1、6sigma6sigma简介简介 6标准偏差是企业挑战质量颠峰之利器，藉由6标准偏差活动的推动可协助企业建立全面性之学习型组织，产出一流产品和服务口碑，大幅改善企业经营绩效，强化企业优势，创造顾客价值，不断提升企业竞争力进而创造企业最高利润，达到企业永续经营。6标准偏差为一全面且具弹性的系统，可用于获取、维持和扩大企业的成功。6标准偏差的驱动要素，在于洞悉顾客之需、严格使用事实、数据和统计分析，以及全力关注业务流程的管理、改善和创新。6sigma简介简介 基于统计学上的原理，6标准偏差代表着质量合格率达99.9997或以上。6标准偏差扩大改善工具的应用范围至成本、循环时间及其他经营领域，透过6
2、标准偏差所采用之定义-评量-分析-改善-管制（Define-Measure Analysis-Improve-Control）五阶段(见下表)技术循环及质量特性化和优化（Characteristic&Optimization）两大过程，可协助企业在制程、服务或交易流程中，达到6标准偏差的质量水平，亦即每一百万次操作中只允许3.4次不良的发生。当企业达到6标准偏差;的程度就几近于完善地达到顾客要求。6sigma简介简介 6标准偏差之目的在追求与扩大企业的成功，期望建立闭回路的动态顾客需求回馈系统，使企业能快速与正确反应环境与顾客需求之变迁，适时采取行动，进行流程改善或变革，确保顾客满意，促使顾客
3、成功，那么企业本身一定亦会成功。DMAIC五阶段五阶段 步骤内容使用工具定义(Define)项目范围 定义缺失或机会 项目计划及指定 黑带 成立项目小组 项目成本效益分 析 管理阶层核可 顾客的声音（商品企 划、QFD）狩野模式 （KanoModel）Q7及NQ7专案章程 （Project Charter）关键质量 （Chitical to Quality）标竿分析 DMAIC五阶段五阶段 衡量(Measure)画出流程图并找出关键流程 投入变量（KPIV）及关键流程产出变量 （KPOV）完成因果矩阵图（Cause&Effect Matrix）建立量测能力收集现有制程能力数据 流程图（Proc
4、ess Map）因果矩阵图（Cause&Effect Matrix）失效模式效应分析（FMEA）量测系统分析（MSA、GR&R）制程能力分析（Pp,Ppk,Cpk,FTY,RTY）可靠度分析 步骤 内容 作用工具DMAIC五阶段五阶段 分析(Analyze)完成失效模式效应分析.找出变异原因.差异化析，进一步缩小关键流程投入变量 （KPIV）的 数量.找出着力点 .设计及制程失效模式效 应分析（DFMEA&PFMEA）.假设检定 （Hypothesis Test）.变异数分析（ANOVA）.回归分析.QC7大手法 步骤 内容 作用工具DMAIC五阶段五阶段 改善(Improve).确定关键流
5、程投入变量（KPIV）做 优化管制.田口质量工程（Taguchi Method）.实验计划法（Design of Experiment）.IE改善.流程改善 步骤 内容 作用工具DMAIC五阶段五阶段 控制(Control)订定控制 计划界定长期 制程能力持续改善 查检表（Check List）管制图（Control Chart）防呆法统计制程管理 （SPC）QC工程表 步骤 内容 作用工具6标准偏差效益比较标准偏差效益比较 有形效益有形效益无形效益无形效益消除潜在成本创造顾客价值改善质量提升企业竞争力提高生产力形成良性企业文化扩大市场占有率加快改进速度缩短生产周期倡导学习与交叉传授改进工作流
6、程增进顾客满意减少误差态度和士气改善增加获利能力带动企业成长留住顾客执行策略性变革3标准偏差公司与6标准偏差公司之差异 3Sigma 公司公司6Sigma 公司公司不当的质量成本(Cost of Poor Quality)占营业额的1520不当的质量成本(COPQ)占营业额的5以下失败机率(DPMO)为66,807ppm 失败机率(DPMO)为3.4ppm 依赖检验来发现不良依赖制程能力，不产生不良认为追求高质量是昂贵的了解高质量不代表高成本对数据的收集与分析紊乱，并无系统化要求有组织、有系统地收集并分析数据以竞争对手为标竿对象以各行各业为标竿对象相信99是很优秀的认为99是难令人满意的以自己
