1、职位评估体系介绍HR&ODDec 12,2004第1页，共45页。内容 职位分析 职位评估 IPE评估体系2第2页，共45页。职位分析什么是工作(Job)什么是职位(Position)什么是工作分析或职位分析为什么要做工作分析或职位分析工作描述书或职位描述书3第3页，共45页。工作和职位某员工承担的一系列任务(task)构成一个职位(position)，相同的职位构成工作(job)，大致相同的工作组合形成职业(occupation)，或职群(job family)OccupationJobDuties&ResponsibilitiesTasksTask Elements4第4页，共45页。工作
2、和职位Accountable for the recording,typing,dissemination and maintenanceSet up a filing system for the department.File incoming documents according to alphabetical order.Example:秘书秘书w Responsibilityw Taskw Task ElementWhen two employees are employed as secretaries and their duties and responsibilities
3、are essentially the same,there are two secretarial positions but only one secretarial job.5第5页，共45页。职群什么是职群？具有相同或相近工作性质的一组职位，如售后工程、研发、财务等需要不同层次的技能和经验,具有不同层次的职责或工作条件,如初级工程师、高级工程师6第6页，共45页。职群-例研发系列软件硬件检验市场系列产品推广 市场调研销售系列直接销售渠道销售客户服务系列 安装/维护 工程和技术支持 项目管理支持系列 财务 信息系统 人力资源 行政管理 供应管理 法律 税务 投资关系行政/文书系列7第7页
4、，共45页。什么是工作/职位分析工作分析(Job Analysis)是为了对工作进行描述而进行的一系列收集、证明和分析信息的过程。工作分析描述的是工作内容或职责、员工资格要求信息收集的方法访谈观察工作日志问卷调查8第8页，共45页。职位描述书职位描述(Job Description)，是以文字形式将工作分析过程中收集的信息进行整理和展现职位描述的内容职位名称职位目的或工作概括与他人的关系主要工作职责资格要求9第9页，共45页。职位描述的应用招聘绩效管理薪酬培训和发展10第10页，共45页。工作评估什么是工作评估为什么要做工作评估工作评估方法Mercer IPE方法11第11页，共45页。什么是
5、工作评估工作评估或职位评估(Job Evaluation)是为一个组织制定职位结构而系统地确认各职位相对价值的过程评估是以工作内容、所需的技能、对组织的价值为基础的工作评估部分地反映出各个职位在管理层心目中的价值和先后次序，指明组织重视员工工作的哪一个方面，以及哪些方面有助于组织的战略与成功根据各种工作的相对价值差异，确立相应的工资差异。通过基于职位评估而建立的工资结构，可以增加内部报酬的公平性12第12页，共45页。工作评估的方法职位排序法职位分类法因素比较法要素计点法非量化评估、对非量化评估、对职位整体进行评职位整体进行评估估量化的评估、对职量化的评估、对职位要素进行评估位要素进行评估在职
6、位间进行比较在职位间进行比较职位与特定的级别标职位与特定的级别标准进行比较准进行比较比较方法比较方法量化程度量化程度/评价对象评价对象13第13页，共45页。职位排序法根据一些特定的标准，如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等，对各个职位的相对价值进行整体比较，进而将职位按照相对价值的高低排列出一个次序优点是简单快捷，容易被理解，省时省力省钱缺点是带有一定的主观性，评估者多依据自己对职位的主观感觉进行排序。无法准确地得知职位之间的相对价值关系。只能用于规模较小的组织14第14页，共45页。职位排序法-交替排序法交替排序法职位职位排序排序名称 最有价值的职位剪刀工焊接工电工电工机械工焊接工碾磨工接
7、待员接待员 最没有价值的职位15第15页，共45页。职位排序法-配对比较排序法配对比较排序法电工电工机械工机械工焊接工焊接工碾磨工碾磨工接待员接待员剪刀工剪刀工最终结果最终结果电工电工电工电工电工电工电工电工剪刀工剪刀工剪刀工剪刀工剪刀工剪刀工电工电工焊接工焊接工焊接工焊接工焊接工焊接工焊接工焊接工焊接工焊接工焊接工焊接工机械工机械工机械工机械工机械工机械工碾磨工碾磨工碾磨工碾磨工剪刀工：剪刀工：3电工：电工：4机械工：机械工：2焊接工：焊接工：5碾磨工：碾磨工：1接待员：接待员：0焊接工焊接工电工电工剪刀工剪刀工机械工机械工碾磨工碾磨工接待员接待员16第16页，共45页。职位分类法通过制定一
8、套职位级别标准，将职位与标准进行比较，然后将各个职位归到各个级别中优点是简单快捷，容易被理解，可以对大量的职位进行评估缺点是难于将标准细化，只能得出一个职位归在哪一个等级中，不清楚职位之间的量化关系，较难应用到薪酬体系中17第17页，共45页。职位分类法等级等级等级描述等级描述 例行的事务：按照既定的程序和规章工作；处在主管人员的直接 监控之下；不带有技术色彩2 需要一定独立判断能力的职位：具有初级的技术水平；需要一定 的经验；需要主管人员监督3 中等复杂程度的工作：根据既定的政策、程序和技术，能独立思考；需要接受专业训练并具备一定的经验；无需他人监督 复杂工作：独立做出决策；监督他人工作；需
