1、创则智合管理咨询（北京）有限公司创则智合管理咨询（北京）有限公司组织结构设计实施组织结构设计实施方法论方法论创则智合管理咨询（北京）有限公司创则智合管理咨询（北京）有限公司创则智合管理咨询（北京）有限公司目录目录CIV创则咨询公司简介组织结构设计的方法论组织结构设计项目的实施方法创则智合管理咨询（北京）有限公司创则智合管理咨询（北京）有限公司创则智合（创则智合（CIV）是一家矢志于打造植根中国本）是一家矢志于打造植根中国本土的管理咨询品牌土的管理咨询品牌CIV以以“协助中国企业创造世界一流的产品和服务协助中国企业创造世界一流的产品和服务”为使命，为使命，致力于为客户提供最具价值的管理咨询服务致
2、力于为客户提供最具价值的管理咨询服务q由一批既有海外实践又深谙中由一批既有海外实践又深谙中国企业实际的专家发起组建国企业实际的专家发起组建q具有为全球具有为全球100强企业提供服务强企业提供服务的丰富经验和跨国公司管理的的丰富经验和跨国公司管理的实际经验实际经验全球经验全球经验中国实践中国实践q咨询团队已服务多个行业的各咨询团队已服务多个行业的各类企业及政府等上百家客户，类企业及政府等上百家客户，积累了丰富国内企业咨询经验积累了丰富国内企业咨询经验和案例和案例q遵循遵循“深度咨询深度咨询”和和“整合咨整合咨询询”服务模式服务模式q以以“求实、务实求实、务实”为导向，形为导向，形成了注重实效的项
3、目管理和质成了注重实效的项目管理和质量保证体系量保证体系创则智合管理咨询（北京）有限公司创则智合管理咨询（北京）有限公司CIV致力于为行业重点企业（石化系统、电力系统、致力于为行业重点企业（石化系统、电力系统、房地产建筑、电信运营等）提供全方面的管理咨询服房地产建筑、电信运营等）提供全方面的管理咨询服务务 ITIT管理管理 流程优化流程优化 渠道管理优化渠道管理优化 供应链管理供应链管理 人力资源规划人力资源规划 岗位和薪酬设计岗位和薪酬设计 绩效考核绩效考核 能力素质管理能力素质管理 人才测评人才测评 管理培训管理培训 实现价值实现价值 全面预算管理全面预算管理 财务内控管理财务内控管理 全
4、面风险管理全面风险管理 重大项目风险管理重大项目风险管理 保护价值保护价值 公司战略规划公司战略规划 公司组织管控公司组织管控 业务与职能战略业务与职能战略 战略投资与并购战略投资与并购 重大决策支撑重大决策支撑 创造价值创造价值战略、组织与管控战略、组织与管控风险管理风险管理营销与品牌管理营销与品牌管理流程与供应链流程与供应链人力资源与企业文化人力资源与企业文化人才测评与管理培训人才测评与管理培训创则智合管理咨询（北京）有限公司创则智合管理咨询（北京）有限公司依据客户的需求，我们提供全方面的管理咨询服务，依据客户的需求，我们提供全方面的管理咨询服务，并提供相关的变革方案建议和实施支撑并提供相
5、关的变革方案建议和实施支撑变革咨询（方案实施支持）变革咨询（方案实施支持）核心能力确定战略选择和行动计划公司治理结构的设计组织架构设计管控模式设计人力资源规划岗位/薪酬绩效管理能力素质管理企业文化流程优化重组全面预算管理供应链管理信息系统规划及管理细分市场与业务定位品牌价值管理渠道优化产品管理分销体系建设全面风险管理重大项目风险管理内控管理风险内控管理风险内控管理营销与品牌管营销与品牌管理理流程与供应链流程与供应链人力资源与企人力资源与企业文化业文化战略、组织战略、组织与管控与管控人才测评员工发展领导力与执行力培训营销培训人才测评与管人才测评与管理培训理培训创则智合管理咨询（北京）有限公司创则
6、智合管理咨询（北京）有限公司核心能力确定战略选择和行动计划公司治理结构的设计人力确认和价值定位考核和激励机制设计人力资源流程设计集团财务管理体系预算管理资金管理流程战略成本管理建立支撑企业战略的IT整体战略评估IT的价值，投资有效性，IT项目实施IT系统运营和绩效动力和阻力分析对策及变革计划协助变革计划的执行战略具体化战略具体化Strategy Articulation业务模型设计业务模型设计人力资源管理人力资源管理123财务管理体系财务管理体系IT规划管理规划管理变革管理变革管理456管理模式和组织架构核心业务流程绩效和监控体系CIV目前提供的管理咨询服务主要包含如下六大方面目前提供的管理咨