7、的价值观决定关键产出以顾客的价值观决定关键产出推行推行 6标准偏差的公司标准偏差的公司 摩托罗拉摩托罗拉(Motorola)摩托罗拉于1987年开始推行6标准偏差至1997年期间，六标准偏差提升该公司业绩五倍，净利成长近20%，成本也节省140亿美元。推行推行 6标准偏差的公司标准偏差的公司 奇异公司奇异公司(GE)奇异公司于1995年实施6标准偏差，该公司1998年的营收增加到七亿五千万美元，延长医疗器材的使用年限十倍，提升病人的服务质量；轨道车出租事业部维修时间比以往减少6%，速度远超出竞争对手二至三倍。多年来该公司获利皆在10%以上，也因6标准偏差而大幅提升，目前维持在15%。推行推行
8、6标准偏差的公司标准偏差的公司 汉威联合汉威联合(Honeywell AlliedSignal)联讯公司1991年推动6标准偏差，一年内节省六亿美元，获利提高13%，1999与汉威合并后，仍继续推行6标准偏差活动，6标准差使得该公司得以降低重做成本并缩短设计至核验发照的时间。推行推行 6标准偏差的公司标准偏差的公司 福特六和福特六和 福特六和公司于1999推行6标准偏差，顾客抱怨处理由7天缩短为3天。在节省成本及提高顾客满意度方面皆有具体效益。以以sigma达成企业三目标达成企业三目标 sigma质量指的是在制程、产品设计、服务或交易流程中，每百万件中只允许3.4件的不良发生，然而其目标并非在
9、于达到sigma水平而已，真正目的是要透过sigma活动，结合公司策略方针，达成消除潜在成本、创造顾客价值、提升企业竞争力的目标。n1987年摩托罗拉(Motorola)公司在乔治 费雪(George Fisher)的主导下，首先提出sigma，之后1995年联讯(Allied Signal)及奇异(GE)公司也投入sigma的推动，以有组织并系统化地结合改善活动与获利的关连，有别于过去只专注质量改善，未直接与利润给合的做法，因此sigma不但改善了质量相关问题，更大幅提升企业的获利，也形成一股风潮。Motorola以以sigma达成三项目标达成三项目标 nsigma质量指的是在制程、产品设计
10、、服务或交易流程中，每百万件中只允许3.4件的不良、缺失或错误发生，换句话说，长期(Long-term)的DPMO(Defects Per Million Opportunities)是3.4ppm，然而其目标并非在于达到sigma水平而已，真正目的是要透过sigma活动，结合公司策略方针，来达成下列三项目标：1.消除潜在成本消除潜在成本 n指第一次未将质量做好，所必须付出的重工(Rework)、报废处理的人工、时间及材料的成本，即所谓隐藏的工厂(Hidden Factory)成本，在公司内是一种毫无价值而且在计算制造成本时常被忽略的部分，如同冰山一角可见的部分，但若是加上冰山下不可见的部分，
11、例如品牌形象受损、交期延误、订单流失、计划重做、库存成本增加、频繁的设计变更等等，合计其不良质量成本(Cost of Poor Quality)约占营业额的1520。sigma就是让这些潜在的成本损失摊开，并予以解决。2.创造顾客价值创造顾客价值 n顾客需求会随着时空的改变而改变，因此可由顾客的声音(Voice of Customer)去发觉用户对产品特性、功能的期望，并经由设计转换为具体可行的需求，如此才能创造其价值。依据日本TQM大师，Noriaki Kano对顾客需求做了以下分类：（参见图一）Must be：顾客认为必要的需求，若是缺乏该项，必然觉得不满，即使需求被满足，顾客亦不见得满意
12、。More is better：代表需求与满意度的关系呈线性的，项目提供愈多，满意度愈高。Delighter：这类需求未被满足也不会引起失望与不满，若被满足的话，顾客必觉得特别满意。图一图一图一3.提升企业竞争力提升企业竞争力 nsigma为企业所带来的效益，若以sigma与sigma做一比较，将可发现其显著的差异。（参见表一）表一表一3 Sigma公司6 Sigma公司不当的质量成本(Cost of Poor Quality)占营业额的1520不当的质量成本(COPQ)占营业额的5以下失败机率(DPMO)为66,807ppm失败机率(DPMO)为3.4ppm依赖检验来发现不良依赖制程能力，不
