层自组织层自学习、自适应层自学习、自适应层协调层协调层监控层监控层多级梯阶组织结构多级梯阶组织结构.网络化网络化分权分权小型化小型化扁平化扁平化作业层作业层54组织结构必须支持战略组织结构必须支持战略,并使战略实施易于开展并使战略实施易于开展组织结构设计的主要原则：组织结构设计的主要原则：55组织结构与战略匹配的设计步骤组织结构与战略匹配的设计步骤第一步：根据战略指出关键的活动与能力第一步：根据战略指出关键的活动与能力第二步：决定企业价值链的活动组成中那
31、些活动外包更有利第二步：决定企业价值链的活动组成中那些活动外包更有利第三步：决定那些活动需要与外部建立伙伴合作关系第三步：决定那些活动需要与外部建立伙伴合作关系第四步：确定企业价值链的组成第四步：确定企业价值链的组成第五步：确定集中决策还是分散授权决策第五步：确定集中决策还是分散授权决策第六步：建立各活动部门间的协调关系第六步：建立各活动部门间的协调关系第七步：指定与外部有关系的活动部门的明确责任第七步：指定与外部有关系的活动部门的明确责任56关键岗位人选关键岗位人选对核心管理队伍的要求对核心管理队伍的要求物色恰当人选物色恰当人选现行管理队伍是否适合？现行管理队伍是否适合？核心管理队伍是否须加
32、强？核心管理队伍是否须加强？从内部提拔？从内部提拔？从外部引进？从外部引进？57一种组成核心管理队伍的综合指标一种组成核心管理队伍的综合指标不同背景、经验、知识诀窍、信念、价值观、不同背景、经验、知识诀窍、信念、价值观、管理风格和个性的组合管理风格和个性的组合成员必须与他人共事，协调一致成员必须与他人共事，协调一致战略实施之前就要组成强有力的核心管理队伍战略实施之前就要组成强有力的核心管理队伍58建立组织能力的关键目标建立组织能力的关键目标能建立核心能力、核心竞争力的专门人才队伍能建立核心能力、核心竞争力的专门人才队伍形成一个竞争性的、有价值的组织能力形成一个竞争性的、有价值的组织能力59与战
33、略相关联的核心能力与特有竞争力与战略相关联的核心能力与特有竞争力高效率的新产品开发高效率的新产品开发更好的生产诀窍更好的生产诀窍更好的售后服务能力更好的售后服务能力对顾客需求变化的快速反应对顾客需求变化的快速反应降低成本的能力降低成本的能力加速新产品进入市场的能力加速新产品进入市场的能力上乘的库存管理系统上乘的库存管理系统更好的营销与采购技巧更好的营销与采购技巧独特的技术上有专长独特的技术上有专长在促进合作管理上更有成效在促进合作管理上更有成效60建立核心能力时要注意三点建立核心能力时要注意三点核心能力很少存在于企业某一部门内，而是由不同部门核心能力很少存在于企业某一部门内，而是由不同部门 共
34、同努力的结果共同努力的结果将能力变为竞争优势需要比竞争对手投入更多的努力和将能力变为竞争优势需要比竞争对手投入更多的努力和 更多的专门人才更多的专门人才持续的竞争优势需要适应新条件下的竞争状况持续的竞争优势需要适应新条件下的竞争状况61建立一个竞争性的、有价值的组织能力建立一个竞争性的、有价值的组织能力个人与群体的能力个人与群体的能力人们的技能、知识基础和智慧人们的技能、知识基础和智慧相关群体的合作气氛相关群体的合作气氛内部群体的工作网络和与外部合作伙伴的网络内部群体的工作网络和与外部合作伙伴的网络达到真正掌握的程度达到真正掌握的程度上级领导指导执行的能力上级领导指导执行的能力组织结构本身创造
35、价值的能力组织结构本身创造价值的能力62建立核心能力与执行能力是步向成功的关键建立核心能力与执行能力是步向成功的关键正确的核心能力选择正确的核心能力选择培训培训文化气氛文化气氛合作网络合作网络激励激励任用任用鼓励鼓励组织柔性组织柔性短期内完成短期内完成完善的数据库完善的数据库63企业文化企业文化 文化文化人类群体或民族世代相传的行为模式、艺术、人类群体或民族世代相传的行为模式、艺术、宗教信仰、群体组织和其他一切人类生产活动、思维宗教信仰、群体组织和其他一切人类生产活动、思维活动的本质特征的总和。活动的本质特征的总和。企业文化企业文化指一个企业的价值观、信念指一个企业的价值观、信念和传统，和传统