7、询服务主要包含如下六大方面创则智合管理咨询（北京）有限公司创则智合管理咨询（北京）有限公司CIV咨询服务咨询服务 战略具体化战略具体化管理层对未来具有方向性的但模糊的认知，每个人对战略的理解都不一样关于竞争策略、客户和市场策略、采购和供应策略、产品和投资策略、人才策略等都缺乏严密的分析，基本上是想当然或者走着瞧对于战略设想缺乏具体可操作和可监控的行动计划和责权利机制我们运用战略分析的标准框架，通过与客户的专题研讨，验证客户关于战略的前提和假设，协助客户明确企业的远景/使命/价值观，明确企业的发展方向和具体目标基于对中国企业的深刻理解，我们协同客户围绕各个战略侧面进行专题研讨，提升管理层对公司战
8、略的集体思考的能力，推进管理层就战略和资源配置达成共识协助客户制定战略实施的行动计划和责权利机制，提升战略执行的能力交付成果：根据研讨会整理而成的战略具体化报告，核心目的是协助管理层达成战略共识创则智合管理咨询（北京）有限公司创则智合管理咨询（北京）有限公司CIV咨询服务咨询服务 业务模型设计业务模型设计企业的业务模型主要是沿袭了传统的习惯、模仿竞争者的做法，或者遵循了领导者的经验，缺少适应环境变化的灵活性，缺乏创新性和主导性基础管理薄弱，企业的管理模型、业务流程、岗位体系、绩效考核和激励机制，从来没 有进行过系统的整合，有令不行、有禁不止，导致企业资源的浪费、员工和客户的流失通过价值链分析的
9、方法，协助管理层突破传统观念的束缚，创新企业的业务模型根据企业新的业务模型，确定资源配置原则和组织设计标准，建立组织设计的框架协助客户研讨关键业务流程的问题和改善机会，建立新的流程和岗位体系以及人员配置协助客户根据公司的战略和关键业务流程确定关键绩效指标，建立绩效管理的流程协助客户建立持续创新的环境和机制，通过知识转移提升管理层的管理和持续改进能力交付成果：业务模型/组织/流程/岗位/绩效体系报告，更重要的是观念的转变和能力的提升创则智合管理咨询（北京）有限公司创则智合管理咨询（北京）有限公司CIV咨询服务咨询服务 人力资源管理人力资源管理管理层意识到人才的重要性，也有一些激励措施，然而人的积
10、极性和生产率始终难以提高企业也制定了许多流程/规章/制度/职责/手册，可是认真执行的很少，管理层束手无策人力资源部也了解到一些关于岗位设计/考核/薪酬设计的方法，似乎根本不解决问题对于公司的重要改革和变革行动，人力资源部的参与和支持都十分有限我们协助客户跳出思维的局限，人力资源管理的目标不是人，而是协助公司战略的实现协助客户确定面向企业变革的人力资源管理的定位，如作为战略的支持者、变革的推动者、员工关系专家等角色，针对这些目标，确定人力资源的重点和现状差距协助客户建立有针对性的人力资源管理体系：人力资源战略、岗位设计/描述/评估、薪酬/奖金/福利/激励、员工招聘/任用/发展、职业生涯/继任计划
11、、信息系统等交付成果：上述人力资源管理体系报告，要点在于将人力资源管理融入企业的变革之中创则智合管理咨询（北京）有限公司创则智合管理咨询（北京）有限公司CIV咨询服务咨询服务 财务管理财务管理企业的业务范围和规模持续增大，财务管理仍主要集中于事务处理，无法为公司发展提供决策支持/风险管理/绩效管理/全程供应链成本管理，财务组织和人员技能没有明显改善由于缺乏信息系统的支持，对下属企业的运营缺乏准确及时的了解，甚至处于失控状况财务人员的服务意识还比较淡漠，对下属企业的监督/辅导/支持不够我们协助客户建立集团公司的财务管理模式，评估财务共享服务中心的潜力和机会重组或优化财务管理的关键流程，特别是计划