13、产生不良认为追求高质量是昂贵的了解高质量不代表高成本对数据的收集与分析紊乱，并无系统化要求有组织、有系统地收集并分析数据以竞争对手为标竿对象以各行各业为标竿对象相信99是很优秀的认为99是难令人满意的以自己的价值观决定关键产出以顾客的价值观决定关键产出sigman 所以sigma除了提升质量、消除损失(Loss)、增加收益外，将量化数据有组织、有系统的分析，建立标准化管理，形成良性的企业文化。相对而言，也就提升了企业的竞争力。sigma可应用于制造流程、设计开发及服务或交易流程，除执行细项内容不同之外，其推展的步骤原则大致相同。掌握推动成功的关键因素掌握推动成功的关键因素 n 当我们了解摩托罗
14、拉及奇异公司在这几年推动sigma的效益时，极易陷入依样画葫芦的迷思中，因此花大把银子送员工去学习黑带课程，希望回到公司可以带动sigma的风气并创造效益，然而事与愿违，许多企业都因未仔细评估及营造sigma基础环境下，贸然行事，最后草草收场。国内企业欲成功推动sigma须掌握下列关键因素：关键因素关键因素 n1.选择理论与实务兼具、经验丰富的顾问，协助公司推展sigma，可缩短自行摸索的时间，并弥补不足之处。2.最高主管的支持及参与，尤其活动开始之初，由上而下带动较易推展，高阶主管应改变以往借口充分授权部属，采取不闻不问的方式，如此一来不但无法了解属下项目进度状况，也无法进一步沟通。3.谨慎
15、甄选适当的项目经理及项目负责人，除了专业知识、能力外，也要具有适合的人格特质，例如沟通、协调、领导能力强、受同仁尊敬、对公司忠诚度高等。关键因素关键因素 n4.让sigma活动融入员工的日常工作中，勿让员工产生有额外工作的感觉，或另设专人进行，以免提高人事费用成本。5.项目的目标须与公司策略方针结合，否则无法评估对公司的效益。6.依项目的问题状况需有跨部门、跨功能的人才参与，以结合众人智慧，从不同角度提供突破性的改善构想。7.过程须以量化数据呈现，不可使用含糊或抽象的文字叙述，否则无法掌握问题现象，导致无法有对策解决。带动组织文化变迁的带动组织文化变迁的sigma 企业为什么需要sigma？s
16、igma可以为企业带来何种价值和生机？如何让持有抗拒、能推就推心态的员工,接受能够带动组织文化变迁的sigma？本文藉由几个小故事，让读者更接近、了解sigma。阿里伯的烦恼阿里伯的烦恼：n 他自认工作勤奋，不论是TQM还是QCC(苦死死)，他也都跟着场长一起Q，从不落人后。但是最近M公司老是退货，不良率这个要命的东西已经使他失去信心和干劲。阿里伯，52岁，长得实在太像原住民了，年轻时候，大家干脆叫他阿里山，因为年青力壮如山。就是这样的长像和感觉，很容易让人误以为他是生产在线的基层工人。其实他好歹也是高工毕业，在学时还认真得很，进入社会，从黑手做起，因为跟了位车床的老师父，多年的磨练和传承，总
17、算学得了一身好工夫。想当年（其实也有10年了）大家都说他是黑手中的黑手，不管日本人多么引以为傲的自动化设备，只要他看过一眼，所谓江湖一点诀马上被他识破，很快地就可以有一条COPY的在台上市。转行到这家电子公司也10年有余了，到现在还停留在产一课长的职务上，眼看着产二的阿朗课长在前年景气好的时候，跳到上游公司当生管经理，产三的国雄课长，也在半年前出国受训，听说回国后将有新的任务。想到这里，心里头真不是滋味，尤其最近品管处长小马，老找他麻烦，上个礼拜还恐吓说，产一的不良率再不降，不但今年大家的年终奖金会泡汤，说不定连明年M公司的订单一张也不会来了。阿里伯的烦恼阿里伯的烦恼：n 有这么严重吗?阿里这