9、要接受高级的专业训 练和较丰富的经验18第18页，共45页。因素比较法一种量化的方法，是对职位排序法的一种改进职位排序法是从整体的角度对职位进行比较和排序，而因素比较法是选择多种报酬因素，按照各种因素分别进行排序首先选择一些组织中工作内容相对稳定的、具有市场公认工资水平的职位做为基准职位。基准职位的薪酬水平是固定的，其他职位的薪酬水平将据此来确定和调整优点是可以得到职位的具体的报酬金额需要注意的是必须根据市场上工资水平的不断变化，及时调整基准职位的工资水平19第19页，共45页。因素比较法 A、B、C是基准职位，市场工资水平分别是1000元、2000元3600元；职位X是待评估职位。将该职位与
10、3个基准职位进行比较，得出X的元工资为2700元责任大小所需技能任务难度工作环境财务影响因素工资100元/月200元/月300元/月400元/月500元/月600元/月700元/月800元/月职位A职位A职位A职位A职位A职位B职位B职位B职位B职位B职位C职位C职位C职位C职位C职位职位X职位职位X职位职位X职位职位X职位职位X20第20页，共45页。要素计点法选取若干关键性的要素，并对每个要素的不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值，也称点数按照要素对职位进行评估，得到每个职位的总点数，以此决定职位的级别和薪酬水平目前运用最广泛的一种工作评估方法21第21页，共45页。伟世顾问的职
11、位评估体系 伟世顾问公司(William Mercer)的IPE职位评估体系属于要素计点法 许多国际知名公司运用IPE体系22第22页，共45页。伟世顾问的职位评估体系职责规模职责规模（Size of Responsibility）对企业的影响（Impact on Organization）监督管理（Supervision）职责范围职责范围（Scope of Responsibility）职责范围（Area of Responsibility）人际沟通（Interaction）工作复杂度工作复杂度（Job Complexity）任职资格（Qualification）解决问题难度（Problem
12、 Solving）环境条件（Environment Conditions）23第23页，共45页。IPE的分数Impact on OrgSupervisionArea ofResponsibilityInteractionQualificationProblem SolvingEnvironmentalConditions5468101051801010901518010130103024第24页，共45页。IPE系统七个因素的比重40%9%13%8%16%11%3%对企业的影响监督管理职责范围沟通技巧任职资格解决问题难度环境条件25第25页，共45页。IPE七个因素的纬度ImpactSize
13、NumberKindIndependenceDiversityBuz UnderstandingFrequencyAbilityOrg FrameEducationExperienceInnovationOperationalRiskEnvironment对企业的影响对企业的影响监督管理监督管理责任范围责任范围人际沟通人际沟通环境条件环境条件解决问题难度解决问题难度任职资格任职资格26第26页，共45页。1、对企业的影响 企业规模(Size)营业额 员工人数 对企业的影响力(Impact)27第27页，共45页。企业规模(Size of Organization)职位对企业的影响随着机构的规模
14、改变机构的人数，企业总人数机构的营业规模机构的性质 高增值(high value added），生产 中等增值(medium value added），装配低增值(low value added），零售 资产公司(asset companies），银行额外值(premium value）,保险公司28第28页，共45页。对企业的影响力(Impact)在职位评估中占很大比重在机构的同一层次，职位越多，职位的影响越小衡量职位对企业短期及长期的影响由机构的上层开始评估职位的影响29第29页，共45页。对企业的影响力Head of Organization（A-level）Staff Function
15、（B-Level）Business Unit（B-Level）(D-level and below)机构规模Job Area（C-Level）30第30页，共45页。对企业的影响力OrganizationFunction/BUPosition主要相当一些有限主要相当一些有限主要相当一些有限121110998766543级别级别B Level PositionC Level PositionD Level Position31第31页，共45页。2、监督管理(Supervision)下属人数(Number)下属类别(Kind)32第32页，共45页。下属人数(Number of Subordin
16、ates)包括所有监督的职员，包括直接的和间接的下属当下属向两个上级汇报时，将这类下属的人数除二33第33页，共45页。下属类别(kind of Subordinates)4213H2HHSHSSSHSHSHHS:subordinates with specialized activities:analyses,techniques.H:subordinates with homogeneous activities:current and basic.:correct degree level34第34页，共45页。3、职责范围(Area of Responsibility)独立性Indep