12、/预算/绩效管理、投资/资产/资金管理、供应链成本管理、价值链/盈利能力分析基于关键流程，评估信息系统的需求，协助制定财务系统实施策略和选型建议评估财务人员的技能差距，制定培训计划，并组织有关资源进行关键技能的培训交付成果：财务管理的组织/流程/方法/系统建议，最终目的是协助提升财务管理的能力创则智合管理咨询（北京）有限公司创则智合管理咨询（北京）有限公司CIV咨询服务咨询服务 信息战略和规划信息战略和规划在信息化方面投资很多，见到的效益却很少；信息化如何带动工业化，管理层感到很困惑“黑洞”效应给未来的信息化罩上了一层阴影，企业迟迟不敢决策，造成了机会的损失信息化越来越复杂，到底如何实施和应用
13、ERP/CRM/SCM/CPC/EIP/eBusiness管理层中的多数对信息技术不熟悉，经常是敬而远之，或者略有抵触我们通过管理层访谈和企业典型案例剖析，了解企业对信息化的顾虑、实施信息化的风险以及潜在的阻力，举办专题研讨会，坦诚而深入地与管理层研讨信息化的风险和机遇针对风险和阻力，组织信息化应用(不是技术)专题培训，提升管理层的参与能力针对机遇和潜力，与管理层研讨改善业务的信息化解决方案，制定信息化应用战略和发展规划，并协助客户选择应用软件，了解系统实施的关键点、难点、以及管理层的参与计划交付成果：信息化战略和规划报告，关键是对管理层的培训和教育，协助达成信息化共识创则智合管理咨询（北京）
14、有限公司创则智合管理咨询（北京）有限公司我们的服务我们的服务 变革管理变革管理面临内忧外患，每个人都期待着变革，然而许多变革的努力随着领导者的变迁而半途而废，或者因为员工的抵制以失败告终；面对大规模的企业变革，无从下手或者难以控制风险不成功的变革历史导致了大家对变革信心的下降，表现出对变革的冷漠和本能的抵触聘请了外部顾问协助进行流程重组/组织再造/信息化建设，仍然难以保证变革的成功我们与客户分享中国企业变革的经验和教训，以及国际上通行的变革管理的方法和观念协助客户全面分析变革的准备程度，以及潜在的阻力因素，制定变革的策略和计划，包括增强变革领导能力的计划、提升员工变革技能的计划、降低员工变革阻
15、力的计划协助客户在变革的过程中，执行变革管理的计划，识别和克服障碍，稳健地推进企业变革交付成果：领导参与计划/沟通计划/培训计划/考核和激励计划/员工参与计划等，最主要的目标是通过变革管理的手段逐步提升领导和参与企业变革的能力创则智合管理咨询（北京）有限公司创则智合管理咨询（北京）有限公司以客户为中心的流程型企业管理创新的重要手段-CMCM发展思路机制创新技术创新管理创新流程设计组织变革IT应用业务流程设计的项目目标业务流程设计的项目目标国际综合国际综合竞争力竞争力创则智合管理咨询（北京）有限公司创则智合管理咨询（北京）有限公司目录目录CIV创则咨询公司简介组织结构设计的方法论组织结构设计项目
16、的实施方法创则智合管理咨询（北京）有限公司创则智合管理咨询（北京）有限公司组织结构的设计受到目标、环境、人员多种权变因组织结构的设计受到目标、环境、人员多种权变因素的影响，不存在一种绝对素的影响，不存在一种绝对“最佳最佳”的组织结构模的组织结构模式式组织结组织结构设计构设计组织目组织目标标技术技术组织规组织规模模环境变化环境复杂性随着技术的复杂性、生产能力等的提高，管理幅度和集权分权等组织管理因素将面临着新的变化和新的要求组织规模扩大，管理体制会依次面临领导危机、自主危机、控制危机，促使组织结构不断发生变化员工的价值观、态度、期望、能力等都会对组织结构的设计造成影响组织环境组织环境人员与人员与
17、文化文化以公司发展目标为导向，以提高业务运作能力和职能管理能力为主要手段，通过完善以公司发展目标为导向，以提高业务运作能力和职能管理能力为主要手段，通过完善公司管理模式，解决组织管理的关键问题，提高公司价值创造能力，打造公司核心竞公司管理模式，解决组织管理的关键问题，提高公司价值创造能力，打造公司核心竞争力。争力。组织设计组织设计的目标的目标创则智合管理咨询（北京）有限公司创则智合管理咨询（北京）有限公司组织结构设计工作和其他管理系统有着密切的逻辑组织结构设计工作和其他管理系统有着密切的逻辑关系，需要确保各模块相互匹配关系，需要确保各模块相互匹配组织结构方案组织结构方案绩效考核和激励机制的设计