18、样想，前两年因为推动TQM和QCC，生产线的同仁也都因推动sigma很努力地透过材料的改良、制程重新设计、专长技术的加强等等，使得要命的不良率和重工减低到最少，现在的DPU不到，节省下来的COPQ(Cost Of Poor Quality)少说也有新台币、百万元，这样还不够吗？说不定M公司是受了经济景气的影响才降低产量吧！别再自我安慰了！马处长说道，M公司的采购决策已经颁布下来，他们的订单要下给有在推动sigma的协力厂，因为他们是国际级的品牌，也必须要有世界级的质量水平，惟有推动sigma的经营管理，我们才会有源源不断的订单和收入。黑夜杰克的信念黑夜杰克的信念 n 产业外移、景气衰退、WTO
19、的竞争，杰克和他的老板都不去想它，他们只想用sigma的心与术改造公司。凌晨点走进家门，杰克看到手表上的数字，想到老婆昨天还不断叮咛赚钱有数，健康要顾，好像已经预知到这几天会等无人似的。参加盟主(Champion)课程之前，有人恭喜他要成为公司的质量大师了，但也有人开玩笑地说会不会结业后就变成了武林盟主。其实，他自己倒觉得应该是黑夜杰克比较适合。这几天，杰克一直在思索如何将sigma导入公司才不会引起反弹。因为听说美国奇异公司推动sigma后，在1998年底就为奇异创造了7.5亿美元的获利，奇异董事长威尔许(Jack Welch)认为是sigma永久改变了奇异。而大老板希望藉由他这次的充电回来
20、，能给公司和员工注入新的价值和生机。黑夜杰克的信念黑夜杰克的信念 n 人才培训该如何做？杰克私下评估过，以公司现在的规模和营运，还有大环境的改变，厂商关门的关门，外移的外移，许多量产的大订单都转向对岸去了。不只如此，中国大陆这两年也吹起sigma风，当地的外商、台商还有中资机构，也已经训练出不少sigma人才。眼前的状况，已经不能再犹豫了。杰克也在思考，若要像奇异或摩托罗拉等世界级大企业一样培养从绿带、黑带、盟主和黑带大师，有点像是在小庙里供大菩萨，不只成本太高，时间上也不容许。何况他认为，sigma之所以能够顺利推动，不是光靠老板的睿智和有力的支持就可以，还要加上员工的意愿、技术和能力的配合
21、，更重要的还有经济上的考虑。因此杰克决定暂时不要黑带大师(Master Black)，公司只要采用绿带、黑带和盟主，若真需要黑带大师，再外聘顾问就可以了。黑夜杰克的信念黑夜杰克的信念 n Y=f(x)，杰克思虑停留在这个公式上。换一个角度想想，如果说Y指的是公司，那么f应该就是人，而(x)代表的是什么呢？又如果，Y代表人,f就是身体、血液，那么(x)指的应该是人的心智模式、理念、信仰和价值观。杰克已经知道(x)在组织中代表的是什么了。企业文化，所谓改革的狂热份子、价值信念的忠实信徒，一种不用写在脸上，但是外人可以看得到、感受得到的东西。任何一个英明的领导人或管理者要会用心去经营和塑造的组织灵魂
22、。杰克终于知道了，他应该先在公司COPY出更多的sigma信徒，共识绝对是的成功关键。黑夜杰克的信念黑夜杰克的信念 n 此时，杰克的心愈来愈明白，顾客声音(Voice of Customer)，sigma所揭橥企业经营的关键就在于此。从经营者的理念到员工的信仰价值，顾客是企业生存的始和终，也就是企业经营的一切。一个之所以能永续经营的组织，并非拥有好的组织型态或超强的行政技巧，而是在于信念的力量，以及信念对于企业全员的吸引力。因此一个组织想要生存、成功，就务必要有一套完整的信念做为一切政策和行动的最高准则。sigma的公司拥有一套大家都可共同遵循的核心价值观念，一种我们公司就是要这样做的想法。黑
23、夜杰克的信念黑夜杰克的信念 n 更重要的是，sigma的企业有一套完整周密的方法和过程，来获知顾客的声音、界定需求以及提供顾客价值、满足顾客需求的流程。不仅如此，明确的绩效衡量方式和标准，让员工愿意努力和付出。DMAIC的管理过程和一套完善且成熟的软件，包括训练课程、IT应用软件，使员工不会无所适从，可以安心地进入。企业所创造的一个封闭环圈系统，处在这个系统中，每个人都可靠着内部各项流程的衡量得到刺激自主改变，而外部的回馈，让企业获知是否达成目标、维持在正确的路上。你准备好了吗你准备好了吗？n 学习是成长的原动力，如果景气影响了你的企业，何不借机让员工充电，也正好有时间在公司里架设sigma的
