1、公司法人治理结构公司法人治理结构2019-4-12019-4-1一、公司与公司治理制度的演进二、公司治理结构三、公司治理结构的运作四、公司治理模式介绍一、公司与公司治理制度的演进公司与公司治理制度的演进（一）企业的组织形式（一）企业的组织形式私营合伙制公司制无限责任有限责任单一自然人少数自然人众多自然人和法人出资主体组织制度企业责任（二）公司制的历史进步（二）公司制的历史进步1、筹集社会资本金；2、建立民主、制衡的治理结构；3、有利于资源的流动（进入和退出）；4、为大企业的诞生提供了框架。（三）法人治理结构的若干相关概念（三）法人治理结构的若干相关概念集团公司集团公司&公司集团公司集团 集团公
2、司u是为了一定的目的组织起来共同行动的团体公司；u母公司往往控制或支配着许多公司，这种控制关系的确定化和稳定化，形成了以母公司为核心、下属许多子公司的团体，在许多方面表现出联合一致的整体性活动，这种团体就是集团公司u是由一些在法律上独立但为商业目的而结合的公司组成的一种经济组织形式。u公司集团的形式，既有母公司和子公司所构成的从属型公司集团，也有集团中所有公司均处于平等地位的联合型公司集团，及协作性公司集团。公司集团（三）法人治理结构的若干相关概念（三）法人治理结构的若干相关概念分公司分公司&子公司子公司&母公司母公司&控股公司控股公司 分公司分公司u 是被另一公司管辖的公司。总公司依法成立，
3、是独立的公司法人，管辖所属全部企业。分公司是总公司的分支机构，在法律上和经济上都没有独立性。分公司没有独立的公司名称、章程和资产负债表。其全部资产属于总公司，重大问题由总公司决定。当分公司发生经营亏损时，总公司要以自己的资产偿付分公司的债务。u 分公司是总公司在国外或在与总公司非同一纳税地的国内地区所设立的分支机构。在法律地位上，分公司与子公司不同，子公司是独立的法人，分公司则不是。子公司子公司u 是被母公司所控制、支配的公司。在子公司中，其股权的全部或一部分被母公司所掌握。子公司虽然可以是独立的法人，但它的重要经营决策和重大人事安排却由母公司决定。u 从法律上说，子公司不是母公司的分支机构，
4、而是一个独立的公司。子公司在法律上的独立性主要表现在有自己的公司名称、章程、财产，能够独立地召开股东大会和董事会，能够独立地进行经营活动，也有进行诉讼的权力。母公司母公司u 是指一个公司拥有另一个公司一定比例的股份，能够控制、支配另一公司的经营与发展，或通过协议对另一公司进行实际控制的公司。控股公司控股公司u 通过持有其他公司一定数量的股票，对该公司进行控制的公司。按控股的方式可分为两种：纯粹的控股公司和混合的控股公司u 控股公司的财力一般较为雄厚，它以现金购买或以本身股票调换其他公司的股票，取得股权(从理论上说必须取得过半数股权)，然后在股东大会上，发挥股权的优势，通过选举权和表决权，支配被
5、控制公司的业务决策。其主要特点是：所收购的股票可控股公司可以本公司为“母公司”，被控公司为“子公司”；再由“子公司”去收买并掌握其他公司的股票控制额，使之成为“孙公司”，并以此类推，逐渐形成一种金字塔形层层控制体系，成为一个庞大的经营集团。控股公司和母公司的区别控股公司和母公司的区别u 控股公司与母公司都是通过拥有一个以上其它公司的一定数量的股份(或产权)，从而达到控制其它公司的目的，有的国家规定控股公司就是母公司，但从严格意义上说，控股公司与母公司是有一定区别的。u 因为控股公司分为纯粹的控股公司和混合控股公司两类。纯粹的控股公司是指其设立目的只是为了掌握子公司的股份或其它有价证券，其本身不
6、再从事任何其它方面的业务活动的公司，这样的公司才能称为控股公司。对混合控股公司只能称为母公司。u 资产控制权资产控制权。包括资产的使用、调剂、配置和处理。u 人事决定权人事决定权。产权放到哪里，人事权就跟到哪里。一般是母公司向子公司派出董事。u 收益享有权收益享有权。全资子公司向母公司上缴利润，子公司根据产权比例向母公司支付红利，这是法律所规定的。u 财务监督权财务监督权。掌握了解子公司财务情况，对子公司经营特别是财务情况进行监察。母公司对子公司的权利母公司对子公司的权利13建立专职从事子公司产权管理的职建立专职从事子公司产权管理的职能部门能部门，审查子公司的投资、贷款、债务担保等项目，考核子