18、组织结构的具体设计：部门职能、岗位设置及职责描述组织设计的基本目标组织设计的基本原理新组织需解决的主要问题愿景和战略对组织体系的要求公司的愿景和战略公司的组织现状细化设计要求考核和激励支持部门职能的履行流程设计决定执行流程的主体和程序明确各部门在管理流程中的职责要求考核和激励支持流程的执行和高效依托流程保障考核和激励的执行创则智合管理咨询（北京）有限公司创则智合管理咨询（北京）有限公司在组织结构设计中关键之一是需要理清母子公司之在组织结构设计中关键之一是需要理清母子公司之间的责权划分间的责权划分母子公司责权划分母子公司责权划分战战略略管管理理责责权权划划分分投投融融资资及及审审计计责责权权划划
19、分分人人力力资资源源管管理理责责权权划划分分品品牌牌管管理理责责权权划划分分技技术术管管理理责责权权划划分分信信息息化化管管理理责责权权划划分分经经营营协协调调责责权权划划分分企企业业文文化化建建设设责责权权划划分分创则智合管理咨询（北京）有限公司创则智合管理咨询（北京）有限公司在职权划分中需要遵循的原则在职权划分中需要遵循的原则原则二：依据管理流程原则二：依据管理流程原则一：遵循治理结构原则一：遵循治理结构原则四：控制风险因素原则四：控制风险因素原则五：提高管理效率原则五：提高管理效率原则三：实现权责匹配原则三：实现权责匹配母子公司之间的责权划分需要遵循公司法人治理结构的要求按照管理和业务的
20、运作流程进行权责划分职权划分要有权有责，责权对等，确保目标实现职权划分要利于防范风险，保障收益，实现集团利益最大化责权划分应清晰、明确，以利于管理效率提高创则智合管理咨询（北京）有限公司创则智合管理咨询（北京）有限公司组织结构中的各种结构关系对企业的运营效率和目组织结构中的各种结构关系对企业的运营效率和目标控制有重要的影响标控制有重要的影响职能结构职能结构完成战略目标所需的各项工作及其比例和关系层次结构层次结构各管理层次的构成（纵向结构）部门结构部门结构各管理部门的构成（横向结构）职权结构职权结构各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系组织结构组织结构战略定位与管理模式战略定位与管理模式
21、目标原则层级原则有效幅度原则分工协调原则执行与监督分离原则统一指挥原则集权与分权原则责权利相结合原则原原 则则运营成本工作效率满足客户需求的方式员工的行为方式举 例对企业运营有重要影响组织结构应符合基本原理，由此形成职能结构、层次结构、部门结构及职权机构，通过组织结构对企业内部运营及工作效率等方面产生影响创则智合管理咨询（北京）有限公司创则智合管理咨询（北京）有限公司适度的职能专业化分工和职能分解需要达到一个最适度的职能专业化分工和职能分解需要达到一个最优平衡点优平衡点组织设计的原则组织设计的原则：根据业务特征和价值链，梳理各项职能，在保证协调顺畅的前提下设立专业职能部门，增强部门活力。细管理
22、效率管理效率分工程度分工程度高最优点部门划分太粗，会导致一些管理职能缺失。部门划分过细，会导致机构臃肿，协调难度加大恰当的职能设计，可以恰当的职能设计，可以提高组织效率提高组织效率基本职能基本职能设计设计根据组织设计的相关变量，如环境、目标、技术、规模等特点加以调整，确定本组织应具备的基本职能关键职能关键职能设计设计根据组织的任务和战略，在基本职能中找出对实现企业战略起关键作用的职能，如：燃料采购、电力营销、发电生产、安全管理、技改管理等关键职能职能分解职能分解将确定的基本职能和关键职能逐步细化为两级职能、三级职能等，从而为各个管理层次、部门、职务以至岗位规定相应的管理职责组织设计的过程既是寻
23、找最优点的过程创则智合管理咨询（北京）有限公司创则智合管理咨询（北京）有限公司目录目录CIV创则咨询公司简介组织结构设计的方法论组织结构设计项目的实施方法创则智合管理咨询（北京）有限公司创则智合管理咨询（北京）有限公司步骤一：对公司现有组织体系从三个层次进行整体步骤一：对公司现有组织体系从三个层次进行整体评估评估组织体系评估的三个层次层次层次1公司治理结构公司治理结构 政府 集团 董事会层次层次2组织结构组织结构 结构 职能 岗位设置 人员安排层次层次3下属控股下属控股/参股企业的管理和控制模式参股企业的管理和控制模式 管理模式 效果 管理幅度 企业文化 系统创则智合管理咨询（北京）有限公司创