24、封闭环圈系统，准备等待黎明时的冲锋陷阵。你准备好了吗你准备好了吗？n 早期台湾企业承袭日风，受到日本式管理影响甚深大，不论是推动CWQC(Company Wide Quality Control)、QCC(Quality Control Circle)、TQC(Total Quality Control)或者TWI(Training within Industrial)、MTP(Management Training Program)培训等等，所有的训练也都深入组织层级，像美国那种跨越部门和空降的项目经理人制，因国情和文化的差异，往往为了一个单纯的绩效考核和回馈奖励的不公，造成重大冲击和伤害，
25、阿里伯就是一个典型的案例。他很努力地要求部属加倍改善，只是方法和专业技术能力以及一些统计技术能力的不足，影响到他们对目标衡量和各阶段制程的管控失效。他除了担心年事已大，重新学习会力不从心之外，也不了解sigma的项目管理方式会在部门里造成多大的刺激。因此，当小马处长提出sigma 时，他的直觉反应就是抗拒它、能推就推。你准备好了吗你准备好了吗？n 不管外国的月亮圆或缺，我们还是要塑造出一个员工可以接受的环境，找出最适和最佳的sigma 推动方式。心理学家贝克(Ernest Becker)发现人是被二元论所驱使的，一方面他会希望成为团体里的驯顺的一份子；同时又想鹤立鸡群，成为一颗闪亮的星星。做为
26、一个成功的领导者，你的任务是塑造及维持整个组织的顾客价值共识，给员工舞台，让他们有能力做最好的绩效表现。人类因有梦想而伟大，但切记筑梦踏实，迈向sigma的道路，让你在第一阶段降低COPQ；第二阶段达到顾客满意；才能在第三阶段的目标完成永续经营。n你准备好了吗？标竿学习的策略标竿学习的策略 n标竿学习的策略以下，针对奇异公司的Sigma特征，说明导入的标竿学习策略：1.高阶主管的决策与领导力 从上层展开革新，提出一套类以适者生 存的定律，只留下最需要的，其他的都得 走路。高阶主管亲自参与，并不厌其烦地倡导6 6Sigma理念。2.全面顾客满意导向 所有项目管理必须先定义顾客需求，并检测 项目完
27、成,是否达成顾客需求？标竿学习的策略标竿学习的策略 3.关键流程的革新与管理 针对不同顾客需求，认定有最适当流程管理,因此品 质有问题或顾客不满意，就须确认关键流程合理性及 其流程质量特性与条件参数的适当性。4.全面一贯性的数字管理 塑造Sigma成为全员之共同语言。每一项目、每一流程、每一工程、每一作业及每一 产品都以Sigma来衡量其绩效。每一项目的成效，除了要达到Sigma目标,还要达成 明确的结果目标，即省多少金额、增加多少产能量 及顾客满意后增加多少订单量等等。标竿学习的策略标竿学习的策略 5.知行合一的全员教育训练 项目指导者、项目管理者及项目执行者，需一面教 育训练，一面推动项目
28、。要有认为项目未能成功，其主要理由可能是参与专 案者，未能给予适当质量技术的训练。6.项目管理模式 将项目管理针对不同主题，分为DMAIC及DMADV两 类。所谓DMAIC系针对现有产品或流程问题，探讨如何更合理地运用现有资源，去追求顾客的满意及降低成本。至于DMADV，系针对DFSS(Design For Six Sigma)方面的主题予以展开适当的项目活动，透过Sigma的技巧，去创造新的效益。标竿学习的策略标竿学习的策略 7.学习型组织 塑造学习型文化，推动公司的全面性内外标竿学习.要求不管担任什么样的角色，都要接受不同6Sigma 教育。没有通过必要Sigma的训练，除了无法升迁外，也
29、没办法让其公司内生存。8.决策、教育、行动及财务评估能彻底予以整合 项目的主题，都是由策略规划（参见图一）所展开 的。6 Sigma的教育配合项目活动一起展开。每一项目形成，都须经财务人员，予以评估是否赚 得多而投资少。标竿学习的策略标竿学习的策略 9.彻底整合质量技术，使其发挥显著综效以Sigma所形成的经营活动及项目活动，根据活动需求，确实将质量技术的统计手法，管理手法及创新手法，以灵活且整合地予以应用。其应用方式，正如DMAIC项目管理程序及DMADV项目管理程序上，所列关键工具的说明。有了导入策略，若知而不行，等于不知，则企业也就不易转型或升级成功，在全球竞争的洪流中，将逐渐被逃汰，就