7、公司的经营业绩，既考核子公司的经营情况(包括资产经营情况)，也考核子公司对母公司的贡献。向子公司选派高层经营管向子公司选派高层经营管理人员理人员。严格控制子公司资产经营活动严格控制子公司资产经营活动。子公司的资本增减、下设子公司和向其它公司投资、重要建设改造、年度预决算、重大合同的签订、董事变动等，须向母公司事前报告。通过专业化分工把子公司经通过专业化分工把子公司经营活动纳入母公司经营活动中营活动纳入母公司经营活动中。一般是母公司控制全部产品或部分产品的销售，控制与融通子公司的资金等。母公司对子公司的产权管理母公司对子公司的产权管理母子公司交易原则母子公司交易原则u 母子公司必须遵循公正交易原
8、则。母子公司之间的交易应完全等同于与第三者之间的交易。没有正当理由，一般不允许开展有利于母子公司任何一方、而不利于另一方的交易。例如，母公司给予子公司无息贷款是不合法的，应按通常的利率收取利息。其目的是防止母公司或子公司虚假核算与利润扭曲，影响股东利益。但有些情况可以例外，比如子公司经营不善而即将破产，母公司可提供优惠贷款、赠送资产、放弃债权、承担子公司费用等。u 如果母公司拥有的是全资子公司，则不限制交易条件，但必须防止利润虚假。（三）法人治理结构的若干相关概念（三）法人治理结构的若干相关概念投资中心投资中心&利润中心利润中心&成本中心成本中心 投资中心投资中心u 是指在西方管理会计中的责任
9、会计制度下不仅负责收入和支出，还对有关的投资负责的单位。u 投资中心不仅要求控制成本与收益，也要求控制其占用的所有资金。u 在考核上，除了考核成本、收入和利润等指标外，还应考核投资报酬率和剩余收益。u 由于投资中心需对投资的经济效果负责，比其它责任中心的责任更广泛，应具备更充分的经营决策权和投资决策权。因此，投资中心适用于经营管理层次较高的部门。利润中心利润中心u 是指在西方管理会计中责任会计制度下既负责收入，又负责相应支出，同时还负责管理使用一定数量资产的单位。u 利润中心可以是一个对外销售产品或提供劳务的独立经营的附属单位，也可以是一个内部结算单位，如企业的生产车间等。这些单位也可能还负责
10、使用一定数量的资产。u 对于利润中心，不仅要考核其费用或成本，而且还要考核其收入，计算其收支差额，如净利、边际贡献等。利润中心的产品可以是物质产品，也可以是各种劳务。u 为了考核利润中心的经营成果，各利润中心必须进行独立的、完整的成本计算和损益计算。凡不属于本利润中心的收入或成本，应予以剔除，转给有关责任中心。成本中心成本中心u 是指西方管理会计中责任会计制度下对发生的费用进行归集、控制、分配、核算和考核的部门或单位。u 从管理组织机构来看，可以是一个部门、一个管理或营业区域，也可以是一种职能、一台机器或一个工作人员。u 无论哪种成本或哪级成本中心，都要对可控的费用负责。对可控的费用控制是一个
11、完整的过程，包括事前、事中控制，也包括事后控制。企业的费用按费用中心分类，可以对其发生情况进行评价与考核，它通常不涉及企业的收入和投资。u 划分可控费用和不可控费用，是对成本中心进行经营成果考核的前提条件。各成本中心对其责任成本负有控制和考核的责任，对不可控成本只负有报告的义务。二、公司治理结构 生活的启示生意好做，伙计难过 太平天国的故事 飞龙的老红军事件（一）（一）什么是公司治理什么是公司治理公司治理处理的是伙伴的公司治理处理的是伙伴的关系，就是处理股东之间、关系，就是处理股东之间、股东与职业经理人之间、股东与职业经理人之间、或者股东与利益相关者之或者股东与利益相关者之间的关系。间的关系。