17、endence(7 degrees)多样性Diversity(10 degrees)营业知识面Business Understanding(5 degrees)35第35页，共45页。多样性(Diversity)级别级别 DegreeDegree领导一个机构 Lead an organization领导几个业务部门或支持部门Lead several functions/units领导一个业务部门或支持部门Lead a function/unit在不同的部门担任几个不同的工作Diverse activities within different func/units在一个部门担任不同的工作 Di
18、verse activities within a func/units在一个部门担任几个相似的工作 Several similar activities within a func/unit在一个部门担任少数极其相似的工作Similar activities within a func/unit在一个部门担任重复性的工作Same activities within a func/unitOrganizationBusiness UnitFunctionFunctionDepartmentPosition36第36页，共45页。独立性(Independence)级别级别 DegreeDegre
19、e公司外 outside the organization集团董事会控制Corp BOD control公司内 Within the organization集团CEO控制Corp CEO control5 战略目标成就控制 Strategic achievement control4实施后控制control after delivery3关键点控制control through checkpoint2步骤控制step by step control时刻受控制1permanent controlXXXXXXXXXXXXXXXXXXX37第37页，共45页。独立性(Independence)级别
20、级别 DegreeDegree咨询集团董事会后，任职人为集团制定全面的目标和政策set overall targets and policies for the corporation in consultation with the Board为机构决定做什么、为何做、何时做、哪里做和如何做decide what,why,when,where and how to do for the organization5在部门内决定做什么、为何做、何时做、哪里做和如何做decide what,why,when,where and how to do within the function主管确定目标
21、后，任职人独立实施和负责实施的结果 plans how to attain the goal set and is responsible for independent implementation of results主管决定做什么和何时做，并在主要环节进行监督 Superior decides what and when to do,and checks at certain stages主管决定做什么、何时做和如何做，并在每一个环节进行监督Superior decides what,when and how to do,and control from time to time工作过程
22、分明，做什么、为何做、何时做、哪里做和如何做都清楚说明并受监督What,why,when,where and how to do the job are clearly defined and supervised38第38页，共45页。营业知识面(Business Understanding)1234345机构机构 Organization市场市场 Market39第39页，共45页。4、人际沟通(Interaction)能力能力(Ability)频率频率(Frequency)内外用处内外用处(Frame)决策决策(Decision)谈判谈判(Negotiation)沟通沟通(Communi
23、cation)321每天时常偶尔321外部内部外部内部外部内部外部内部外部内部外部内部外部内部外部内部外部内部321321212121212121212121每天时常偶尔每天时常偶尔40第40页，共45页。5、任职资格(Qualification)学历（Education）最低限度的学历要求经验（Experience）相关的实际经验不能按工作年数评估，应按职位所需的知识和技术程度来评估41第41页，共45页。6、问题解决(Problem Solving)问题解决的复杂性（Operational/Administrative）问题解决的创造性（Innovative）42第42页，共45页。问题解
24、决的复杂性横跨几个机构横跨整个机构预测中存在未来不确定的各种变量，需对复杂的变量和结果带来的影响进行调查，例如调查准确性、收入预测、成本、职位、应对措施等预测 调查是否对会结果产生影响，例如收入、成本、应对措施有几种选择方案，需要进行分析有两个选择例行公事，遵循指示注：问题解决的复杂性随着职位的范围和规模而增加43第43页，共45页。问题解决的创造性科学技术的新发明市场上的新开发依靠外部力量的帮助，创造新技术或新方法依靠内部力量的帮助，创造新技术或新方法在部门内部，对工具、技术和方法进行改进在工作范围内，对工具、技术和方法进行更新1不需要改进注：问题解决的创造性与职位的范围和规模没有直接关系44第44页，共45页。7、环境条件(Environment Conditions)环境(Environment)对体力、精神和技术工具有无特别要求风险(Risk)政局稳定的风险和工伤风险45第45页，共45页。