30、好像目前台湾一些濒临关闭的公司，或外移到中国大陆，或苟延残喘没有几年。因此，期望根留台湾的企业，一定要加以活用Sigma的哲学方法，彻底整合人财、知财及钱财，发展出具低成本、高附加价值的世界级新公司.向向迈进的微调关键迈进的微调关键 分析的内涵，与TQM、QIT、QCC相似类同，虽有人讥嘲其为国王的新衣，但摩托罗拉(Motorola)、奇异(GE)、3M、汉威(Honeywell)等成功案例不断，其中诀窍耐人寻味，他们改变了什么？一点微调就能起死重生，其关键点就是价值所在。向向迈进的微调关键迈进的微调关键 n 或许六标准偏差：(Six Sigma)名称令人困惑，或许标准偏差(Sigma)有点吓
31、人，但在名称上并不能充分表达其意义，如以下述文字来表达，应会使意义更明确些：方法(The Six Sigma)其目的在追求与扩大企业的成功，期望建立闭回路的动态顾客需求回馈系统，使企业能快速与正确反应环境与顾客需求之变迁，适时采取行动，适时采取行动进行流程改善或变革，确保顾客满意，促使顾客成功，那么企业本身一定亦会成功。分析的内涵，与TQM、QIT、QCC相似类同，有人讥嘲其为国王的新衣、American Culture，但摩托罗拉(Motorola)、奇异(GE)、3M、汉威(Honeywell)等成功案例不断，其中诀窍耐人寻味，他们改变了什么？能使TQM再生，一点微调就能起死重生，其关键点
32、就是价值所在。希望台湾企业亦能微调原有质量系统，而立即获得重大成功，何乐不为？微调的关键要素概略如下：微调关键一：微调关键一：对对的坚定信仰与支持的坚定信仰与支持 奇异公司董事长杰克威尔许(Jake Welch)对的坚定支持，有如基督徒于神爱世人之坚定信仰，使成为全公司的标准语，意味着一个高质量目标3.4PPM，即良率为99.9997%，宣称是最佳工作保障，强悍的口号，使全公司上下没有迟疑者，全公司上下一心，汇集的力量如排山倒海，可以想见，如此的威力何事不可成，台湾企业引进方法，企业领袖是否有了威尔许先生的坚定信仰，这是首要关键。微调关键二：微调关键二：足够的实质奖励创造诱因足够的实质奖励创造
33、诱因 奇异公司成的红利来自绩效.有了坚定的信仰,仍只是抽象的热忱,不可否认的,红利、薪资、升迁,对员工具有致命的吸引力,所以项目绩效,是否已有承诺足够的实质奖励,创造足够的诱因,才可破除部门障碍,使部门与项目合作无间。微调关键三：微调关键三：投注心力于企业成功关键的核心流程与关键顾客投注心力于企业成功关键的核心流程与关键顾客 投注心力于企业成功关键的核心流程与关键顾客，企业追求获利是颠扑不破的真理，获利来自忠诚度高的顾客，探究顾客成功的关键质量因素，促使顾客成功，企业本身才会成功，真正获得顾客的心。环境变迁快速，顾客需求亦在变，企业应建立封闭环圈系统(Close Loop System)利用有
34、效的分析技术（QFD技术可为应用），分析客户需求，投注心力于满足顾客的心，并使自己随时调整于成功的路上，避免盲目的决策而投注资源于无关紧要的事务上，有效排列优先级投注资源改善或变革。台湾企业推进，当然企业内部人才训练已具有相当程度，转换成黑带、绿带资格应谨慎评估，否则徒具形式，无助于企业成功，黑带、绿带这些名词不重要，重要的是有足够资格的人才。将项目管理针对不同主题，分为DMAIC及DMADV两类。所谓DMAIC系针对现有产品或流程问题，探讨如何更合理地运用现有资源，去追求顾客的满意及降低成本。至于DMADV，系针对DFSS(Design For Six Sigma)方面的主题予以展开适当的项
35、目活动，透过Sigma的技巧，去创造新的效益。微调关键四：微调关键四：培养合格的项目人才（大黑带、黑带、绿带）培养合格的项目人才（大黑带、黑带、绿带）台湾随着经济发展，服务业的比重日增，事实上不只存在于单纯的制造业，任何企业都存在着服务（业务）流程，当展开顾客质量关键要素分析时，制造业潜藏着藐视服务流程的危机（如营销运送、顾客满意度调查等流程），许多服务流程，经过流程分析、衡量后会如梦初醒般发现令人惊讶的失误(Miss or Loss)，一般而言服务流程比制造流程更容易进行改善，亦有更大的改善空间，来获取顾客满意。微调关键五：微调关键五：重视促成顾客成功的相关业务（服务）流程重视促成顾客成功的