12、（二）公司治理与管理的关系（二）公司治理与管理的关系企业要做好，首先在内部要解决“分”的问题：即分工、分权、分配。分工：根据企业所从事的工作和承担的义务，来对企业的流程来进行分检，讨论的是企业的流程或是生产力方面的问题。分配和分权：讨论的是生产关系方面的问题。思考交流：治理与管理有什么不同？思考交流：治理与管理有什么不同？治理，主要是协调的是股东之间的关系。注重组织制度的科学与规范：-股东大会-董事会-监事会-经理层管理，主要协调的是管理者之间，以及管理者与员工之间的关系。注重管理制度的科学与规范。-战略管理-计划管理-生产管理-质量管理-财务管理-人力资源管理公司治理公司管理VS（二）公司治
13、理与管理的关系（二）公司治理与管理的关系公司治理结构又叫法人治理结构公司治理结构又叫法人治理结构，它是以实现公司最佳利益为目的，由股东大会、董事会、经理和监事会构成，通过指挥、控制和激励等活动而协调股东、债权人、职工、政府、顾客、供应商以及社会公众等利益相关者之间关系的一种制度安排。公司法人治理结构是由股东大会、董事会、监事会以及公司公司法人治理结构是由股东大会、董事会、监事会以及公司经理构成的相互分权和制衡的有机体制。经理构成的相互分权和制衡的有机体制。（三）（三）公司治理结构涵义公司治理结构涵义（四）公司组织体系的基本模型（四）公司组织体系的基本模型股股 东东董事会董事会投票权红利公司公司
14、（管理层和物质资本）（管理层和物质资本）雇员雇员债权人债权人供应商供应商顾客顾客监督权股权资本薪金劳动债权资本利息投入市场价格产品和服务市场价格股东会董事会全体股东董事长和董事高层执行官 总经理及经营班子公司最高权力机构聘任监事会监事选举并授权行使监督权行使监督权最高决策和领导机构公司常设监督机构公司执行机构行使所有权行使所有权选举产生行使法人财产权行使法人财产权行使经营控制权行使经营控制权规范的企业组织制度规范的企业组织制度激励、约束、制衡激励、约束、制衡的机制的机制（五）公司治理结构（五）公司治理结构股东大会、董事会、总经理权限的划分股东大会、董事会、总经理权限的划分股东大会董事会总经理公
15、司业务发展公司业务发展人事权人事权红利分配红利分配决定大政方针选任和解任董事会和监事会成员批准红利分配方案作具体决策选任和解任总经理提出红利分配方案，交股东大会通过负责执行任命各职能部、室负责人向董事会汇报公司盈利情况，经股东大会通过之后，负责具体执行治理结构的功能治理结构的功能治理结构治理结构的功能的功能制衡功能制衡功能协调功能协调功能激励功能激励功能约束功能约束功能权力配权力配置功能置功能三、公司治理结构的运作（一）影响公司治理的因素（一）影响公司治理的因素股东股东市场市场 人才市场：制度（公司治理制度）、感情、金钱 资本市场：债权人非常注重公司治理 产品市场：良好的治理结构利于与伙伴 的
16、长远合作中介机构：中介机构：审计师事务所、律师事务所、股评家法律和政府：法律和政府：公司法、系列规范和要求、政府的监管文化（二（二 ）法人治理结构有效运做的重点）法人治理结构有效运做的重点重点一：董事会的角色定位重点一：董事会的角色定位重点三：母子公司管理重点三：母子公司管理重点二：经理层的激励与约束重点二：经理层的激励与约束思考交流：为什么需要一个董事会？思考交流：为什么需要一个董事会？法学界：管家理论经济学界：委托代理理论管理学界：团队决策理论公司制企业中，法律上“董事”的引入，就是为了在提供了有限责任的同时，设立一个追究“无限”责任的通道法人治理结构的核心问题：董事会如何定位及如何对经理
17、法人治理结构的核心问题：董事会如何定位及如何对经理层进行有效激励和约束层进行有效激励和约束功能功能定位定位机构设置工作规则约束约束激励激励董事会董事会高级管理层高级管理层职能部门及下属职能部门及下属控股子公司控股子公司高级管理岗位设置、职责分工；对董事会的汇报、沟通机制；经营决策机制；部门设置；流程配合；资源配置；战略决策层战略支持及执行层经营执行层董事会成员的战略决策角色定位董事会成员的战略决策角色定位提供知识、鉴定和收集外部信息方面的作用代表公司同外界联络和组成公司的管理网络决策作用：制定战略和政策，确定公司发展方向决策作用：制定战略和政策，确定公司发展方向智者对外的窗口联系人授职者挂名首