36、，由此体现出企业的经营风格、行为准则以及由此体现出企业的经营风格、行为准则以及企业内部的工作氛围。企业内部的工作氛围。企业文化代表了企业内的行为指针，它们不能由契约企业文化代表了企业内的行为指针，它们不能由契约明确下来，但却制约和规范着企业的管理者和员工。明确下来，但却制约和规范着企业的管理者和员工。64公司文化的基础公司文化的基础任何一个企业都有自己特定的文化任何一个企业都有自己特定的文化一般而言，公司文化的基础是社会文化。社会文化是由社一般而言，公司文化的基础是社会文化。社会文化是由社会内部各种力量所导致的产物。会内部各种力量所导致的产物。战略所需要的价值观、信念和行为准则可能与现有公司文
37、战略所需要的价值观、信念和行为准则可能与现有公司文化兼容亦可能不兼容。化兼容亦可能不兼容。不兼容时，很难使战略获得成功；兼容时，自然会形成一不兼容时，很难使战略获得成功；兼容时，自然会形成一种无形的种无形的“条例条例”，全体员工自自然然地去执行战略。，全体员工自自然然地去执行战略。65文化与绩效文化与绩效研究表明研究表明企业文化对企业长期经营业绩有着重大的影响作用企业文化对企业长期经营业绩有着重大的影响作用随着技术进步、竞争激烈，一成不变的企业文化将随着技术进步、竞争激烈，一成不变的企业文化将会越来越对企业长期绩效产生负面影响会越来越对企业长期绩效产生负面影响不健康的企业文化对长期业绩的获得产
38、生阻力不健康的企业文化对长期业绩的获得产生阻力企业文化一旦建立，尽管不易改变，但有洞察力的企业文化一旦建立，尽管不易改变，但有洞察力的领导完全可以使之转化为有利于长期业绩获得的企业领导完全可以使之转化为有利于长期业绩获得的企业文化文化66权与利支配的企业文化权与利支配的企业文化对变化和新方法采取敌对态度对变化和新方法采取敌对态度管理过程更多的关注结构、体制、预算、控制；管理过程更多的关注结构、体制、预算、控制；较少去思考和弄清楚战略远景、目标、战略和文化建设。较少去思考和弄清楚战略远景、目标、战略和文化建设。只注意从外部如何获取成功，忽视企业内部的文化建设只注意从外部如何获取成功，忽视企业内部
39、的文化建设不健康的低绩效文化不健康的低绩效文化67文化对企业价值的创造文化对企业价值的创造 通过对价值观的认同，简化管理人员和一般员工的通过对价值观的认同，简化管理人员和一般员工的 信息处理信息处理 补充正式的控制机制，减少监督成本补充正式的控制机制，减少监督成本 形成共同的价值偏好，全员的目标趋向，降低每一形成共同的价值偏好，全员的目标趋向，降低每一 个人的个人的“谈判谈判”和讨价还价成本，并促进更大范围和讨价还价成本，并促进更大范围的的 协同行为，为企业创造财富。协同行为，为企业创造财富。68价值观的分类价值观的分类核心价值观核心价值观目标价值观目标价值观基本价值观基本价值观附属价值观附属
40、价值观69价值观的创立价值观的创立v决策层提出核心价值观和目标价值观决策层提出核心价值观和目标价值观v核心价值观是企业所有决策的基础，本质核心价值观是企业所有决策的基础，本质 上是全体员工的行动指南上是全体员工的行动指南v核心价值观源于核心价值观源于战略远景战略远景决策者的品格决策者的品格正式的分析程序正式的分析程序70价值观的创立（续）价值观的创立（续）v目标价值观源于企业不同时期的战略变化目标价值观源于企业不同时期的战略变化v真实而有价值的价值观，阐明了企业的独特性真实而有价值的价值观，阐明了企业的独特性v不能由人力资源部组织员工讨论后认定价值观不能由人力资源部组织员工讨论后认定价值观企业
41、特有企业特有难以模仿难以模仿持续竞争优势的一个来源持续竞争优势的一个来源企业文化要与战略相一致企业文化要与战略相一致71使命陈述中涉及价值观的一般课题使命陈述中涉及价值观的一般课题顾客和顾客服务的重要性顾客和顾客服务的重要性对质量的承诺对质量的承诺对革新的承诺对革新的承诺尊敬每名雇员以及公司对雇员的义务尊敬每名雇员以及公司对雇员的义务对股东的责任对股东的责任对供应商责任对供应商责任公司员工的身份公司员工的身份保护环境的重要性保护环境的重要性72伦理道德中的有关课题伦理道德中的有关课题对法律诚信对法律诚信利益冲突利益冲突营销过程的公允营销过程的公允使用内部消息和证券交易使用内部消息和证券交易与供