36、相关业务（服务）流程 微调关键六：微调关键六：DMAIC的魔力与绩效量化的魔力与绩效量化 DMAIC是一种问题分析与解决的流程，基本上与QCC、QIT的方法没有什么不同，但它如同威尔钢一般令人着迷，DMAIC直指问题分析与解决的步骤，让人不由自主依序去做，成为公司共同语言，比较特别的是“M”(Measure)衡量流程绩效指针与目标，项目绩效量化之需求，不言可喻，利用统计技术，让数据更精确地说话，可以说是的特色，在成功推进六标准偏差方法的公司，大都有全职(Full-Time)的黑带项目负责人，他们将获得一定的项目财务绩效的配额。微调关键七：微调关键七：破除统计的恐惧破除统计的恐惧 当企业考虑引进
37、方法，企业干部或许会产生对统计方法的恐惧，MSA、相关回归分析、变异数分析(ANOVA)、实验计划等，克服对统计技术排斥的心理障碍，是企业将面对的问题，毕竟复杂的统计技术并非成功关键，应以顺手而又简单的方法来创造最大的成效，才是企业的目的，不要把方法变成目的，不要迷信复杂的手法，借助统计相关软件协助，会使统计技术更亲切。微调关键八：微调关键八：品质系统兼容性的思考品质系统兼容性的思考 多数企业已有深化于企业内部的质量系统及持续改善系统如ISO-9001、QS-9000、OIT、QCC、TQM等，因此在引进方法时，恐怕与既有的系统不兼容，其实这些都无需忧虑，当企业深入理解方法后，进行若干调整即可
38、与已执行的质量系统相辅相成，且更具质量（改善）系统之威力。微调关键九：微调关键九：汉威汉威(Honeywell)的成功要诀的成功要诀 1.适才适用(The Right People)。2.适当主题(The Right Project)。3.及时确实训练(The Right Training)。4.正确果断的投资建设 (The RightInfrastructure)。结语结语 n 比之TQM、QIT、QCC、TQC虽然相仿，但不可忽略的是它更能掌握到企业成功的关键，使企业更能快速有效扩大绩效，虽然有些品管先进对有些许负面评价，怀疑是否只是葡式蛋塔的激情或是国王的新衣，不过所强调的论点方法，的确
39、值得企业参考，改进自己追求企业成功的步调。不可否认，创新的理论、方法，仍嫌单薄，所以必须实行弹性系统正好用来补强现行深化于企业中的质量系统而相得益彰。本文所谓微调，其实亦意味着轻而易举，方法在企业中推进，乃宜采用一定的步骤，循序渐进，才能将系统有效地植入，深耕于企业之中。运用运用观念找出有益企业之项目观念找出有益企业之项目 的思考模式是以顾客为导向，无论用什么理由来解释企业的存在价值，如果没有了顾客或者是顾客不再光顾，那么企业存在的价值也就没有了。当将外部顾客的声音与内部潜在的缺失，做一适当的整合时，的推行，将更符合一般企业的需求，并足以创造内、外双赢的局面。运用运用观念找出有益企业之项目观念
40、找出有益企业之项目 所谓的意义，是指在短期间内，一百万个（次）的产品（服务）中有0.002个（次）的不良机率（或者是缺陷次数）,然就长期的观测来说，由中间会偏移（大约是1.5个左右）,所以其的产品（或服务）会稍微下降，大约是一百万个（次）产品（服务）中,会有3.4个不良机率（或者是3.4次缺陷次数）。再从质量成本的角度来探讨的问题，传统对质量成本的看法是，我们试图从（内、外部失败成本预防成本）中找出质量的最低总成本。但是新观念，却认为当质量的变异愈小（质量水平愈好),其预防成本曲线会下移,而造成质量总成本低，故降低质量总成本的最好方法是将水平变成水平。根据Marry Harry.Richard