24、则智合管理咨询（北京）有限公司步骤二：对组织结构的现状将从六个主要方面进行步骤二：对组织结构的现状将从六个主要方面进行评估评估组织结构组织结构结构沟通企业文化系统职能和岗位设置管理幅度组织结构评估创则智合管理咨询（北京）有限公司创则智合管理咨询（北京）有限公司步骤三：设计整体的组织架构，并在设计过程中考步骤三：设计整体的组织架构，并在设计过程中考虑良好的过渡以保证可操作性虑良好的过渡以保证可操作性2 2001 Bexcel.All rights reserved.目目前前的的组组织织结结构构图图科研副所长科研副所长所办所办生产副所长生产副所长总工程师总工程师工模具车间工模具车间批量机加工车间批
25、量机加工车间玻璃钢车间玻璃钢车间电器车间电器车间动力设备车间动力设备车间机加工车间机加工车间印刷车间印刷车间第一研究室第一研究室第二研究室第二研究室第九研究室第九研究室第十研究室第十研究室试制车间试制车间情报资料室情报资料室科研处科研处生产处生产处财务处财务处物流处物流处企管办企管办销售处销售处技质处技质处人事劳资人事劳资保卫、车队保卫、车队玉河集团办公室玉河集团办公室食堂、招待所食堂、招待所卫生绿化、武装卫生绿化、武装行政、基建房产行政、基建房产直接领导业务指导.所长、书记所长、书记政治处政治处282001 Bexcel.All rights reserved.过过渡渡组组织织结结构构科研副
26、所长科研副所长行政处行政处生产副所长生产副所长工艺科工艺科一车间一车间二车间二车间设备动力科设备动力科无人机研究室无人机研究室训练器材研究室训练器材研究室基础技术试验室基础技术试验室试制车间试制车间财务处财务处印刷厂印刷厂计划物流处计划物流处总务科总务科各仓库各仓库武保科武保科基建房产科基建房产科科研办公室科研办公室生产办公室生产办公室副所长副所长市场科市场科训练器材销售科训练器材销售科技质处技质处无人机销售科无人机销售科行政副所长行政副所长所长、书记所长、书记所办、玉河办所办、玉河办人力资源处人力资源处采购科采购科政治处政治处企管办企管办21 2001 Bexcel.All rights r
27、eserved.未来组织结构建议未来组织结构建议（准事业部制）（准事业部制）所长、书记所长、书记无人机副所长无人机副所长行政处行政处训练系统副所长训练系统副所长武保科武保科印刷厂印刷厂人力资源处人力资源处总务科总务科基建房产科基建房产科副所长副所长技质处技质处所办所办行政副所长行政副所长训练系统车间训练系统车间训练系统研究室训练系统研究室训练系统营销科训练系统营销科物流处物流处设备动力科设备动力科财务处财务处无人机研究室无人机研究室无人机生产车间无人机生产车间无人机营销科无人机营销科政治处政治处企管办企管办现有的组织结构图过渡的组织结构图未来的组织结构图未来的组织结构图x案例参考案例参考创则智
28、合管理咨询（北京）有限公司创则智合管理咨询（北京）有限公司步骤四：步骤四：根据组织结构，明晰各个部门及各业务板根据组织结构，明晰各个部门及各业务板块的功能职责块的功能职责集团总部职能集团总部职能进行集团总体战略规划不稳定业务战略的制定和实施指导事业部重大投资项目的审定、集团层面的资本运作发展新业务、促进各业务的协同效应向业务单元提供部分共享的中央服务、高级人员考核投资管理部职责投资管理部职责 负责对事业部重大投资项目的辅助决策和后续监督 对不稳定业务单元的业务战略制定、业务运作指导及内部管理指导财务部职责财务部职责牵头制订集团和事业部战略预算体系负责财政金融有关事宜，对集团提供全面的会计和财务