42、应商的关系和采购过程的活动与供应商的关系和采购过程的活动获取和使用有关他人的信息获取和使用有关他人的信息政治活动政治活动使用公家资源和财产使用公家资源和财产专利的保护专利的保护定价、合同、票据定价、合同、票据商业反腐条例商业反腐条例73建设新的企业文化建设新的企业文化v号召与实质性行动号召与实质性行动v将价值观与伦理植入公司文化之中将价值观与伦理植入公司文化之中v将高绩效的精神植入公司文化之中将高绩效的精神植入公司文化之中v领导行使战略领导领导行使战略领导有时是权威者，有令必行有时是权威者，有令必行有时是意见听取者有时是意见听取者有时是决策者有时是决策者有时是参与者，共同执行有时是参与者，共同
43、执行74战略领导：竞争优势的一种重要资源战略领导：竞争优势的一种重要资源75战略领导战略领导主要工作主要工作预测事件、展望未来，保持灵活和授权他人创造组预测事件、展望未来，保持灵活和授权他人创造组织变革的能力织变革的能力通过他人共同管理整个企业，而不是由他只管理某通过他人共同管理整个企业，而不是由他只管理某个职能部门个职能部门全局性考虑全局性考虑建立一个组织架构开展管理工作建立一个组织架构开展管理工作76建立影响导致有效的战略领导有效的战略领导成功的战略行动成功的战略行动战略竞争力和超额回报战略竞争力和超额回报战略意图战略意图战略的形成战略的形成战略使命战略使命战略的实施战略的实施77经理人经
44、理人组织的资源组织的资源外部环境外部环境经理人个性经理人个性组织特性组织特性经理人经理人的的决策决策行业结构行业结构市场增长率市场增长率竞争者数量和类型竞争者数量和类型政治、法律约束政治、法律约束产品差异化产品差异化对模糊状态容忍程度对模糊状态容忍程度对承诺的态度对承诺的态度人际关系上的技巧人际关系上的技巧自我实现的层次要求自我实现的层次要求自信程度自信程度规模与历史规模与历史文化文化资源能力资源能力员工互动行为员工互动行为78高层管理团队高层管理团队高层管理团队由负责和实施组织战略的关键经理人组成高层管理团队由负责和实施组织战略的关键经理人组成不同背景、经历和教育的成员所组成的高层管理团队有
45、不同背景、经历和教育的成员所组成的高层管理团队有利于战略的制定和有效的战略实施利于战略的制定和有效的战略实施高层管理团队成员的紧密合作才能有效实施战略，若缺高层管理团队成员的紧密合作才能有效实施战略，若缺乏有效的管理将导致不同背景的成员取得一致意见出现困乏有效的管理将导致不同背景的成员取得一致意见出现困难，有效实施也更难难，有效实施也更难79战略领导的权力战略领导的权力董事会授权董事会授权CEO权力开展有效的高层团队管理权力开展有效的高层团队管理双重身分的战略领导双重身分的战略领导长期任职高层的战略领导，权力影响面广长期任职高层的战略领导，权力影响面广权力监控权力监控80战略领导的来源及其对战
46、略的影响战略领导的来源及其对战略的影响 内部内部 外部外部内部选择外部选择背景同一的背景多样化的稳定的战略战略可能变化稳定，但可能会创新战略变革高层管理团队的组成81有效战略领导的实践有效战略领导的实践有效的战略领导有效的战略领导决定战决定战略方向略方向开发和开发和维持核维持核心能力心能力开发人开发人力资源力资源一种有一种有效的企效的企业文化业文化建立一建立一种管理种管理控制控制强调伦强调伦理准则理准则82文化变革与重建文化变革与重建当全体员工确信如下各点时，企业文化的变革与当全体员工确信如下各点时，企业文化的变革与重建就能收到好的效果重建就能收到好的效果v企业内每一项工作都是基础的而且重要企业内每一项工作都是基础的而且重要v全体员工都要通过自己的工作来共同创造价值全体员工都要通过自己的工作来共同创造价值v不断学习不断学习v团队是成功的根本团队是成功的根本v团队承担责任去解决各种问题团队承担责任去解决各种问题83战略家战略家q挑战一切的战略家挑战一切的战略家q战略和总经理战略和总经理q组织变革的最佳时机组织变革的最佳时机q自我修养，提高战略能力和自我修养，提高战略能力和 战略思考的能力战略思考的能力84 END