41、 Schroeder所述达成目标的企业,仅需付出营业额做为质量成本,而企业则需付出2025左右,企业比企业的支付成本大约少20左右.以顾客为导向的管理模式以顾客为导向的管理模式 n 的思考模式是以顾客为导向，无论用什么理由来解释企业的存在价值，如果没有了顾客或者是顾客不再光顾，那么企业存在的价值也就没有了。因此，照顾客户，站在客户的立场思考：要提供怎样的产品与服务，才会使客户成功，成为整个的主要考虑。当然，对企业而言，外部顾客的满意很重要，但内部顾客与股东的满意也不能忽视。以以DMAIC贯彻整个管理模式贯彻整个管理模式 n 是一种透过项目的形式，以顾客需求为导向，强调相关统计手法，以数据为依归
42、，经由相关手法的平衡分析，来消除过程中产生及可能产生的缺陷，统一以DMAIC的流程来实施。所谓所谓的的DMAIC是指：是指：n 1.Define（定义）：定义面临的问题与项目计划。2.Measure（量测）：量测现在的表现实况。3.Analyze（分析）：分析造成变异或异常的原因。4.Improve（改善）：提出相关的对策来改善变异或 异常。5.Control（控制）：确立相关的控制变量来确定相 关需求的精确与稳定。就以上的程序而言，似乎与Q.C.Story相似，然而，就其整体的切入点及精神面则截然不同，如果我们没有从顾客（外部顾客、内部顾客等构面）的角度切入思考项目的话，那么，的推行，就跟一
43、般的项目改善（QIT或QCC）没有两样了。项目来源的找出：项目来源的找出：定义面临的问题与项目计划定义面临的问题与项目计划n1.项目来源项目来源就一般状况而言，对于顾客的声音(Voice of Customer,VOC)，直觉上认为就是向我们购买的客户，然而企业的生存却是以利润为导向，在经营管理上，必会面临股东、员工等内部的要求，如同项目方块图所示，从外、内部顾客双构面来了解企业，并在双方间取得平衡，是经营者所需面对的。项目来源的找出：项目来源的找出：定义面临的问题与项目计划定义面临的问题与项目计划n2.外部客户的需求满足外部客户的需求满足 (1)首先须先针对VOC来进行了解，就以下的流程来解
44、释 VOC,并将其转换成关键质量树(Critical To Quality,CTQ)。(2)其次是将CTQ的最下层需求填入表一的纵向面(例如：A、B、C)，再依实际与客户接洽中评价出权重分数。(3)接着将现有的相关流程列表，置放于表一的横向(例如：甲、乙、丙)。(4)再针对流程与CTQ的矩阵，做出一个相关的矩阵表。(5)接着对相关流程的评价评分。(6)依所评价的顺序，列出关键流程。(7)对于横向没有流程支持的CTQ项目及CTQ的实绩与水平点 (Bench Mark,BM)差异太大者予以列表。(8)针对(6)、(7)所列的项目，整理出外部顾客的需求问题。项目来源的找出：项目来源的找出：定义面临的
45、问题与项目计划定义面临的问题与项目计划n3.内部损失的低减（经营成本的低减）内部损失的低减（经营成本的低减）由于企业是由一群股东所组成，对于股东所关心的成本我们也必 须能清楚掌握，并想办法下降。(1)首先须对对象商品的成本做了解。透过8020原理，调查占营业额的80的商品为何(一般而言这个 比例为全机种的20)列表后，接着对相关商品的赤字及未来性 做调查，将找到可降低成本的商品对象。接着对于相关商品的成本结构进行了解。(2)针对各部门做相关的损失调查。对于公司内部的经营管理，一般而言都与相关的管理指标有关，并且很多公司也都有对管理指标的内涵进行损失的调查，在此特 别建议对于内部成本低减的改善，
46、应用损失的角度来了解公司内 部运作的状况。(3)做成成本与损失的矩阵。透过(1).(2)的相关调查了解,将损失与成本及部门做成相关矩阵再 依这些资料拟定出公司未来的方针、目标，并确认其相关的项目.项目来源的找出：项目来源的找出：定义面临的问题与项目计划定义面临的问题与项目计划n4.方案（项目）的列表与项目章程的确认方案（项目）的列表与项目章程的确认 就外部VOC与商品成本降低两方向的分析来确立公司的方针、目标，并根据相关分析资料，确立公司的未来实施的项目，并建立项目章程。当我们将外部VOC的需求与内部潜在的缺失做适当的整合时，对推行将更符合一般企业的需求，并足以创造内、外双赢的局面，也唯有把内部与外部需求同时考虑，才能使企业持续成长，立于不败。