29、服务对事业部进行财务监督和控制人力资源部职责人力资源部职责制订集团人力资源战略及实施计划指导下属事业部的人力资源规划对子业务单元高层人员实施管理与激励审计审计/法务部职责法务部职责 对集团各独立核算的事业部进行审计监督，确保集团总部利益 作为集团高层领导的法务参谋，负责整个集团的法律事务的支持并购部职责并购部职责 开展兼并收购业务，利用兼并收购等各种资本运作手段实现集团收益的超常规发展总裁办职责总裁办职责负责整个集团的行政管理工作集团与下级子业务单元间的信息交流负责整个集团的品牌运作负责整个集团信息中心建设x客户举例客户举例创则智合管理咨询（北京）有限公司创则智合管理咨询（北京）有限公司步骤五
30、：进行工作岗位分析，作为人员定编的基步骤五：进行工作岗位分析，作为人员定编的基础础岗位分析内容岗位分析内容注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考创则智合管理咨询（北京）有限公司创则智合管理咨询（北京）有限公司步骤六：根据岗位分析的结果对公司总部的职能步骤六：根据岗位分析的结果对公司总部的职能部门定岗定编部门定岗定编示意示意注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考定岗定编原则定岗定编原则 公司劳动分工与协作的需要 公司不断提高生产效率，增加产出的需要 员工在安全、健康、舒适的条件下从事生产劳动的生理上、心理上的需要定岗定编需要考虑的因素定岗定编需要考虑的因素 岗位设
31、置的数目是否符合最低数量原则，即是否以尽可能少的岗位设置承来完成尽可能多的工作任务 所有岗位是否实现了有效配合，是否足以保证组织的总目标、总任务的实现 每一个岗位是否在组织中发挥了积极效应，它与上下左右之间的关系是否协调 组织中的所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化原则创则智合管理咨询（北京）有限公司创则智合管理咨询（北京）有限公司步骤七：步骤七：制订集团层面的组织管理文件，其中，职制订集团层面的组织管理文件，其中，职位说明书是明确职责、汇报体系和流程落实的关键位说明书是明确职责、汇报体系和流程落实的关键其它工作决策支持员工培养组织和管理下辖各部门的正常运作；审核销售业务合同，控制库存金
32、额推进营销数据库的建设、各类承报、营销报告组织管理 .拟订公司中、短期营销计划（营销策略、销售指标、销售利润和资金回笼等），经公司批准后组织实施.计划预算、策略制定具具体体工工作作描描述述职 位代 码职 位名 称 部部部门主管公司营销工作，实现品牌建设、营销网络、服务模式，开发客户资源，提升客户忠诚度和满意度，降低风险，实现公司整体营销目标。工工作作目目标标生 效日 期批准审 核编制下 属职 位制造总监、行政总监等平 行职 位总经理直接上级文 件编 号 总监职位说明书总监职位说明书浙江浙江 公司人力资源管理文件公司人力资源管理文件生效日期批准审 核编制监督参与负责（编号）流程，流程（编号）流程
33、，流程（编号）流程，流程监督流程参与流程负责流程其它技能知识有三年以上相关行业总监职位的经验 经验 大学本科以上或相当学历并具有企业管理及营销管理知识教育程度任任职职资资格格流程责任执行时间批准者签名直 接上 级签 名任职者签名文 件编 号 总监职位说明总监职位说明书书浙江浙江 公司人力资源管理文件公司人力资源管理文件举例：某公司某职位说明书举例：某公司某职位说明书与主要流程建立接口明确任职资格公司战略目标体现明确职责和重点工作说明汇报关系说明汇报关系与任职者沟通落实创则智合管理咨询（北京）有限公司创则智合管理咨询（北京）有限公司编制职务说明书也是建立有效的薪酬激励和考核体编制职务说明书也是建立有效的薪酬激励和考核体系的基础系的基础编写职务说明书编写职务说明书设计考核体系设计薪酬体系根据部门职责和管理流程，确定岗位职责明确岗位职责，是进行绩效考核的前提设计完整的考核体系对员工的绩效进行考核，及时检测目标完成情况设计更有激励效果的薪酬结构通过绩效考核与薪酬的挂钩，调动员工积极性创则智合管理咨询（北京）有限公司创则智合管理咨询（北京）有限公司