18、脑专家董事会董事以其积累的经验和知识为董事会出谋划策董事依赖其所拥有的专业方面的训练、知识和技能为公司作贡献董事们在董事会讨论问题时，是提供相关信息的源泉董事在公司以外的场合（如商界和产业界人士的聚会）代表公司 董事（特别是外部董事）以私人接触的方式与对公司有潜在作用的人或组织打交道，使董事会和最高管理层与这些组织挂上钩公司经理层的授职由董事会决定董事会成员的监督执行角色定位董事会成员的监督执行角色定位监督人安全阀检查人评估师董事会董事要对情况做出客观的评价，这更是外部董事的一个重要作用这是整个董事会的作用，既对公司管理层进行监督检查起这种作用的董事是某方（如股东，更多是特殊的利益集团）利益的
19、保护人 在公司危机时刻起到安全阀的作用，这样可以减轻压力，防止事态进一步恶化，挽救局势监督执行作用：确保经营与制定的政策计划相一致，达到所要求的经营标准监督执行作用：确保经营与制定的政策计划相一致，达到所要求的经营标准（七）公司治理结构的特点（七）公司治理结构的特点 管理层 管理董事会不是一个等级社会，每个成员都有相同的职责和责任。他们平等地开展工作，组织讨论，最后达成一致意见，必要时进行投票表决公司管理层是一个典型的等级社会。组织内部有着严格的等级责任从而使上情下传、下情上达。董事会 支配四、公司治理模式介绍（一）三种典型的治理结构模式股东大会董事会CEOCEOCOO/总裁SBU 总裁总裁制
20、二级公司总裁制执委会制二级公司总裁制CEO制二级公司总裁制股东大会董事会执委会执委会总裁/副总裁SBU 总裁股东大会董事会总裁总裁副总裁SBU 总裁公司二级公司治理结构1治理结构2治理结构3（二）国内外典型的治理结构模式对比图例：领导关系 监督关系监督机构治理委员会公司经营管理体制活动董事会/非执行董事审计委员会CEO组织委员会报酬委员会财务委员会提名委员会董事长/总裁经营决策机构1、美国模式2、德国模式股 东 大 会公司经营管理体制活动董事会、董事长监事会总经理权力机构经营决策机构监督机构图例：领导关系 监督关系3、日本模式股 东 大 会公司经营管理体制活动董事会监察人总经理权力机构经营决策
21、机构监督机构图例：领导关系 监督关系代表董事4、国内上市公司法人制理结构图例：领导关系 监督关系股 东 大 会其它机构工作管理委员会公司经营管理体制活动董事会、董事长监事会总经理其他委员会技术委员会经营管理委员会战略发展委员会董秘办权力机构经营决策机构监督机构5、家族式企业的治理结构n对家族式企业没有一个精确的定义,在经营管理中带有明显家族特色的企业组织均可视为家族式企业。这种家族企业往往是一个扩大的家庭,承担一定的经济功能。其股权构相对集中,一般控制在家族手中,所有权与经营权分离的程度视企业主的意愿而定,决策通常由家族集体作出,市场监控度小,监控主要来自家族内部美国75%以上的企业属于家族企
22、业，占国民生产总值的40%，提供60%的就业岗位。意大利95%，瑞典90%，西班牙80%，英国75%，日本99.1%。东南亚，香港股市中67%的上市公司由家族所控制；印尼和菲律宾全部市场资本额的1/6都由一家最大的家族企业所控制。标普500家公司1/3是家庭企业，年平均回报率为15.6%，非家族企业为11.2%；家族企业年平均资产回报率5.4%，非家族企业为4.1%。思考交流：为什么家族企业效率较高？思考交流：为什么家族企业效率较高？成熟期成熟期扩展期扩展期初建期初建期一人控制一人控制兄弟姐妹兄弟姐妹堂兄弟姐妹堂兄弟姐妹年轻企年轻企业家庭业家庭进入进入企业企业一起一起 工作工作传递领传递领导权导权家族制企业的三级发展模式家族制企业的三级发展模式创业者个人：激情与绝对权力引入智囊班子或建立形式上的董事事会：实际效果取决于领导者的人格和自我超越能力建立圆桌机制：委员会替代个人的绝对权力企业制度建设及董事会发展的三个阶段企业制度建设及董事会发展的三个阶段传统大公司产权制度的四种模式和决策文化的差异在哪里？个人化职能化港台模式（家族文化）职能化功能化日本模式（等级文化）功能化控股化美国模式（责任文化）控股化矩阵化德国模式（程序文化）谢谢大家！谢谢大家！
